浅析铁路工程项目施工管理中的控制措施

浅析铁路工程项目施工管理中的控制措施作者：罗竹
来源：《科技创新导报》 2012年第13期
罗竹
(中铁电气化局湖北武汉 100036)
摘要:近几年,我国铁路建设蓬勃发展,特别是高铁建设更是进入世界前列,目前,国家中长期铁路规划的“四纵四横”已基本形成。

今年,我国铁路将新增通车里程6366公里,其中将有3500公里高铁通车,高铁运营总里程将突破1万公里。

作为铁路建设项目管理就是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作。

加强铁路项目管理,必须对施工项目的生产要素详加分析,并认真落实相应的控制措施。

作为一名铁路建设管理者,在此结合实践谈谈自己的看法。

关键词:铁路工程施工管理控制措施
中图分类号:TU7 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2012)05(a)-0221-02
铁路建筑工程项目管理,主要是通过管理使项目的目标得以实现。

铁路建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业,项目实施过程从设计到施工、到竣工、到保修等阶段,本文主要针对铁路建设项目施工管理来探讨其目标实现的控制措施。

铁路建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制,三个控制没有轻重之分,在施工管理过程中应该加以同等重视并将三者有机结合,并在此基础上抓好工程资料的整理及完善,实现工程竣工的尽快验收和移交,每个铁路项目的施工管理都抓好了这“三控一快”,项目目标实现的最大化一定会得到有效保障。

1 项目成本控制
铁路项目施工成本控制是否成功在于利润指标实现的多少。

从项目管理的利润指标计算公式“利润=收入-成本”可知,利润要增长就必须增加收入、减少成本。

收入在竞标后是相对固定的,但通过项目施工过程的管理,如加强合同的审阅、设计文件的交底及现场审查、施工过程各种情况的索赔等,可以增加项目收入,同时在施工中则可以通过项目的合理组织管理对成本进行有效控制,从而达到“增加收入、减少成本”这一加一减来保证利润实现的最大化,因此收入增加和成本控制是铁路建设项目施工管理的关键工作,项目成本控制应注意以下五个原则。

1.1 收入最大化原则
因竞标后项目投资价是相对固定的,所以项目收入也是相对固定的,但结合铁路项目招投标实际来看,各个项目的情况各不相同,因而要分别对待。

在项目收入相对固定的情况下,要想增加项目收入,应该重视以下几方面工作:一是项目合同的详细审阅,掌握合同中什么是包干项、什么是可调项,对包干项加强控制,对可调项加强过程管理,做好资料收集整理及完善。

二是设计文件的审查,准确掌握项目的工程数量,并结合现场进行复核,及时发现设计文件中的“差、漏、改”等情况,并做好及时反馈和资料收集,完善相关手续,如监理签认等,为项目最后的概算清理做好准备。

三是项目施工过程中的索赔资料收集及签认,如工期的变化、相关专业变更引起的损失、不可抗力造成的损失等,做到有理有据。

四是施工过程中的设计变更,根据工程量及造价又可分为一类和二类设计变更,但不管是哪类设计变更,都必须做好资料的收集整理、完善和签认,为最终增加项目的收入奠定扎实基础。

1.2 成本最低化原则
要做到项目成本最低化,不是一句简单的口号,作为施工单位,首先应根据市场价格编制施工定额,编制中并非无原则的追求成本最低化,要注意成本降低的合理性,在此基础上做到施工定额对成本的要求达到最低化。

然后是做到施工定额的严格实施,决不允许将施工定额仅仅作为摆设。

当然,施工定额也并非一成不变,在项目施工过程中,每个项目的实际情况各不相同,如时间跨度
情况、环境变化等,因此应根据市场价格的变动和条件的变化等原因,经常地进行调整,但必须是严谨的,不然就成为了儿戏。

1.3 全面成本控制原则
项目成本控制不仅仅是项目管理者的责任,要做到”三全”控制,即全项目、全员和全过程
的控制。

项目成本的全面控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,这就要求建立相应的管理措施,如财务报销管理制度、物资管理制度、成本节约
奖惩制度等等,以调动全员参与的积极性。

相应管理制度的完善,仅仅是实现全面成本控制的基础,关键是各项制度的严格落实,这就要求项目施工管理过程中必须做到“有章可循、有章必循、人人平等”的原则,唯有此,才能防止“成本控制人人有责、但又人人不管”的现象,真正实现项目成本的全面控制。

1.4 目标管理原则
项目施工开始前,应对项目施工成本控制订立一个目标。

有了目标才有方向,但目标的确定
应注意其合理性,目标太高则易造成浪费,太低又难以保证质量。

如果目标成本确定合理,项目施工的实际成本与目标成本应相差不多。

如果相差太多,那原因只有两个,一是目标成本确定有问题,或者是项目施工中有不完善的地方,如偷工减料或者材料以劣充好等情况。

目标管理也不是
一成不变,应该在实施过程中采取动态控制原则。

项目成本控制应贯穿整个施工项目始终,从组
建项目开始一直到结束。

项目施工前,应结合实际确定合理的成本控制目标;施工过程中,应对成本目标进行实时控制,及时校正偏差;施工结束后,应对成本目标控制情况进行分析总结,利于日
后项目成本管理的借鉴和指导。

1.5 责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中,项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,如物资采购的权力、成本控制奖惩的权力等等,同时项目经理对各部门在成本控制中的业绩应进行定期的检查和考评,并根据相关管理制度规定,做到奖罚分明。

同时,施工项目的上级管理单位也应该随时对项目的责、权、利进行监控和指导,并定期进行检查和考评,根据考评结果对项目管
理者进行相应的奖惩,从而杜绝项目管理中出现“干好干坏”都一样的消极现象,在整个单位和
项目中树立起“比成本节约、比工作质量、比项目效益”的良好氛围。

只有真正做好责、权、
利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。

2 项目进度控制
项目进度控制是实现项目目标的重要环节,项目管理是否成功,按期完成项目施工是关键。

要控制好项目进度,首先是编制进度计划应在充分掌握工程量及工序基础上进行,这就如前面所言,对施工图的审核至关重要,同时还要对施工现场进行详细的调查,如交通运输、常年的天气情况、当地人文及社会环境等。

其次,确定计划工期。

一般情况下,建设单位在招标时提供标底工期。

施工单位应参照该工期,同时结合自己所能调配的资源情况,最终确定合理的计划工期,但计划工期必须小于标底工期,不然就谈不上进度控制的必要了。

再次,实时监控进度计划的完成情况,根据进度计划完成的好坏适时对相关资源进行调配,如增加人员、设备、调整施工方案或者
加强材料的供应等。

在项目进度控制过程中,编制完进度计划不是将它束之高阁,应按照所编制
的进度计划对实际施工进行适时监控。

可以借鉴的做法是每周总结工程进度,监控其是否与计划
有偏差,若工期滞后,寻找原因,落实赶工计划。

在每周监控的基础上,每月、每季或者每年进行
一次工程进度总结。

最后,应尽量减少赶工期现象,进度计划一经确定应严格按照计划进行施工,原则上不提倡赶工期,赶工期无疑将增大资源的投入,从而提高施工成本,以致项目利润减少。

所以,项目施工进度控制的好坏与项目成本控制是密不可分的。

3 项目质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机几方面着手控制。

由于任何项目都是由人来完成的,所以人的控制是质量控制中最为关键的工作,是其他控制的基础。

3.1 人的管理是项目管理中最难最基本的管理
人是有情感和思想的,而情感和思想也并非一成不变,同时也是因人而异,加之人的情感、思想、能力、素质等的无形,所以造成人的管理难度大。

要做好人的管理首先是要选好人、用好人,做到人尽其才。

另外,应尽量做到一人多能,这样就能精简人员,事半功倍,相应节约成本。

其次,应充分调动人的能动性,绩效评估是调动主观能动性的有效方法。

但绩效评估对简单的工作相对容易一些,像一个工人钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较,而对复杂的工作绩效评估就难
度较大,如解决一个工程难题,就很难用时间、质量等指标进行评估。

绩效评估的奖惩一定要真实、公平、公开,不然将适得其反。

总之,人的控制不能生搬硬套,应因人而异,采取不同的方法。

3.2 材料控制是质量控制的重点
常言道:“百年大计,质量为本”,足见质量在项目施工管理中的重要性。

而项目质量控制的重点则是对材料的控制,要做好材料控制必须做到全过程的控制,从材料的采购、运输、存储和
使用等过程进行控制。

材料控制的目的是保证在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理,并减少损耗。

材料的采购应根据施工合同的要求,采购最经济合理的材料,也就是说采购的材料不是
昂贵的好或便宜的好,也不是质高的好或质次的好,而应以满足合同条件且低价为宜。

材料的采
购应坚持“货比三家”和“同等质量选价低”的买卖原则。

同时应做好材料的送检和验收工作,在存储管理中要将合格与不合格品严格分开,并做好材料发放的登记跟踪工作,从源头杜绝不合
格品的使用,确保施工过程质量的优良。

3.3 机械设备控制不可忽视
机械设备选配的好坏也直接影响到项目工程质量,在项目质量控制中,应结合工期进度、成
本控制要求选配合适的机械设备,做到满足需要而不浪费,这包含有机械设备的需求数量、进场
时间、规格型号等几方面意思。

同时应加强机械设备的保养和日常管理,不允许出现带病机械设备的使用,杜绝因机械设备的不合格而造成的工程质量事故。

4 项目的竣工验收
施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算,因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。

这就要求施工项目对工程资料的整理应及时,尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料等,必须要在平时的施工过程中进行整理归档,并随时做好工程
监管单位的签字验收,也就是说,施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。

有的项目迟
迟不能验收,其大部分原因是由于施工资料不齐全,到施工结束后才开始补资料。

另外,尤其关键的是施工单位应与施工各建设主体单位、兄弟单位以及工程监督主管部门保持良好的沟通。

建
筑工程施工过程是一个程序化的过程,最终将是通过验收,才能交付使用。

施工单位作为一个建
设工程核心单位,处理好这种相互结合的立体多维关系,离不开沟通,只有这样才能保证建设项目的顺利施工和尽快验收,从而尽快完成工程结算。

项目资金的及早回笼,相关费用的减少,项目利润的最大化才有了保障。

铁路建设工程项目管理可谓是一个复杂的管理过程,其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求,只有把控好了这几方面的关系,发挥项目团队作用,健全并完善各项管理制度,抓好制度措施的落实,项目建设的目标才能真正得以实现。

参考文献
[1]薛晓雷.浅析铁路工程施工企业成本影响因素和控制措施[J].城市建设理论研
究,2011(11).
[2]马良宏.浅谈铁路工程项目施工管理控制[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2009(5).。