医联体人力资源初探

2019年12月第23卷第12期 ·7·
特别策划
SPECIAL PLANNING
医联体人力资源初探
■ 赵忻蕊① 杜杏利① 项 莉② 廖家智① 陈安民① 高 欢① 沈婉婉①
基金项目：国家自然科学基金（7184058）
①华中科技大学同济医学院附属同济医院，430030 湖北省武汉市解放大道1095号②华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院，430030 湖北省武汉市航空路13号
【摘 要】目前医联体建设已初有成效，其中医疗人力资源问题不容小觑。

作者介绍了医疗人力资源的现状，对医联体建设过程中出现的共性问题进行了梳理，针对性提出了统一医联体绩效考核、提高下沉积极性、建设信息平台、培养优质全科医生等建议。

【关键词】医联体 人力资源 资源下沉 绩效考核
中图分类号 R197 文献标识码 B DOI 10.19660/j.issn.1671-0592.2019.12.03
Preliminary study on human resources of medical association/ZHAO Xinrui, DU Xingli, XIANG Li, LIAO Jiazhi, CHEN Anmin, GAO Huan, SHEN Wanwan // Chinese Hospitals. -2019,23(12):7-8
【Abstract】The construction of China's Medical Cluster has achieved initial results. However the problem of medical human resources cannot be underestimated. This paper introduces the current situation of medical human resources, analyzes the common problems in the process of the construction of the Medical Cluster, and Some Suggestions are put forward, such as unifying performance assessment of medical cluster, improving sinking enthusiasm, building information platform and training quality general practitioners.
【Key words】medical cluster, human resource, resource output, medical consortium performance
Author's address：Tongji Hospital of Tongji Medical College, Huazhong University of Science and Technology, No.1095,
Jiefang Avenue, Wuhan, 430030, Hubei Province, PRC
1 我国医联体人力资源现状
为推进分级诊疗服务体系，国务院办公厅发布《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》将医联体建设作为各地方深化医药卫生体质改革重点工作之一[1]。

通过明确各级医疗机构的功能定位、打造“社区首诊，双向转诊”的分级诊疗模式、促进三级医院优质医疗资源下沉，提升基层服务能力，实现各级医疗机构的分工协作，提升医疗服务体系整体效能，并引导患者分层次有序、有效就医，解决百姓“看病难、看病贵”等问题[2]。

目前医联体的推进中，人力资源管理充满困难和挑战，卫生人力资源欠缺的现象十分明显。

据统计，不同级别医疗机构的医生在质量和数量上差异明显（表1）。

从质量上看，博士生学历的医生在三级医院中的占比为17.5%，而在二级医院仅为0.3%；
硕士生学历的医生在三级医院中的占比为36.5%，在二级医院为5.5%。

正高职称医生的比例在三级医院和二级医院分别为5.8%和1.6%，副高职称医生比例分别为10.2%和7.9%[3]。

对比之下,一级医院博士与硕士生占比接近于零，正高与副高占比分别为0.2%和2.5%[4]。

从数量上看，我国城市与农村医疗卫生人力资源配置差距明显。

2008年城市地区医生/人口比是乡村地区两倍以上，2009年至2015年比例从2.16倍上升至2.34倍[3]。

基层医疗机构由于硬件、软件条件的落后，无法给与高质量医疗人才长期发展平台，其人才储备已进入严重供给不足的困境。

加之大医院的虹吸效应影响，使基层医疗机构在投入相同薪资的条件下也无法吸引和留住高质量卫生人才。

缺少医疗人才基层医院便无法满足当地百姓的基本卫生保障，百姓不得不花费高昂的时间及经济成本选择在大医院就医。

这些都是新时期医联
体建设工作中不容忽视的问题。

2 松散型与紧密型医联体
现有医联体建设大部分为松散型模式，主要以政府行政政策推动为主。

医联体各单位因行政级别不同，拥有各自独立的法人，在财务、人力和行政管理等方面联系不紧密。

对基层医疗机构的帮扶通常停留在专家义诊、远程医疗、手术带教层面。

各成员单位独立运行，仅在医疗技术上进行帮扶合作，未能形成以资产为纽带的真正“联动”的医联体，导致医联体内部分工不明确、整体运行效率较低[5-6]。

松散型医联体各医疗机构相对独立，不受其他医疗机构政策影响拥有充分的自主权，管理模式可根据医院自身情况灵活机动。

相对于松散型医联体模式，紧密型医联体大部分以组建医疗集团的形式将人、财、物统一管理调配，使各机构经济利益一体化[7]。

此模式下各医疗机构之间矛盾减少，有利于高效管理和使用医疗资源及卫生人力资源。

统一的人、财、物管理不仅降低运营成本，在提升基层医务人员医疗服务能力的同时实现医联体内各医疗机构同品质医疗。

下级医疗机构医疗服务质量的提高让患者就医有更多的选择，减少对三级医院的过
表1 不同级别医疗机构医生学历及职称分布占比（%）
医院级别 博士生占比 硕士生占比 正高职称占比 副高职称占比三级医院 17.5 36.5 5.8 10.2二级医院 0.3 5.5 1.3 7.9一级医院
0.1
0.2
2.5
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度依赖，从而实现引导患者分层次有序、有效就医，解决百姓“看病难、看病贵”等问题。

该模式更有利于推进分级诊疗改革。

3 医联体人力资源共性问题
3.1 医联体人力资源利益分配不明确
医联体建设离不开经费，如利益分配不合理，将导致矛盾重重。

目前，医联体大多是义务帮扶，但三级医院在医联体建设过程中投入了大量的人力、物力和财力，人员的管理和培训、下派人员成本对于三级医院都是一笔不小的费用，且下派人员在下级医疗机构缺乏绩效考核机制，会使下派效果及质量无法保障。

如果这些投入的工作量没有与统一的绩效体系挂钩，员工的绩效考核很难量化，长此以往牵头医院缺乏积极性导致医联体发展受阻。

3.2 医联体人力资源下沉不顺畅
大部分医联体中各成员单位之间未能将人、财、物统一管理调配，导致利益等矛盾突出。

在企业中机会成本是指从事某项经营活动而放弃另一项经营活动的机会。

另一项经营活动应取得的收益或另一种收入即为正在从事的经营活动的机会成本[8]。

在医联体管理中，可理解为三级医院下派人力资源到基层医院，这些资源便无法在三级医院工作，在某种程度上使三级医院机会成本增加，对核心医务人员的收入及科研、教学等方面有一定影响，管理不当便会造成人力资源的浪费。

下派人员大多数通过行政力量强势选拔或仅为了完成医院规定的晋升任务，医务人员处在被动局面对医联体开展缺乏积极性。

3.3 信息平台不成熟、系统不统一
医联体各机构人力资源的整合工作繁琐且复杂，需要现代化信息技术的支撑来实现各种信息和医疗资源及时有效共享。

但当前的信息系统并不完善，不同医疗机构信息系统也不统一，医疗信息及患者信息无法互连互通，对于偏远地区开展远程医疗极其不利，信息系统如果无法连通将阻碍医联体发挥其作用。

4 医联体人力资源建设思考
4.1 统一医联体绩效考核体系
医联体建设需要建设绩效考核体系，以促进各医院参与医联体建设工作的积极性。

2018年8月，国家卫生健康委员会发布
了《关于印发医疗联合体综合绩效考核工作
方案（试行）的通知》，提出要建立政府部
门对医联体的绩效标准、医联体各成员单位
之间的绩效标准、医联体各单位内科室的绩
效标准及医联体单位员工的绩效标准。

医联
体各成员单位之间要实现绩效考核标准化。

首先需要将医联体工作类目及收费项目进行
梳理，并把投入的工作量进行价值核算，制
定绩效考核指标体系。

其次医联体成员之间
应按定位和分工的不同制定多维多向考核指
标体系，在保证同等医疗质量水平的前提
下，明确指标的衡量标准和评分标准分级落
实完成内部核算。

4.2 提高医联体医务人员积极性
要想打破医联体人力资源双向不流通
的困局，需要将医联体各医疗机构之间硬件
和软件等多方面的差距减少。

政府应根据基
层不同医疗机构的实际情况有计划地加大对
基层医疗机构硬件的建设，改善患者就医环
境。

吸引住患者才能留住人才，才能开展技
术，医院才能持续发展。

同时上级医院要向
基层医疗机构输入先进的管理理念使其改善
陈旧的思维模式，且合理设计并放宽激励政
策,提高医务人员工作积极性，助力医联体
内核心人才双向流动，使核心医院将先进医
疗技术下沉，稳步提高医联体内医院的医疗
技术水平和服务能力。

下级医疗机构也不能
只依靠核心医院的帮扶，更需要学习核心医
院的人力资源管理模式并制定长期人才培养
规划,为医生提供长期发展平台，下级医疗
机构变输血为造血才能留住人才并将患者留
在地方做当地患者信赖的医院。

4.3 建设信息平台和系统改善人力资
源短缺
各医疗机构应对信息系统软硬件设施
进行合理设计和升级，完善人力资源信息化
建设。

利用5G技术的实时性、高效性以及
稳定性实现信息技术远程传播及时共享，打
破时间和空间的限制，改善人力资源不足及
配置不合理的困境。

建立区域医疗卫生信息
平台，实现患者信息资源的互联互通，医联
体内化验互通；信息化促进优质医疗资源纵
向流动，建立远程影像诊断、远程心电图系
统等来探索“基层检查、上级诊断”的有效
模式，让患者减少时间及经济成本。

同时通
过远程技术培训提高下级医疗机构的医疗技
术水平，帮助改善医疗资源欠缺的问题。

4.4 注重全科医生培养
在发达国家和地区，患者就医第一步
是面对全科医生的诊断，再由全科医生判断
是留在基层医院还是转到上级医院。

全科医
生的培养对缓解基层医疗人力资源短缺和医
联体建设有着举足轻重的作用。

目前有的地
方已加大对全科医生的教育培养，但合格的
全科医生人数仍供不应求。

国家提出到2030
年要实现城乡每万名居民拥有5名合格的全
科医生的目标，但截至2016年年底，我国培
训合格的全科医生仅达20.9万人，全科医生
有近50万人的短缺[9]。

解决全科医生的缺口
不仅需要完善教育培训来提升全科医生的专
业能力，还需要完善制度来提高全科医生的
吸引力。

通过建设全科医师师资队伍，加大
全科医师规范化培训力度，联合综合医院科
教研合作，全科医生转岗培训等方法,培养
合格的全科医生。

同时解决职业前景，绩效
薪酬，提高职业荣誉感来吸引更多的优秀人
才加入。

让全科医生和医联体建设早日实现
分级诊疗目标，最终造福百姓。

[收稿日期 2019-07-16](责任编辑 王远美)
通信作者
廖家智：华中科技大学同济医学院附
属同济医院党委副书记
E-mail：tjglzx@
参考文献
[1] 陈昌盛,吴世旦,张华.浅谈医联体建设中人
力资源的整合优化[J].中国卫生产业,2018,15(24):
87-88.
[2] 王欢,叶芳.我国医联体诊疗现状研究[J].中
国医药导报,2016,36(26):168-171,180.
[3] 吕国营,赵曼.越评级越失衡?——我国医
院等级评定与医生人力资源配置研究[J].经济管
理,2018,40(7):110-127.
[4] 张健.优化农村基层医疗卫生人力资源配置
的对策研究[D].青岛:青岛大学,2017.
[5] 杜杏利,高欢,李卉,等.国内外医联体及分
级诊疗构建模式对比与思考[J].中国医院,2017,
21(12):40-42.
[6] 宋晓庆,熊季霞.基于共生理论的纵向型医
联体利益协调机制研究[J].卫生经济研究,2019,
36(1):13-16.
[7] 周青梅.医联体的探索浅析[J].现代医
院,2013,13(9):95.
[8] 郭毅．市场营销学原理[M].北京:电子工业出
版社，2008.
[9] 郑璜.加强全科医生培养,打通分级诊疗“最
后一公里”[N].福建日报,2018-03-10(003).
·8·Chinese Hospitals,Dec.2019,Vol.23,No.12。