讲义采购成本控制谈判技巧与供应商管理二天课程讲义

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1.等待开价----任何情况下，采购方决不主动开价 2.确定谈判目标—获得怎样的价格、服务、交货期、货款支付期等 3.突击学习,立体剖析----谈判标的的相关内容，融会贯通，分析价格之外的可谈内容 4.充分预测----侧面了解/行业口碑----价格、质量、交货期，预测未来价格走势 5.初始态度----不给予对方任何想像的空间，谈判的目标态度不能泄露 6.让步方式的把握----隐藏自己的观点与想法；分步进行,留足自己手上的筹码! 7.准备二种以上方案----适时将准备充分的变通方案推出,在二种或二种以上方案中让对方选择 8.谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略 —尤其当谈判者地位处于劣势时，前期外围工作将决定成败
废品成本
控制检测成本
运输成本
库存成本
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采购的含义
■有选择的购买满足所需要的 ■合适的质量 The Right Quality ■合适的数量 The Right Quantity ■合适的价格 At the Desired Price ■合适的送达地点 Delivery to the Right Place ■合适的到货时间 Delivery/Performance on Time 的商品或服务
横向
纵向
上下
A．与采购有关的内部沟通
B．为完成采购任务的部门间沟通
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谈判是特定情况下的沟通
谈判从各方接触开始即已进行
对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入 防范靠的是经验与智谋 没有永远的赢家，也没有永远的输家
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一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。
分清“红脸”与“白脸”
谈判者
看得见 ？
看不见 ？
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人 —扫除阻碍谈判成功的 人为障碍
时间 —适时、“不急”
空间 —谈判的环境
事 —谈判目标明确、清晰 --创造足够资源、筹码
战略准备 --采购管理的中远期规划 与策略性铺垫
战术准备 --谈判方法、技巧
谈判的准备工作？ --谈判成功的制胜要素
需求提出
核查库存
采购计划
采购分类
搜寻/招标
报价/开标
调查/评审
议价/内定封样
订单/签约
催货/跟踪
接货/验收
付款/结案 存档备案
采购流程的建立
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分析： ■ 1.生产计划受销售计划变动，引起需求计划变动，导致采购计划连锁变动 ■ 2.组织结构不合理 采购订货管理部门在企业中地位低下，缺乏权威力量的支持 ■ 3.采购部门或采购员确实存在问题 供应商选择/对供应商管理力度/应变能力/与其他部门沟通等问题 ■ 4.其他部门的问题 销售受制于客户/生产受制于销售/各部门之间沟通等问题 ■ 5.企业未从供应链管理角度考虑其战略思想—企业间竞争是供应链管理的竞争 —战略合作—从供应商管理自身建设至客户
质 量 成 本
运 输 成 本
库存持有成本
维 护 费 用
快速响应
保 修 成 本
返 工 成 本
控 制 检 测 成 本
废 品 成 本
内部管理费用 -谈判/订货/跟催
显形成本
还有什么呢?
全 面 考 虑 的 问 题：
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企业获得利润的主要途径有哪些?
付款￥
质量 维护
物流
商 品 价 值
100%
管理费用
返工成本
保修成本
供应商管理与？
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您所遇到的企业采购成本管理中 主要问题是哪与对策
供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟 --对策？ 供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单 --对策？ 供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户 --对策？ 上游物料供应问题 --对策？ 供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够 --对策？ 信息传递失效 --对策？ 物流环境差 --对策？ 供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通 --对策？ 定价错误，供应商交货意愿低落 --对策？ 我方产品已被转包，管理失控 --对策？
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一.谈判的步骤 ----二步法随时间\时机变化而交替进行
签约前的谈判
合同谈判阶段
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签约前谈判 谈判规划
谈判前
谈判时
谈判结束
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白脸人(态度强硬者？)
建立谈判小组----进行内部分工，派定主谈手，谈判前或谈判桌上角色分明，相互配合
谈判前
当我遇到二种态度者时 注意,是否是对方的策略 预防陷入陷阱的最好方法是: 冷静,不卑不亢!
三.采购流程及其建立的原则
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见下图： 研发部门 物流部门 物流部门 采购部门 采购经理 采购经理 生产管理部门 仓库 仓库 财务部门 采购主管 采购主管 设备管理部门 生产管理部门 财务部门 采购员 采购员 其他部门 采购部门自用 采购部门 采购部门 供应商 其他部门 请购单制定审批 确定采购数量 结合生产计划 分管计划 /预算 供应商评估 候选名单 与库存量 分类便于核算 询价单/标书 采购部门 采购部门 订单/合同组 催单/单据 采购员 采购部门 需求部门 需求部门 行政部门 采购主管 物流部门 财务部门 质管、技术部门 订单合同组 财务部门 仓库 发票、付款 订单/合同组 审批 法务部门 质检部门 单据录入 签约审批 需求部门
采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉 采购如何创造利润? ----开源节流
第一讲 采购管理概述
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现代企业采购成本管理的三个维度
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物 流 成 本
采购总拥有成本TOTAL COST OF OWNERSHIP ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
商 品 价 值-离厂价
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■老企业老公司 如果采购运营流程已经形成，并且很难改变，同时工作上你又感觉很困惑，解决的办法有三种：
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权项分立即将采购相关职责与权力分别授予 不同部门与采购内部不同人员来承担和执行 ----职责与风险分配 ----牵制与透明
改变采购管理工作的环境 ----权项分立的意义
四．影响采购管理绩效的因素分析及解决方案
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解决方案 外部因素与方案 ■ 供应商关系管理/客户关系管理 内部因素与方案（组织架构重建之外） ■ 合理而可行的采购流程 --合理而可行的采购流程是组织体系在采购管理优化中的 良好体现 ■ 企业采购技术的持续改进 ■相关的专业基础与严谨的工作方式与技巧 巧妙处理与其他部门的关系
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案例： 采购职能细化与组织形式
注重物料JIT运作的环境建设
要货
SCM
销售部
采购部
Sourcing
Buyer
物流部
MC
仓库
运输
通关
生产部
PMC
制造部
？
配 料 主 任
库 存 控 制
文 员
成 品 仓 库
材 料 仓 库
搬 运 主 任
SCM 协调工作很重要！
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流程建立的原则 ■1.信息流畅--供应链上企业的信息网络建设 ■2.成本可控--站在组织高度看待采购成本 ■3.审批监督--权项的分立与集中 ■4.路径最短--规定一定采购金额下的审批权限 ■5.效率最高--实现需求的快速响应
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第三讲 战略环境下的采购谈判
察 言 观 色 以 柔 克 刚
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什么是谈判
谈判： 为资源的交换和各自利益目标的达成而进行协商、妥协并寻求一个共同可以接受的方案的沟通过程
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C．与供应商之间双方利益分配的协商、妥协 （采购活动的商务性谈判）
企业采购职能细分的利弊： 利：权项分立，规避弊案与用人风险 弊：权项分立，不利于对供方产生权力威慑，采购的商务性谈判筹码不足 因此，团队合作很重要！
谈判的本质： ?
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商务谈判风格
■ 犹太人的谈判风格: ■ 有备而来----阅读分析资料,甚至购买情报 ■ 高效率----直入主题,重视细节 ■ 精于计算----迅速得出相关结果与利润 ■ 记录每次谈判内容----迅速回忆,精确告知前后数 据变化 ■ 表态明确----交代清晰,决不含糊
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成功谈判的阻碍 （1）个人风格与谈判抵触 ----对方态度强硬,物以类聚的体现 （2）以前和对方有过矛盾 ----冤家路窄 （3）认为谈判是输和赢的关系 ----赢了对方,输了自己 （4）无法实施持久战 ----本次谈判时间紧迫 （5）谈判方权限不足以达成协议 ----受权限限制，总在前奏阶段,无实质进展
三.供应商交期管理
您认为应对的策略应该是？
对于不理想、不合格的供应商： 一切努力无果的情况下，选择新供应源 选择新的供应源是企业战略的组成部分
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第二讲 企业内部管理对采购工作的影响
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■ 采购部门在企业组织系统中 所处位置----扁平化还是金字塔型？ 扁平化组织结构与高耸的金字塔结构对采购管理的影响 采购部门被领导归属（地位与执行力） 将直接影响采购部门工作效率与执行力度 采购部门主管对于部门间工作关系的协调能力 部门内部管理水平 ----采购部门的组织地位与工作执行力n
采购点
首先考虑！
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■传统的推进型市场环境下的采购 “推系统”采购 ■新商业环境下牵拉型市场的采购 “拉系统”采购
一．采购管理的演变与发展
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二.采购管理问题的普遍症结与应对方法
企业内部 --组织关系 --业务流程 --企业供应商管理政策与态度
—？ 重建 —？ 再造
企业外部 --货源市场变化因素—是卖方市场？买方市场？ --供应商管理与关系管理
一.采购部门地位的重要性
A.扁平化 层级简化 流程简化
B.金字塔 不同? 流程简化
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二. 采购部门的组建或变革
■ 新企业新公司 把握良机，部门的组织结构与领导归属问题，很大程度上将决定你及部门今后工作的执行力度与效率
企业运营伊始 --从自身地位考虑，明确采购部门的隶属关系，它可能会影 响采购部门今后在企业的地位与工作执行力