企业预算、规划与战略管理框架
企业全面预算管理系统框架
预算执行不力
总结词
预算执行不力是企业全面预算管理中的一大难题，表现为预算与实际执行情况严重不符。
详细描述
为解决这一问题，企业应加强预算执行的监控和管理，建立严格的审批制度和预算调整机制。同时， 加强企业内部沟通与协作，确保预算执行的顺利进行。此外，企业应建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与预算执行工作。
特点
全面预算管理具有全员性、全程性和全额性。全员性是指预算管理涉及企业各个部门和 员工，需要全体参与；全程性是指预算管理贯穿企业整个经营过程，包括预算的编制、 执行、控制和考核；全额性是指预算管理不仅关注财务资金，还涉及非财务资源的分配
和管理。
全面预算管理的重要性
1 2
有助于企业战略目标的实现
通过全面预算管理，企业可以将战略目标分解为 具体的预算目标，进而实现企业的战略意图和业 务规划。
成长阶段
以销售和利润为核心，强 调市场份额和销售收入的 增长。
成熟阶段
以全面预算管理为核心， 强调企业战略目标的实现 和资源的优化配置。
02
全面预算管理体系构建
预算组织架构
预算管理委员会
负责制定预算政策、审核 预算方案、协调预算执行 过程中的问题。
预算工作小组
具体负责预算编制、监控 、调整和分析工作，由各 部门预算专员组成。
总结词
以数据驱动决策、灵活应对市场变化
详细描述
该高科技企业利用全面预算管理系统，通过对大量数据的收 集、分析和挖掘，实现了以数据驱动决策的创新模式。同时 ，该系统还能灵活调整预算，快速应对市场变化，增强了企 业的竞争力和适应性。
案例三：某跨国公司的全面预算管理优化之路
总结词
持续改进、全球一体化管理
企业战略全面预算及信息化管理
企业战略全面预算及信息化管理企业战略全面预算及信息化管理随着企业竞争日趋激烈，企业战略规划和企业预算管理变得越来越重要。
在这种情况下，企业必须采取全面的预算管理方法，以确保企业能够高效地管理资源，制定合适的战略计划并实现公司目标。
这就需要企业对信息化管理也有了更高的要求。
本文将探讨企业战略全面预算以及信息化管理，讨论如何在企业管理中运用这两个概念，以帮助企业提高效率和效益。
一、企业战略全面预算企业战略全面预算是一种综合性、全面性的管理工具，把企业的各项活动予以系统化和标准化，从计划、实施、监控到反馈等全过程进行控制和管理。
企业战略全面预算的目的是在整个企业内为相关机构建立一套通用的、综合性的管理框架，包括财务、销售、生产、采购、研发等各个方面，并根据不同的管理目标制定各自的预算和计划。
只要企业在预算管理过程中能够严格按照计划执行，那么就能够保证企业资源的利用最大化，达到企业的长远发展目标。
企业战略全面预算应包含以下五个方面：1、预测和计划：预测和计划是企业战略全面预算的基本工作。
根据企业的战略目标、市场需求和产业发展趋势，制定企业的中长期计划，并在预算编制中反映出来。
2、资源分配：资源分配是企业战略全面预算的核心内容。
企业在资源调配时，应把资源投入到目标最优的领域，通过多方面的管制，确保资源的使用和管理达到最优。
3、实施和执行：企业战略全面预算的实施和执行是关键环节。
企业必须严格遵守计划，按照规定的流程和标准执行各项计划并及时反馈结果，只有这样，企业才能够有效地控制成本，提高利润。
4、控制和监督：企业战略全面预算需要对企业日常运作进行跟踪和分析，另外需要不断进行控制和监督，对可能出现的问题及时作出回应。
预算控制可以帮助企业制定实际目标和计划，并根据结果及时作出修正。
5、反馈与评估：企业战略全面预算应当在预算执行过程中进行反馈与评估，判断预算是否达成目标，如果有表现超出预期，尽快总结经验，加以沉淀和优化。
最新APQC流程分类框架整理
最新APQC流程分类框架整理APQC（美国流程分类与业务流程改进协会）是全球领先的业务流程改进专业组织，该组织提供最新的流程分类框架，帮助组织优化流程和提高绩效。
最新的APQC流程分类框架整理如下：一、概述：APQC流程分类框架是一个基于业务流程的分类模型，它将企业的核心业务活动划分为四个层次：高层流程、基本流程、子流程和活动。
通过这种分类，组织可以更好地理解和管理其业务流程，从而实现持续改进和优化。
二、核心流程：1.策略和规划：包括组织制定战略、规划、目标设定和绩效管理等活动。
2.供应链管理：涵盖供应商选择、采购、物流管理和供应链协调等。
3.产品研发和创新：包括新产品开发、创新管理和技术研发等。
4.客户关系管理：涵盖市场调研、销售、客户服务和客户关系维护等。
5.营销和销售：包括市场营销、销售策略、产品定价和销售渠道等。
6.人力资源管理：涵盖员工招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等。
7.财务管理：包括财务规划、预算管理、报告和分析等。
8.信息技术管理：涵盖信息系统规划、开发、运维和数据安全等。
三、基本流程：基本流程是核心流程的细分，具体包括以下内容：1.策略和规划：战略制定、规划和目标设定。
2.营销：市场调研、市场定位和产品定价。
3.产品开发：新产品开发、产品测试和产品发布。
4.供应链管理：供应商选择、采购和物流管理。
6.人力资源管理：员工招聘、培训和绩效管理。
7.财务管理：财务规划、预算编制和报告分析。
8.信息技术管理：系统开发、数据管理和信息安全。
四、子流程：子流程是对基本流程进一步的细分，帮助组织更好地管理和改善流程。
例如，在供应链管理基本流程中，子流程可以包括库存管理、运输管理和供应商评估等。
五、活动：活动是最具体的流程分类层次，它是基本流程和子流程的具体执行任务。
活动可以是流程中需要执行的步骤，例如，在策略制定基本流程中，活动可以是市场调研、竞争分析和SWOT分析等。
六、应用领域：APQC流程分类框架可以应用于各个行业和组织类型，帮助组织实现流程优化和绩效提升。
企业管理基本框架及战略
3
客户与供应商行为规范
企业应与客户和供应商建立良好的合作关系，制 定相应的行为规范，确保彼此之间的合作符合企 业的价值观和信仰。
组织氛围
团队合作
企业应营造团队合作的氛围，鼓励员工之间的协 作与沟通，提高组织效率。
创新与学习
企业应鼓励员工创新和学习，为员工提供培训和 发展机会，激发员工的创造力和学习能力。
将目标市场细分为不同的子市场，以满足不 同客户的需求。
品牌建设
塑造独特的品牌形象，提高品牌知名度和美 誉度。
04
企业组织文化
价值观与信仰
价值观
企业的核心价值观和信仰是组织文化的核心，它决定了企业的使 命、愿景和行为准则。
使命与愿景
企业的使命是组织存在的根本原因，而愿景则是组织未来的蓝图， 它们共同为企业的发展指明方向。
流程管理的方法包括流程图、流程 模型、流程优化工具等，通过这些 方法可以发现和解决流程中的问题 。
人力资源管理
人力资源管理的定义
人力资源管理是对企业内部人力资源 的开发、利用和管理的过程，目的是 提高人力资源的效率和效果。
人力资源管理的任务
人力资源管理的方法
人力资源管理的方法包括人力资源规 划、人才测评、职业生涯规划等，通 过这些方法可以更好地管理和激励员 工。
人力资源管理的主要任务包括招聘、 培训、绩效管理、薪酬福利管理等。
财务管理
财务管理的定义
财务管理是对企业内部的财务活 动进行计划、组织、协调和控制 的过程，目的是实现企业财务目
标。
财务管理的内容
财务管理的内容包括预算管理、 成本管理、资金管理、风险管理
等。
财务管理的目标
财务管理的目标包括实现企业价 值最大化、提高企业经营效率和
“规划—计划—预算”三位一体的项目预算全过程管控模式探索与实践
“规划—计划—预算”三位一体的项目预算全过程管控模式探索与实践作者：林小梅来源：《环球市场信息导报》2014年第10期项目预算管理是个涉及面广、周期长的复杂的系统工程，本文紧紧抓住项目预算管控过程中存在诸多难点，基于闭环管理，提出了“规划-计划-预算”三位一体的项目预算全过程管控模式，把预算控制主体前移，依托信息化技术平台，通过事前的准入机制、事中的执行跟踪约束、事后的考评稽核，科学策划了项目从前期规划、审查、储备、计划、设计、物资、施工、结算、决算、转资等各环节的管控体系，系统规划、重点突破，从而提升公司的价值创造能力。
工程项目成本是电力企业成本支出预算的核心内容，如何加强项目预算的全过程管控成为当前电力企业提升公司价值创造力的关键点。
本文以目前项目预算管理中存在的问题为突破口，结合规划管理、计划管理及工程管理，展开了以“规划-计划-预算”三位一体的项目预算全过程管控模式的探索研究。
并得到实践检验，取得显著成效。
一、项目预算管理的现状电网建设项目建设工期长、投资规模大、工程内容复杂、建设要求高、涉及面广等特点，决定了工程项目预算全过程管理存在较多的难度和问题。
一是项目规划、计划不科学。
部分项目规划、计划不科学，存在在需求立项、可研论证、设计等方面存在需求随意、立项不规范、论证不充分、设计质量不高等问题，造成后期计划执行困难，调整率高，或形成规划外项目、甚至形成计划外项目的情况。
二是项目预算执行缺乏系统性。
长期以来，项目规划、综合计划、工程建设、项目结算各行其职，存在“铁路警察各管一段”的现象，缺乏对项目预算的全过程系统性的管控，诸如项目超概、建设超期、结算不及时等问题时有发生。
三是项目考核未有效的实施，未形成闭环管理。
二、“规划-计划-预算”三位一体的项目预算全过程管控模式探析传统的项目预算管理通常把管理的重点放在综合计划下达后的后续执行环节的跟踪。
本文紧紧围绕公司发展战略，引入“规划-计划-预算”三位一体项目预算落地实践。
管理会计体系框架
管理会计体系框架引言：管理会计体系是指企业内部用于监督和管理经营活动的一套制度和方法。
在当今复杂多变的商业环境下，企业需要一个有效的管理会计体系来帮助其做出决策、监控和评估绩效，并提供有效的内部控制。
本文将介绍管理会计体系的框架，包括其基本构成和各部分的作用。
一、管理会计体系的基本构成管理会计体系由四个基本构成部分组成，分别是战略规划、预算管理、绩效评估和成本控制。
1.战略规划：战略规划是管理会计体系的基础，它确定了企业的长期目标和发展方向。
战略规划需要与企业的使命和愿景相一致，并考虑外部环境、竞争对手和市场需求等因素。
在战略规划中，管理会计体系需要提供定量的数据和分析，以帮助企业制定战略目标和相应的行动计划。
2.预算管理：预算管理是管理会计体系的核心，它通过制定预算和控制预算执行，实现企业战略目标的落地。
预算管理需要根据战略规划制定长期和短期预算，包括资金预算、销售预算、成本预算等。
预算管理的关键是确保预算的合理性和可操作性，并通过预算执行的监控和反馈，及时调整企业的经营策略。
3.绩效评估：绩效评估是管理会计体系的重要环节，它用于衡量和评估企业的绩效。
绩效评估可以通过制定关键绩效指标(KPIs)来测量企业在不同方面的表现，如财务绩效、市场绩效和运营绩效等。
管理会计体系需要提供准确的数据和分析工具，帮助企业进行绩效评估，并及时反馈结果，以便进行绩效改进。
4.成本控制：成本控制是管理会计体系的基础，它用于帮助企业控制和降低成本，提高企业的利润能力。
成本控制需要对企业的各项成本进行管理和监控，包括直接成本、间接成本和固定成本等。
管理会计体系需要提供准确的成本数据，并进行成本分析，以帮助企业识别成本问题和采取相应的控制措施。
二、管理会计体系各部分的作用1.战略规划的作用：- 确定企业的长期目标和发展方向；- 提供决策依据，指导企业的战略选择；- 为预算管理和绩效评估提供基础数据。
2.预算管理的作用：- 确定企业的预算目标和资源分配；- 监控预算执行情况，及时调整经营策略；- 提供预算执行结果的反馈和报告。
企业全面战略管理、年度经营计划、预算管理、绩效管理
✓ 战略衡量指标应当同时关注财务指标和非财务指标，例如投入资源的数量，市场分 额的大小，提供服务的能力，应变能力等等。因此，战略衡量指标中应当包括能够量 化的和对比财务指标，以及定性的战略方向。
✓ 为战略规划流程设定单一的最终负责人和推动者，一般来说应当是董事长。
✓ 将严格的战略目标作为战略规划的一个组成部分，尽可能一次性地确定为战术性目 标和运营计划指明方向公司总体目标。
✓ 建立有效的沟通计划，要针对传达对象设计针对性的信息。
企业发展战略梳理
3、总战略（规划）目标确定思路
（1）总战略目标选择：可以考虑先采用某个特定的排名作为集团总目标。可以选 择的排名包括： -销售收入排名 -利润排名 -资产收益率排名，等等
年度经营 / 管理计划
制定过程中的职责分工
• 提供财务信息数据支持
• 内外部环境分析
• 提供资金供给能力分析
• 制定基本策略
• 参与审议各责任单位年度经营/ 管理计划
• 制定年度经营/管理计划
财务部
各责任单位
年度经营计划
（3）年度经营/管理计划的基本流程
战略框架 及外部分析
基本策略
具体经营/管理 计划
内部：公司层面的
政治和地域 竞争对手分析 投资者/分析师预期
融资结构 业务组合 专业人才开发
市场结构 法律法规 客户
战略规划
产品线 品牌组合 生产能力
外部：产业相关的
内部：业务单元层面的
企业发展战略梳理
以战略为导向的全面预算管理-张长胜
事 项
人力资源计划与人力资源预算概述；
岗位薪酬市场价格评价及公司现状； 薪酬、福利调整方案； 人工成本降低目标及实现方案；
职工培训方案及支出计划； 完成年度人力资源计划的关键事项与保证措施； 人力资源KPI指标及考核办法；
7
8 9
10 需要公司及其他部门支持的事项； 10 其他事项。
9、工程预算编制
④融合性；
⑤全面性； ⑥适用性。
3、全面预算管理的功能
四、全面预算管理体系与内容
全面预算管理体系
战略 管理 系统 经营 计划 系统 经营 计划 预算 管理 系统 年度 预算 运营 管理 系统 绩效 管理 系统 绩效 评价
发 展 战 略
战略 解码
预算 控制
工 程
研 发
采 购
制 造
信息化平台
销 售
（4）编写预算大纲，明确预算方法 （5）召开预算会议，布置预算编制
2、全面预算编制清单
销售 预算 发货 生产 预算 产量 采购 预算 数量 储运 预算 产品 研发 预算 研发 管理 预算 费用 工程 预算 基建 人资 预算 薪酬 财务 预算 收入
销售 费用
应收 现金
材料 人工
费用 成本 维修 技改
划进行的具体安排，是战略规划和经营计划落地与达
成的纽带与桥梁。
三、什么是全面预算管理
1、全面预算管理的涵义
全面预算管理是以战略为导向，对
预算期内的经营计划、投资计划从财务角
度进行资源配置、综合平衡、过程控制、
系统考评，以确保企业实现战略规划和经 营目标的过程。
2、全面预算管理的特征
①战略性；
②权威性； ③机制性；
何让战略落地的问题，怎么样把战略转化成行动、
全面预算管理体系的内容
全面预算管理体系的内容1.引言1.1 概述全面预算管理体系是一种综合性的预算管理方法，旨在有效规划和控制机构全面资金运作和经营活动的预算管理体系。
它不仅仅是对财务预算进行简单的管理，还包括对机构各项资源的全面管理和优化利用。
在全面预算管理体系中，预算被视为一种管理工具，通过预先规划、分配和控制机构的资源使用，以实现经营目标的有效实施。
这一体系涵盖了财务、市场、人力资源等各个方面，为机构提供了一个全面、系统的管理框架。
全面预算管理体系的核心是以预算为中心，围绕战略目标进行设计和执行。
预算不再是一个简单的财务工具，而是一种涵盖全面资源管理的综合性计划和控制机制。
通过全面预算管理体系，机构能够更好地实现资源的差异化配置和管理，最大程度地提高资源的利用效率和价值。
全面预算管理体系具有以下特点：1. 全面性：全面预算管理体系覆盖了机构所有的资源和预算活动。
它不仅仅关注财务方面的预算，还包括市场、人力资源等方面的预算，从而实现对全面预算的有效管理和控制。
2. 系统性：全面预算管理体系是一个系统工程，包括预算制定、执行、控制和评估等一系列环节。
各个环节相互关联，相互作用，形成一个有机整体，为机构提供全方位的预算管理支持。
3. 灵活性：全面预算管理体系注重灵活性，能够根据机构的需要进行调整和变化，适应不同的市场环境和经营策略。
它不仅可以应对常规的预算管理需求，还可以实现对突发事件和变化的快速反应。
4. 预测性：全面预算管理体系具有一定的预测性，通过对市场和经营环境的分析和预测，帮助机构预测未来可能出现的问题和挑战，提前制定相应的预算计划和措施。
总之，全面预算管理体系是一种综合性的预算管理方法，它以预算为中心，围绕战略目标进行设计和执行。
它具有全面性、系统性、灵活性和预测性等特点，为机构提供了一个全面、系统的管理框架，帮助机构高效规划和控制资金运作，实现经营目标的有效实施。
1.2文章结构文章结构部分的内容如下所示：1.2 文章结构本文将从以下几个方面来介绍全面预算管理体系的内容。
全年预算管理基本流程
全年预算管理基本流程全年预算管理是企业财务管理的核心环节之一，它涉及对公司资源的规划、分配与控制。
一个有效的预算管理流程能够帮助企业实现财务目标、提高资源利用效率，并增强对未来财务风险的预见能力。
本文将系统阐述全年预算管理的基本流程，旨在为企业提供科学的预算管理框架，以支持业务发展和战略实施。
预算编制阶段1. 确定预算目标和原则在编制年度预算之前，需要明确预算目标和原则。
预算目标应与企业的战略规划和业务目标相一致，涵盖收入增长、成本控制、利润提升等方面。
预算原则则包括准确性、合理性、可行性等，确保预算编制过程中所使用的数据和假设是可靠和切合实际的。
2. 收集和分析历史数据预算编制需要基于对历史财务数据的分析。
通过对过去一年财务报表的详细审查，企业可以识别出关键的财务趋势、成本结构和收入来源。
这些历史数据将作为编制预算的基础，有助于合理预测未来的财务状况，并为预算的编制提供数据支持。
3. 预算数据的预测与估算在预算编制过程中，需对未来的财务数据进行预测和估算。
这包括收入预测、成本预算和资本支出计划。
预测应考虑到市场趋势、经济环境、行业变化以及企业内部的运营计划。
通过运用统计分析工具和财务模型，企业可以制定出较为精确的预算数据。
4. 各部门预算编制年度预算的编制通常需要各部门提交其预算计划。
各部门应根据公司整体战略和业务计划，编制包括收入、费用和资本需求在内的预算。
这一过程需要各部门充分沟通，确保预算数据的准确性和一致性，并为公司整体预算的编制提供详细依据。
5. 汇总与审核预算各部门提交的预算数据汇总后，需要经过详细审核。
审核过程包括对预算编制的合理性、数据的准确性以及预算目标的达成可能性的评估。
通过审查和调整，确保最终预算方案符合公司整体战略，并能够有效支持公司业务的推进。
预算执行阶段1. 预算发布与分配预算编制完成后，需将预算结果向相关部门和人员发布，并明确各部门的预算分配情况。
发布预算时，应进行详细说明，确保各部门了解预算分配的依据和要求。
企业战略目标的确定——基于企业战略的全面预算管理
预算管理
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2020/11/10
企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
第一节 以战略为导向的全面预算管理体系 的基础理论
一、全面预算管理的内涵及作用 （一）全面预算管理的涵义 o 全面预算管理（Comprehensive Budget
体的短期目标时，他们的工作更有效率，高层管理人员可以帮 助基层责任中心解决一些日常问题，每个月将实际业绩与预算 相比较，确认和讨论详细的偏差，若没实现预算目标，则考虑 纠正措施； o 松控制则将预算作为联络和计划的工具，高层管理人员每年编 制、复查预算，并根据基层责任单位的意见进行调整最后予以 批准。随着经营环境的变化，预算以修改的预测的形式被递交 给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析，预算 目标没有达到不一定代表业绩不佳。 o 对于这两种预算控制模式，企业应根据自身特点来选择松紧程 度，将预算管理放置于紧控制和松控制间的结合点上，以便做 到灵活性和统一性的结合。
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企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
二、企业战略管理理论
（一）企业战略 o 企业战略是企业为了形成自身的核心竞争力，根据外部
环境和自身状况设立的远景目标，并对实现该目标的步 骤所进行的总体性规划。 o 从空间维度来说，战略是对企业整体的、全局的谋划； o 从时间维度来说，战略是对企业中长期的前瞻性谋划； o 从决策依据来说，战略是基于企业对内、外部环境的分 析和判断而形成的。 o 战略具有长远性、全局性的特征。
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2020/11/10
企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
（2）质量目标
①合格品率，能够促使企业的采购部门尽量采购符 合要求的原材料、生产部门减少生产过程中的失误， 以期提高合格品率；
一本三基四梁八柱”战略框架
一本三基四梁八柱”战略框架“一本三基四梁八柱”战略框架，是一种企业战略规划方法，旨在建立一个全面、可持续的企业战略。
这个战略框架被广泛应用于中国企业，已经成为了一个备受认可的行业标准。
下面将详细解释这个战略框架中的每一个部分。
一本（目标）“一本”是日语中“目标”一词的发音，这里指的是企业的战略目标。
一个企业必须有明确定义的目标，才能够有一个清晰的方向。
企业的目标应当是具体的、可衡量的，并且应当与企业的核心价值观相一致。
只有明确目标，才能够在制定战略时做出正确的选择，从而实现企业长期的发展。
三基（基本策略）“三基”指的是企业的基本战略，即成本领先、差异化和专注。
企业的基本策略是企业战略最核心的部分，它直接影响着企业的竞争地位。
因此，基本策略的选择应当根据企业的资源和环境来确定。
成本领先策略是指通过优化成本结构，使得企业的产品或服务的成本比竞争对手更低。
通过控制成本，企业能够以更便宜的价格提供同等或更高的价值。
这种策略通常在价格敏感的市场上获得成功。
差异化策略是指通过提供独特的产品或服务来获得差异化竞争优势。
这通常需要企业在产品或服务的设计、质量、品牌等方面做出经过深思熟虑的决策。
专注战略是指企业选择在某一个特定的市场或行业领域中进行专门化操作，以获得更高的市场细分度和深度。
专注策略通常适用于市场份额较小、库存较小、客户需求较特殊的市场。
四梁（核心能力）“四梁”指的是企业的核心能力，即企业所擅长的技能、经验和技术。
企业应当明确自己的核心能力，并将其用于支持企业的基本策略。
核心能力通常可以被分为运营能力、营销能力、技术能力和管理能力等几个方面。
运营能力是指企业在生产、供应链和管理业务方面的能力。
这种能力通常与成本领先战略有关。
营销能力是指企业在品牌建设、销售渠道开发和客户服务方面的能力。
这种能力通常与差异化策略有关。
技术能力是指企业在产品或服务的研发和创新方面的能力。
这种能力通常与差异化策略和专注战略有关。
毕马威全面预算管理介绍
业务管理
战略控制
主要流程 业绩考核指标
战略
业务计划 (3－5年)
预算 (1年)
目标数据
差异分析
未来3个季度的滚动预测
根据商业环境和内部的能力制定公司战略 将战略细化到目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门 根据确认的执行措施编制预算 执行 将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正 对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进
各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系
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全面预算时间表
预算审批下达
战略规划审批下达
运营计划审批下达
预算季度调整
预算季度调整
Apr
30
May
31
July
31
Aug
财务费用预算
预计损益表
预计资产负债表
运营计划
预算总表和
预算总表和预算分析Fra bibliotek营业预算
营业预算
资本预算
资本预算
销售预算
战略目标分解
应收帐款预算
生产预算
库存预算
材料采购预算
人力资源预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
新增固定资产投
资预算及折旧
管理费用预算
销售费用预算
长期投资及投
长期投资及投
全面预算管理成熟度模型
全面预算管理成熟度模型1.引言1.1 概述概述全面预算管理成熟度模型是一种用于评价和衡量组织在预算管理方面的成熟水平的模型。
随着企业竞争日益激烈，预算管理对于组织的成功至关重要。
全面预算管理成熟度模型旨在帮助组织评估其预算管理的现状，并提供一条发展壮大的路径。
本篇文章将介绍全面预算管理成熟度模型的概念、重要性以及其在实践中的应用。
全面预算管理是一种以全局视野对预算进行管理和控制的方法，它不仅考虑财务方面的预算制定和控制，还关注其他一些与预算相关的因素，如战略规划、业务目标、风险管理等。
全面预算管理的重要性不言而喻。
通过全面预算管理，组织可以更好地规划资源、分配资金、控制成本，并适应市场环境的变化。
同时，全面预算管理还可以促进组织内部各层级之间的沟通与协作，提高决策的准确性和效率。
全面预算管理成熟度模型是一个评估组织预算管理能力的框架。
它通过评估组织在预算管理的各个层面的成熟度，帮助组织识别存在的问题和瓶颈，并提供改善的方向。
在模型应用与实践中，组织可以根据自身的情况，选择适合的成熟度模型，并采取相应的措施推动预算管理的改进。
接下来的章节将详细介绍全面预算管理的概念以及其重要性。
通过了解全面预算管理的基本原理和作用，读者将能更好地理解全面预算管理成熟度模型的意义和应用。
在结论部分，我们将进一步讨论全面预算管理的成熟度模型，并归纳总结其在实践中的应用价值。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下所示：文章结构本文将按照以下结构来进行讨论和分析全面预算管理成熟度模型的相关内容：1. 引言：首先介绍全面预算管理成熟度模型的背景和相关概念，以及本文的目的。
2. 正文：2.1 全面预算管理的概念：解释全面预算管理的定义和内涵，包括全面预算管理的基本原则和核心内容。
2.2 全面预算管理的重要性：探讨全面预算管理对企业的重要性和价值，包括提高决策质量、优化资源配置、推动绩效管理等方面的作用。
3. 结论：3.1 全面预算管理的成熟度模型：介绍全面预算管理成熟度模型的构建和内涵，阐述不同成熟度级别的特征和要求。
战略预算管理的基础是什么,企业战略和企业规划的区别和联系
战略预算管理的基础是什么?战略预算是什么?战略预算是以战略为中心，以企业战略的实施为预算的最终目标，围绕战略中心设计预算内容体系和以战略为预算起点的预算管理体系。
常见的战略预算体系是将预算管理户、内部运营流程、学习和成长四个角度制定企业各部门的综合预算体系。
战略预算的本质是为了实现企业战略目标而配置企业资源的管理活动。
战略预算的引入可以改变传统顶算的定位，使预算成为整个战略实施过程的一部分，使战略与预算紧密联系，使企业的长期发展战略得以实施和实施。
战略预算管理的基础是什么?战略预算的编制主要是财务部门，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门财务预算的编制、执行、分析和控制。
战略预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及生产经营内容的预算体系。
综合预算由不同部门的当事人共同组织实施，是一种综合性的管理体系，不能把财务计划看作是综合性的预算，更不能用财务管理部门代替综合性的预算管理机构。
在综合预算管理体系中，财务部门以外的其他职能部门具体负责本部门财务预算的编制、执行、分析和控制，主要负责与财务预算委员会的工作，对本部门财务预算的执行结果负责。
以上是关于战略预算管理的相关介绍。
企业战略和企业规划的区别和联系企业战略与企业规划的区别与联系:根据不同的标准，战略和规划有不同的分类，范围很广。
现在主要分析企业战略与企业规划的区别和联系:(1)含义企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为生存和发展而进行的长期、全局规划，以及实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和业务管理方法。
企业规划是确定企业目标、目标和实现企业目标的方法和步骤的重要经营活动。
(2)特点企业战略是实现目标的总体性和指导性规划，属于宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。
规划具有长期性、全局性、战略性、方向性、概括性、指导性和鼓励性。
(3)企业战略可以分为三个层次:公司战略(corporatestrategy)、业务战略或竞争战略(businesstrategy)和职能战略(functionalstrategy)。
制造业财务管理的框架
制造业财务管理的框架引言制造业财务管理是指在制造业企业中，通过合理的财务管理手段，实现财务目标，提高企业经营效益和盈利能力的过程。
本文将介绍制造业财务管理的框架，包括以下几个方面：战略规划、预算管理、成本控制、资本投资决策和利润分析。
战略规划战略规划是制造业财务管理的基础，它确定了企业的长期目标和发展方向。
在制造业中，战略规划需要考虑市场需求、竞争环境以及企业的核心竞争力。
财务部门应与其他部门紧密合作，制定与战略目标相一致的财务目标，并为实现这些目标提供支持。
预算管理预算管理是制造业财务管理的重要环节，它通过制定和执行预算，确保企业在财务方面的稳定和可持续发展。
预算管理包括预测销售收入、制定成本预算、控制费用支出等。
财务部门应协助其他部门编制预算，并监控预算执行情况，及时采取调整措施。
成本控制成本控制是制造业财务管理的核心内容之一，它对企业的盈利能力和竞争力具有重要影响。
财务部门需要与生产部门合作，建立成本控制体系，监控生产成本、人工成本和间接费用等，并提出降低成本的建议和措施。
同时，财务部门还需要进行成本分析，找出造成成本增加的原因，并提出改进措施。
资本投资决策资本投资决策是制造业财务管理的重要环节，它涉及到企业的长期发展和投资回报。
财务部门需要评估各项投资项目的风险和收益，并为决策者提供可靠的财务数据和分析报告。
同时，财务部门还需要监控已有投资项目的运行情况，确保其按照预期产生收益。
利润分析利润分析是制造业财务管理的重要工作之一，它对企业经营状况和盈利能力进行评估。
财务部门需要定期分析企业的利润结构和利润变化趋势，并找出利润下降的原因，提出改进建议。
同时，财务部门还需要进行利润预测，为企业的战略决策提供参考。
结论制造业财务管理的框架包括战略规划、预算管理、成本控制、资本投资决策和利润分析等方面。
财务部门应发挥自身优势，采取简单策略，避免法律复杂性，并独立做出决策。
制造业企业可以通过财务管理的有效实施，提高经营效益和盈利能力，实现可持续发展。
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传统人事管理
成本价值 被动反映
执行 以事为中心 非生产效益部门 进、管、出
现代人力资源管理
成本价值 成本价值 成本价值
成本价值 成本价值 成本价值
人力 资源 审计 的目的 在于 揭示 人力 资源 系统 运行 中的 优势 和 弱势
人力资源审计的方法
成立人力资源审计联合工作小组
调研明确人力资源审计的领域 设计不同领域的审计问卷
知己 组织自身的优势与劣势
相形 考察竞争对手的动向
战略分析框架详细图
宏观分析
政策环境 经济环境 社会环境 技术环境 竞争者
SWOT分析
行业分析 竞争分析
供应商
企业 分销商 顾客 替代品
关键成功因素
微观分析
企业内部分析
价值链分析
行业远景分析
企业集团重组策略
• 根据企业的发展战略，制定战略实 施的业务整合和资产重组方案，并在方 案实施过程中，就公司设立、估值、融 资、债务重组和改制等方面提出方案。
控制
使用
固定资产管理 长期投资管理
存货管理 应收帐款管理
资金需求 摊销成本
长期投 资决策
最佳订 货决策
销售 政策
价格性 能谈判
价格比 例谈判
商家价 格谈判
合同商 务谈判
工程质量
投资实 体建设
及时性 安全性
帐龄 分析
设备大 修维护
投资效 益管理
存货领 退管理
催收 帐款
4、内部控制体系设计
第一阶段
第一阶段 第一阶段
*公司设立 *业务估值分析 *确定融资方案 *确定改制方案 *债务重组方案 *新公司管理整
企业并购框架设想方案：
• 以委托方的战略规划为出发点，分析并确认行
业发展模式，确定并购策略。在并购策略的指 导下，选择目标公司，进行进职调查和价值评 估，随后为委托方设计并购方案，并协助委托 方设计实施方案。取得目标企业的管理权后， 协助委托方对目标企业进行管理整合，以实现 协同效应。
选取员工面谈
选取员工下发问卷
成立人力资源审计联合工作小组
成立人力资源审计联合工作小组
四、企业财务管理框架体系
1、财务管理体系规划
战略
2、全面预算管理实施 3、资金管理模式设计
财运
人 力
务
营信
资 本
息
组织/流程
4、内部控制体系建设 5、会计核算办法设计
1、财务管理体系整体框架
财务分析
资产管理
资金管理
起步 成长 成熟
发展阶段
相 关 性
起步 成长 成熟
发展阶段
相 关 性
起步 成长 成熟
发展阶段
图例：
财务控制型
战略控制型
运营控制型
图3 集团对各业务版块的管理模式
集团总部
总部职能层
办公厅
XXX
战略业务单元
XXX
XXX
XXX
发展计划部 人力资源部
XXX XXX
A业务单元 B业务单元
C业务单元 D业务单元
总公司 领导层、总 及团队经
工作会议： 部各部门 验交流会：
总结上年 领导、二级 根据考核
工作，传 单位领导 结果，选取
达发展重 参加进行 典型代表
点
第四季度 进行宣传
及全年预
算考核
情况分析
第一季度 绩效分析
会议
高级领导 人会议： （季度会） 公司高级 领导层、总 部各部门 领导、二级 单位领导 参加。进行 季度预算 考核情况
经营战略
信息化战略
组织与流程
信息结构
企业信息化管理流程图
某大型国有集团公司管理模式及组织机构设计
集分权设计
集团管理年模式组织调整
第一阶段
集团战略管理 集团定位
集分权设计 组织结构（部门设置及职能）
集团战略目标 业务发展战略
集团总部权利和义务 集团总部管理定位
（责任中心） 集团总部核心
管理职能
集团管理模式分析
企业 愿景 使命 和 战略 目标
集团重组步骤与思路
企业 业务 评价
业务 整合和 资产 重组 方案
尽职调查
外部 环境 分析 评价
内部 资源 能力 评价
业务尽职 调查报告
*业务整合 整合目标 整合原则 整合范围和模式 *资产重组 重组模式 重组手段 *组织制度保障 组织模式选择 制度保障
协助 企业 实施 重组 方案
委托方 战略分析
*分析委托 方战略目 标和规划 *分析并购 协同效应 *确定并购 策略
目标公司 甄别
目标公司 尽职调查
并购方案 设计
并购方案 实施
股权交割及 管理整合
*寻找目 标企业
*收集公 开信息 资料
*与目标 公司首 脑初步 协商
*目标公 司动机 分析
*收购的 可能性、 方案、 价格
*行业前景分析 *企业组织结构 *产权结构 *经营状况 *财务状况
2、进行调整， 并最终形成制 度汇编，以及 进行修订的权 限与程序
三、人力资源管理战略与规划
人力资源战略和规划 员工能力提升和胜任力应用 领导力开发 人力资源管理系统优化 薪酬和福利体系设计 绩效管理体系 人力资源审计
价值管理 管理活动 管理地位 关注焦点 部门定位 管理职能
人力资源管理系统优化
第一阶段
项目
评估现状，识 评估关键流程 内部控制改 内部控制改 别相关流程 设计控制文件 进方案设计 进方案实施
报 告
准备
项目管理 知识共享
信息沟通
持续改进
财务管理制度框架
财务报告制度
财务分析制度
管理报告制度
全面预算管理系统制度
税务管理制度
保险管理制度
资产管理系统制度
投资管理制度
资产管理制度
成本管理制度
根据战略及发展战略， 提出母公司管理定位
分析并确定集团母子公司 管理模式
集团母子公司集分权设计
集团管控程度分析
集团母子公司间职权界面 的划分
二、组织与管理流程设计
1、组织结构设计 2、流程优化设计 3、制度体系设计
1、组织结构设计
企业诊断：外部环境、企业发展阶段、管理水平、管理手段 人力资源、企业文化、业务特点—SWOT分析
以企业组织架构和流程为平台
一、企业战略管理
1、业务战略 2、企业重组与兼并 3、集团管控模式
岗位说明 业务流程 考核流程 薪酬方案 部门职责 管理流程
组织结构
组织原则 流程原则 年度目标 薪酬原则
适配战略的管控系统
技术战略 人力资源战略
物流战略 营销战略
外部环境分析 企业内部分析
战略分析 战略分析 竞争分析 市场分析
方案
10月
各二级单 位及总公 司各职能 部门制定 预算草案
9月
8月
7月
次年战略 预备会议
高级领导 人会议： （季度会） 公司高级 领导层、总 部各部门 领导、二级 单位领导 参加。进行 季度预算 考核情况
分析
总公司工 作会议： 对上半年 的运作情 况进行总 结，确定 下半年的 发展目标
3、内部管理报告体系 集团管理层
战略管理的内容和步骤
战略制定
战略制定
使命
国际企业 标杆研究
国内同业 比较研究
愿景
同业企业优秀管理模式
目标
业务战略定位
指标体系
产品分析
价值分析
资源/能 力分析
竞争策略 战略规划
战略分析框架
知天
洞悉宏观环境
知彼 用间 示形
竞争对手的优势和劣势
同业信息情报交换技巧 分析预测行业机会，
提出相应策略
知地
行业景气状况
XXX XXX
运营控制型 战略控制型 财务控制型 战略控制型
图4 集团母、子公司集分权的划分
业务分类
业务单元
核心管理职能
E
A+B
C
D
战略制定管理 投资决策管理 年度预算管理 内部审计管理 绩效考核管理 权属企业高级人员任命 信息规划管理
科技管理 运营协调与监控管理
QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ
会计核算
绩效管理
预算管理
成本控制
2、全面预算管理实施
3、资产管理、资金管理和成本控制
资产管理、资金管理和成本控制 之间虽然各成体系，但也紧密联系、 相互作用。在建立各管理体系和内部 控制方案时，将其作为一个系统考虑，
以期最终达到企业价值的最大化
资产管理、资金管理和成本控制管理系统
资产管理
计划
购置
3、管理制度体系设计
制度是企业管理体系的重要组成部分，是 公司企业文化和战略思想的具体体现，有助于 优秀企业文化的形成。
制度是组织结构运行的软件，保障企业 战略的实现。
制度体系设计要体现系统性、规范性和有 效性
管理制度体系设计的流程图
整理
分析
优化
调整
1、对现有企业 内部的各项管 理制度进行分 类整理
流程现状描述 流程诊断
价值链分析 流程体系的建立
流程清单确定 流程设计
配套体系
流程配套制度体系 岗位体系
KPI指标体系 表单体系
流程设计思路与原则
组织结构应以产出为中心，而不是以任务为中心 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中 将各地分散的资源视为一体 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产 出 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建 立控制程序 单点接触顾客 从信息来源地一次性的获取信息
第二阶段 流程再造 职能调整和岗位设置 制度和流程设计