现代人力资源管理第十章 人力资源外包

图1 企业人力资源外包决策过程图
确定企业人力资源管理外包决策目标
必要性分析
可行性分析
可靠性分析
确定外包的具体内容及备选方案 选择满意方案
选择外包服务商，签订外包合同 过程监控及成果评估
Байду номын сангаас
第三节 人力资源管理外包市场与外包风险
一、人力资源管理外包市场的模式及选择
二、人力资源管理外包风险管理
第四节 我国人力资源外包的实践
二、人力资源管理外包的动因
第一，人力资源外包减少了分配在行政性、 事务性、非经常人力资源活动上的专门 的人力资源，从而降低人力资源管理的 开支。
第二，人力资源外包能使组织把资源集中 于那些与企业的核心竞争力有关的活动 上。
第三 ，外包能够帮助企业提高效率 , 获得 全方位的人力资源服务信息。
复习思考
1. 我国目前人力资源外包的现状是怎样？ 2. 解决我国目前人力资源现状的约束机制有哪些？ 3. 与外包商解决合作关系时应该注意哪些问题？
合作愉快
2011
一、我国人力资源外包目前出现的问题
1．外包服务机构整体水平不高,服务单一, 多以提供基础性服务为主,没有统一的服务收费 标准。目前开展人力资源外包服务的主要是一 些人才中介机构和人才市场。人力资源外包项 目涉及面广,以基础性业务为主。
2．企业对人力资源外包褒贬不一。尽管人 力资源外包在国外已经发展到成熟阶段,但是不 少企业对人力资源外包仍心存疑虑。
第二节 人力资源管理外包决策
一、人力资源管理外包的决策因素 任何人力资源管理行为都可以被认为是 企业应对外部环境变化做出的内部环境变 化反应,所以影响人力资源管理外包的决策 因素为企业的内外部环境相互作用所产生 的变量。
（一）人力资源管理外包的外部环 境决策因素分析
1.服务商和市场成熟度 2.竞争对手的外包程度 3.与外包服务商长期合作的可能性
随着技术的进步、市场环境的转变以及组织结构的变革，具有提供全面解决方案的服务 机构将最终赢得市场，具备不同核心能力的服务商或机构将结成战略联盟以提升竞争力。随 着外包在人力资源领域的日益成熟，人力资源管理者对外包服务商提供的产品与服务也将提 出更高的要求。根据Yankelovich Partners的调查，大多数公司认为传统的外包形式并不能通 过支持新的业务机会来帮助组织实现营业收入的增长。此外，通过外包获取HR服务的组织在 扩张进入新的领域时仍须为此支付新的费用。这使得业务转型外包正赢得越来越多HR的兴趣。
（二）企业人力资源外包的可行性分析 明确进行外包所需具备的内外部条件。
企业人力资源外包的外部条件，一方面是来自于外包 承包商的。因此，企业在决定是否要进行人力资源管 理职能外包时也要考虑其外包承包商会为企业带来更 大效益的可能性。一般来说，可以从以下几个方面来 考虑: 1.专业性，承包方是否具有一定的专业水平，其质量 是否可靠，是否有成功的案例和一定的美誉度; 2.诚信度，承包方是否可靠，在处理一些机密问题时， 能否为客户保密; 3.经济性，企业选择外包的动力之一就是为节约成本， 因此应选择承包方价格不是特别昂贵的对象。 另一方面是来自于企业外部环境的，竞争对手是否进 行人力资源外包，市场的成熟度和相关的政策法规， 这些企业都应进行考虑。
（五）核心竞争力理论
1990年，《企业核心能力》这一文章的发表， 标志着核心能力理论的诞生并使核心能力理论 迅速成长为战略研究的热点。其理论要点为:公 司的竞争力来源于能够比竞争对手以更低的成 本和更快的速度建立核心能力。其具体体现是: 企业的核心能力是一种稀缺的、难以模仿的、 有价值的、可延展的能力。 通过人力资源外包将非核心的活动外包给外部 的服务商，通过与服务商的联盟与合作，从而 可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增 强人力资源活动在提升企业核心竞争力方面的 作用。
简森和梅克林将代理成本分为监督成本、守约成本和剩 余损失。同样，在外包过程中也存在代理关系，并随之 产生了代理成本，并且对代理成本的预期是企业是否选 择外包的一个重要的参考要素。人力资源管理外包的目 的是使双方获得“双赢”，因此双方如何建立沟通机制 和信任机制对双方的合作至关重要。
（三）战略管理理论
而在管理因素方面主要考虑解决专业人 员的短缺问题、集中优势管理资源、改善人 力资源部工作情况并提高工作效率以及改善 组织内的沟通这四个方面。
二、人力资源管理外包决策分析
（一）企业人力资源外包的必要性分析 对人力资源管理外包活动进行深入的企业能力分析。例如：一 个组织中的财务人员，其长处就是从事与财务相关的工作，需 要认真谨慎的性格，不一定要有很强的人际关系能力，正确的 做法应是最大化发挥其所长使财务工作更顺利，而不是要让其 也成为人际关系高手，此时，关于人际方面的工作就可以外包 出去。 人力资源管理外包活动是否具有必要性或可接受性，要看它是 否经济。要从多方面考虑进行外包的战略价值，如高质量管理 水平的实现、风险的控制、核心能力的提高等。而约束企业能 力的因素主要体现在企业能否适应人力资源管理外包带来的改 变、企业人员是否支持参与、企业能否建立合格的合同谈判团 队和合同关系管理团队等。
（二）委托代理理论
代理理论最初是由简森（Jenson）和梅克林（Meckling） 于1976年提出来的，主要涉及企业资源的提供者和资源 的使用者之间的关系，其基本内容就是规定委托人聘用 代理人完成某项工作时的委托代理关系的成立及代理人 为了委托人的利益应采取何种行动，委托人相应地向代 理人支付何种报酬，即通过委托人和代理人共同认可契 约来确定它们各自的权利和责任，委托人为实现既定的 目标，通过一系列激励机制使代理人与委托人的利益尽 可能地趋于一致，以促使代理人会像为自己工作一样去 采取行动，最大限度地增进委托人的利益。
三、我国人力资源外包承包商实施策略探讨
为增强在外包服务行业的竞争力，协助外包需求者提升核心竞争力，外包商在发展中应 以市场为导向，人力资源外包服务品种应实现多样化，提高服务质量，进一步向专业化和产 业化方向发展。
2019年9月，宝洁公司与IBM达成了为期超过十年、价值4亿美元的全球HR BTO协议， IBM为宝洁公司在80多个国家中的大约9.8万名员工提供支持。BTO的目标是通过以随需应变 的方式重新调整自己的功能，满足不断变化的公司环境的需求，从而使HR具有响应的特性， 通过优化HR功能，BTO能够对进行收购、开设新机构和进入新业务领域的需求做出响应，这 一过程中组织不需付出新费用。BTO还可以利用技术和流程上的投资使HR更富于弹性，减少 了HR传统IT系统、技术和流程中固有的风险。
3．多存在于劳动密集型的行业。 4．战略合作关系少，简单劳务派遣关系多 。易造成企业和服务公司之间对用工信息的信 息不对称，没有达到良好的合作效果。 5．立法滞后。
二、我国企业人力资源管理外包实施策略探讨
人力资源管理业务外包中存在着多样的风险因素，但 大都是可以计划、执行以及进行有效控制、转移的。
4.企业应根据具体情况对企业内部经受 由人力资源外包带来变革的员工及组织进 行必要的重设。
三、人力资源管理外包的程序
一般来说，决策过程的构成要素是决策的职 能。决策的职能包括六个方面: 一是建立目标； 二是寻求备选方案； 三是优化方案； 四是选择行动； 五是决策实施； 六是跟踪与控制。 在此分析的基础上，我们给出如图1所示的企 业人力资源管理外包决策的过程图。 依照程序对人力资源管理进行有效外包，五 个步骤缺一不可。
(二)人力资源管理外包的内部环境决策因素分析
除以上五种影响人力资源管理外包决策 的重要因素外，技术因素，管理因素和外包 经验等因素的影响作用也不容忽视。
许多外包供应商安装了包含人力资源信 息系统的整体企业软件。通过外包获得技术 能力是操作性需求，而更新人力资源信息系 统则具有重要的战略意义。适应信息技术发 展、促进信息平台建设人力资源信息技术的 飞速发展，促进了业务外包的迅速普及，人 力资源职能也经历了翻天覆地的变化。人力 资源管理职能的成功运行，越来越需要加大 技术投资力度。
企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作 用四个因素。 企业总是处在不断变化的环境中，当外部环境集合与企业 内部条件集合相交时，交集则是企业实施战略外包的最佳 时机。为此我国企业必须努力改善自身条件去适应外部环 境的变化:首先，我国企业管理者必须转变思想，树立战略 外包的观念。其次，将战略外包的实施与企业的改革结合 起来，把人力资源管理从繁杂的人事活动中解放出来，进 入企业战略领导层，着力于公司长远战略规划和企业文化 建设。人力资源外包的最终目的，一定是要对企业和组织 的战略能够提供支持性作用。因此，战略相关度是实施人 力资源外包职能时要考虑的重要因素。
(三)企业人力资源外包的可靠性分析
在进行外包决策前，对人力资源外包 可能存在的风险进行分析，并给予防范措 施，将风险尽可能降低到最低。
1.选择能够与企业自身文化相匹配的， 专业性强并且不会花费太多成本的人力资 源外包服务商。
2.即使存在文化差异，企业应与承包方 保持密切沟通，发现问题及时解决。
3.企业要对承包方进行外包的具体项目 严格把关，过程监控，评价其外包后为企 业带来的收益及风险。
（四）资源依存理论
资源依存理论认为，任何组织不可能持有赖以生 存和发展所需要的全部资源，所有组织在某种程度上 都依赖于外部环境。
根据资源依存理论，组织的生存与发展不仅取决 于内部资源和能力，也依赖于外部环境。基于伙伴关 系的业务外包，可以降低由于相互依赖带来的不确定 性所带来的风险，有助于提高企业获得资源的功效， 即从外部获取产品或服务的能力。
除此之外 , 企业选择人力资源管理外包还 出于企业规模精简、机构重组、业务拓 展等原因。
三、人力资源管理外包的理论基础
（一）交易成本理论
从交易成本观点看来，企业人力资源管理外包必须衡量内 聘的管理成本及外包的交易成本。 交易成本理论认为企业在进行资源投入时，必须对结构进 行选择。当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治 理结构形式；当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为 治理结构的形式。当获得相同质量的产出结果时，企业将 选择最小资源投入的治理结构。交易成本理论是用来预测 组织关于治理结构选择的一种描述性理论，它认为企业总 是使交易成本最小化。 通过企业自身进行人力资源活动所产生的交易成本与外包 获得人力资源服务所产生的交易成本是不同的，市场治理 结构有效降低了交易成本，企业就选择了人力资源外包服 务。
(一) 企业建立外包风险责任机制和预警机制。 （二）选择合适的外包服务商。 （三）商谈、签订和管理好外包的合同。 （四）实施外包风险的全过程动态管理，引入第三方 监理。 （五）建立外包风险的激励约束机制。 （六）建设新型企业文化。 （七）制定备用方案，应对突发事件。 （八）外包服务商解除外包关系应注意的问题。 当客观环境发生改变时，企业要解除与外包商之间的 合作关系，就必须处理好由此带来的相关问题，包括 外包合同的终止、责任的划分等，避免公司信息泄漏 或缺损等问题，以确保企业利益不受损害。中小企业 可以通过延长保密合同期限或重新签订保密协议等方 式在一定程度上保证商业机密信息的安全性。 。