科技人士需知晓的10大糟糕收购案
失败的并购案例
3、引入第三方竞购者： 3、或提高收购报价至 3、致电雅虎协助抵抗： 500亿：为成功收购雅虎，Google CEO施密特致 新闻集团也在觊觎雅虎， 与微软展开竞购，可能 微软可能提高收购价格。 电杨致远，称愿帮助雅 虎抵抗微软收购 的 竞 购 名 单 中 还 包 括 不过即便如此也无法达 eBay、 AT&T 、 Comcast 到雅虎所认为的“真实 等 价格”
5、借协作版商务应用软 件威胁微软：谷歌试图把 更多的用户吸引到免费应 用软件领域，这对微软利 润丰厚的办公软件构成潜 在威胁
6、或出售阿里巴巴股份： 雅虎当前可能会出售在中 国和日本的持股，并将搜 索业务外包给Google，这 些做法将会杨致远更关注 雅虎的内容和广告业务
6、寻求雅虎小股东支持： 6、提前推安全电邮产品： 雅虎小股东计划单独同微 GoogБайду номын сангаасe将推出增强电子 软或其它竞购者进行谈判， 邮件安全和扩大邮件存储 考虑出售手中持有的股票， 量的新产品，与微软展开 微软则可能从中获支持 竞争
4、与AOL合并：雅虎正 寻求与AOL重新开启谈 判，商讨双方合并事宜， 以避免被微软收购
4、暗示将恶意收购：微 软发表声明称收购雅虎 的报价“相当公平”， 并暗示该公司可能通过 恶意收购来完成对雅虎 的收购
4、收购美国在线：已 拥有美国在线5%股份的 Google可能会收购美国 在线，来对抗微软
5 、启用毒丸计划：雅虎 5、替换雅虎董事会成员： 也 准 备 了 一 份 “ 毒 丸 计 收购提议一旦遭拒，可能 划”，增加微软通过向雅 会寻求替换雅虎董事会成 虎股东发出收购要约来控 员以推动并购 制雅虎的难度
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公司简介
十大最愚蠢的商业决策
十大最愚蠢的商业决策十大最愚蠢的商业决策1、南方联邦退出联邦政府南方联邦退出美国联邦政府无疑是美国历史上最愚蠢、最昂贵的决策。
南联邦想保存腐朽的封建农奴经济社会，对抗工业资本主义，不过是一个白日梦。
北方联邦拥有超过10万间工厂，而南方联邦只有20600间；北方的工业生产总值达到了15亿美元，几乎是南方的10倍。
著名小说《飘》中的白瑞德说得十分准确：“北佬的装备比我们好的多。
他们有工厂、船厂、煤矿、舰队。
他们完全能占领我们的港口，让我们活活饿死。
”超过62万人死亡，数十亿美元的损失，动荡的生活，这就是美国南北内战的结果。
2、施乐与PC擦肩而过历史经验表明，公司试图超越自身的能力去预测未来时，灾难就会来临。
施乐却是相反的例证：它看到了未来，却视若无物。
施乐不仅在70年代初就发明了90年代才开始流行的图形交互界面和激光打印机，而且还发明了PC电脑。
但麻木的施乐却由于在电脑公司SDS 十亿美金的投资而忽视了这个机会。
管理学者道格拉斯?史密斯评价道：“施乐不知道该怎样去生产电脑，他们的销售队伍也不知道该怎样去卖电脑。
他们眼中除了利润，还是利润。
”施乐的错误在于其不能够拥抱市场变化。
教训是明显的：如果你要开展研发工作，最好是先设计好整个业务的市场策略。
如果没有适当的策略，最好还是别把钱浪费在没有目的的研发上。
3、苹果电脑拒绝授权其他厂商使用苹果的操作系统苹果电脑的故事告诉我们，如果策略失误，无论你拥有什么样的高素质员工或者优秀产品都无济于事。
整个80年代的中期，萌芽中的个人电脑市场几乎就是苹果的天下；然而到了90年代末，苹果电脑却亏损数十亿美元，甚至连PC市场的前五名都排不上。
保守的作风和拒绝其他厂商生产兼容机的错误使苹果把自己封闭在一个盒子里。
今天，任何人都能从数以千记的公司买到一部便宜的电脑，而想买质量更高，更贵的Mac电脑还是只能到苹果公司。
哪一种产品会更吸引企业客户呢？苹果的错误很明显，为了赢得市场，企业应该开放自己的产品。
并购过程中失败的案例
并购过程中失败的案例2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。
2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com 公司，但因美方担忧国家安全而流产。
2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。
2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。
2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。
2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。
光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。
2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。
2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。
华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。
不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。
警惕十个谈判陷阱
警惕十个谈判陷阱IBM没有在微软或其操作系统中争取股权，桂格耗巨资收购Snapple后又不得不低价售出这个包袱，AT&T收购NCR同样是一个败笔，这主要是因为这些公司和其高管在谈判时陷入了一些常见的心理陷阱。
他们或过于自信，或急于促成交易，或厌恶损失，这些错误导致他们在谈判中往往不经考虑就做出了决定。
当IBM生产出第一部个人电脑时，就立即为这个原本高度分割的市场设定了标准。
但是，这个新标准的最大受益者是谁呢？不是IBM。
微软控制并拥有了该操作标准。
IBM愚蠢地犯下一个错误，它没有在微软或其操作系统中争取股权。
这个错误带来的损失是个天文数字。
桂格（Quaker Oats）曾耗资17亿美元收购了饮料公司Snapple。
当时，分析家说这场交易不划算，出10亿都太高，更别说17亿了。
但桂格的CEO仍然自信地积极促成交易。
他说：“通过持续渗透、扩大分销和进行国际化扩张，Snapple将有很大的发展潜力。
”28个月以后，桂格公司以3亿美元的价格—不足最初购买价格的20%—将Snapple卖给了Triac公司。
这一次，过于自信带来的损失是14亿美元。
为了进军计算机行业，美国电话电报公司（AT&T）斥资74亿美元收购了NCR公司。
但这笔交易很快就成为一场灾难，为AT&T带来了不断亏损。
然而，AT&T没有迅速切断损失源头，而是继续苦守了5年。
当它最终放弃该项投资时，损失已达68亿美元。
这三个例子有什么共同之处？它们都是陷入了常见心理陷阱的谈判实例，这些心理陷阱是公司和其高管在谈判时常犯的错误。
这些错误导致他们在谈判中往往不经考虑就做出了决定。
成功的谈判是从认识潜在的错误开始的。
了解导致以下十个心理陷阱的根本原因，能帮你辨别交易的好坏，预测可能出现的问题。
★过于自信谈判者往往毫无理由地过于自信。
研究表明，他们往往过高地估计了自己的才干、知识和技能。
最有说服力的证据莫过于公司并购了。
每年，醉心于扩张“疆域”的公司高管们会在并购上花掉30，000亿美元。
收购失败案例分析
收购失败案例分析近年来，随着中国市场的开放和产业结构的优化调整，大量国内和外国企业开始进行合并、收购等跨国交易操作，但是也出现了很多失败的案例，例如2015年中兴通讯的7000万美元收购美国的“BlackBerry”手持设备业务就以失败告终。
为了总结经验教训，本文介绍了该案例的经历和教训。
一、收购案例介绍2014年6月，中兴通讯宣布以7亿美元购买加拿大BlackBerry公司的企业移动通信服务。
BlackBerry这家公司曾经一度成为全球智能手机市场的领导者，但是在苹果和三星崛起之后，BlackBerry的市场份额迅速下降。
中兴通讯此次收购是为了获得BlackBerry在企业通信和移动安全方面的技术，以加强自身在这方面的竞争力。
但是，这笔交易因为各种原因最终被取消。
原因主要有以下几点：1.合同条件不如意该交易面临的一个关键问题是BlackBerry不愿意将其重要的安全、加密和设备管理技术卖给中兴通讯。
BlackBerry作为享有专利技术的公司，其基本技术是公司核心价值的保障。
如果只将这些高端技术出售给其他公司，会导致BlackBerry的核心价值丧失。
因此，他们只愿意考虑将这些技术的使用权出售给中兴通讯，而不是完全的所有权和控制权。
2.政治因素2014年中，美国的对外投资委员会(CFIUS)开始正式审查收购案，这是因为BlackBerry公司在美国本土拥有大量用户，如果收购成功，这样的协议难以通过美国政府的批准。
在审查过程中，BlackBerry和中兴通讯共同面临了政治方面的压力。
3.反垄断审查这项交易还面临着更广泛的反垄断审查。
美国和欧盟反垄断机构早已在全球范围内启动了调查，以防止大公司在这个领域形成垄断。
4.经济不景气2014年是全球经济衰退的一年，各大资本市场都处于下行趋势。
面对情势严峻，中兴通讯的预算和利润都开始下降，BlackBerry仍在为自己的生存而拼命抗争。
在这样的背景下，两家公司的收购议案基本上是不可能的。
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购是企业实现战略转型、扩大市场份额、提升竞争力的重要手段之一。
并购过程中所涉及到的风险和不确定性，也让许多企业在并购过程中面临重重挑战，甚至导致失败。
下面我们将针对国内企业并购失败案例展开分析，为进一步总结经验教训、提出对策和建议。
1.融创中国收购乐视影业失败2016年，融创中国宣布收购乐视影业15%股权，但因乐视财务和经营问题，最终未能完成交易。
这一收购失败直接让融创中国损失了大量资金，并在市场上声誉受损。
分析：乐视影业在并购之前并未充分披露公司的财务状况和业务风险，同时融创中国在尽调环节可能并未深入挖掘乐视影业的潜在问题。
双方在信息披露和尽调过程中存在疏漏，导致并购失败。
建议：在并购前，应加强尽调工作，全面了解目标企业的财务状况、法律风险等，确保信息披露的充分和真实性。
应考虑引入第三方机构进行尽职调查，减少内部认识的盲点。
2. 美的集团收购库卡机器人失败2016年，美的集团宣布以43亿美元收购瑞士机器人公司库卡的51%股权，但由于美的未能在截止日期前获得足够的股权收购份额，导致收购最终失败。
分析：收购方在收购过程中没有充分了解目标公司的股权结构和股东意愿，导致收购方无法获得足够的股权份额。
目标公司的股东在收购过程中的态度也对交易结果产生了重大影响。
建议：在并购时，收购方应提前了解目标公司的股权结构和股东态度，积极与主要股东进行沟通和争取支持。
应对可能出现的反收购行为有所准备，以降低风险。
3. 装饰龙头与华住酒店联姻失败2018年，装饰龙头宣布与华住酒店旗下的全季集团共同收购上海桔子酒店，但交易规模和收购细节一直未能达成共识，最终导致并购失败。
分析：双方在初期合作阶段未能明确交易规模、收购细节和各自权益，导致在后期交易进行中出现分歧，最终导致交易失败。
外部市场环境的变化也对交易结果产生了一定影响。
建议：在并购前，双方应尽早明确交易规模、细节和各自权益，建立清晰的合作框架和协议。
评福布斯十大商业败笔之科技篇
评福布斯十大商业败笔之科技篇整理：陈永东北京时间3月11日，《福布斯》专门评出了十大商业败笔。
其中，科技行业巨头摩托罗拉、施乐、时代华纳及微软名列其中。
“前车之鉴”是我们经常应该思考的一句话，陈永东在《剖析30年来IT界25大失败科技》中曾经就对一些失败做过讨论，现在就让我们看看品福布斯十大商业败笔中与IT、通信等科技领域有关的四个例子，也许会受到不少启发。
一、摩托罗拉投资铱星通讯公司亏损金额：80亿美元败笔回放：在获得了摩托罗拉60亿美元支持后，卫星电话提供商铱星通讯在1998年11月推出了卫星电话服务。
但是在9个月之后，由于“很难获得用户”，铱星通讯便申请破产。
由于客户服务的缺失，用户在公司网站难以进行申请服务，外加上缺少客户基础，是铱星通讯失败的重要原因。
也正是铱星通讯的失败，才使得手机和移动网络在全球大受用户追捧。
二、施乐未推广Alto电脑亏损金额：1070亿美元败笔回放：施乐在1972年推出了Xerox Alto计算机。
该款拥有一个位图显示器、Windows、鼠标；内置了以太网卡和硬盘，带有键盘，Word处理软件，但施乐在当时忙于打专利官司，并没有对其进行推广。
1979年12月，苹果创始人史蒂夫·乔布斯参观施乐PARC 研究所在Alto上做的工作后，乔布斯决定以100万美元的预售初次发行股票(约值1800万美元)作条件，换取施乐答应让苹果的工程师进入PARC研究所工作3天，但仅仅三天的时间，却帮助乔布斯打造出了一个市值高达1100亿美元的巨无霸企业。
三、美国在线（AOL）与时代华纳的合并亏损金额：1960亿美元败笔回放：2000年2月11日，当时市值达1080亿美元的互联网门户美国在线以1640亿美元的股票吞并了时代华纳。
在新公司成立后，美国在线拥有合并公司55%的股份，时代华纳则拥有45%的股份。
随着网络股泡沫的破灭，以及竞争对手雅虎和Google的不断竞争，美国在线股价出现大幅下滑。
反收购的案例
反收购的案例在当今全球化的经济环境下，收购并购已经成为企业发展的一种重要方式。
然而，随着收购并购活动的频繁进行，一些不当的收购行为也开始引起了社会的关注和争议。
反收购的案例屡见不鲜，其中一些案例引发了广泛的关注和讨论。
首先，我们可以回顾一下2018年发生在中国的一起反收购案例。
当时，一家外资企业试图收购中国一家知名的高科技企业，引发了广泛的争议和反对声音。
许多人担心，一旦这家高科技企业被外资收购，可能会导致关键技术和核心竞争力流失，对国家的经济安全构成威胁。
因此，这起收购案最终被政府否决，成为了一起成功的反收购案例。
另外一个反收购的案例发生在美国。
一家知名的跨国公司试图收购一家竞争对手，但是在收购过程中，被监管部门发现了一些不当的行为，包括垄断和不正当竞争等问题。
这引发了政府的介入和反对，最终导致了这起收购案的失败。
这个案例表明，监管部门在发现不当收购行为时会采取果断的行动，保护市场的公平竞争环境。
除此之外，还有一些反收购案例是由于收购方的资金来源不明或者存在违法违规行为而导致的。
这些案例往往会受到金融监管部门的调查和制裁，最终导致收购失败。
这些案例表明，金融监管的重要性，只有在规范的金融环境下，收购并购活动才能有效推动企业发展，而不会导致不当的收购行为。
综上所述，反收购的案例在当今经济环境中并不罕见，一些不当的收购行为可能会对市场秩序和国家经济安全造成威胁。
因此，监管部门和社会各界需要对收购并购活动保持高度的警惕，及时发现并制止不当的收购行为，以维护市场的公平竞争环境和国家的经济安全。
同时，企业在进行收购并购活动时也应当遵守法律法规，遵循市场规则，以确保收购并购活动的合法性和合理性。
只有在规范的环境下，收购并购活动才能发挥其积极作用，推动企业发展和经济增长。
企业并购的十大陷阱与案例
企业并购的十大陷阱与案例导读：在发生的许多重要的并购中，尽管从买卖双方总体价值来说，并购活动带来了增量，但大多数收购方并没有从交易中获得预期的利益。
尽管失败的原因是多方面的，但收购方对于收购对象的情况了解不充分是其中重要的原因之一。
收购兼并，是企业扩张的重要形式之一。
随着中国经济市场化程度的提高，企业间的收购兼并活动日益活跃。
在发生的许多重要的并购中，尽管从买卖双方总体价值来说，并购活动带来了增量，但大多数收购方并没有从交易中获得预期的利益。
尽管失败的原因是多方面的，但收购方对于收购对象的情况了解不充分是其中重要的原因之一。
企业购并不同于一般商品的交易，它牵涉到对于一个经营实体的有形和无形资产价值的评估。
企业并购活动最忌讳的是收购方在正式实施收购以前对收购对象的资产和负债没有充分的了解，以至于没能做出正确的估值，最终在交易中支付了过高的代价，甚至因此而背上了沉重的财务包袱。
另外，对于收购对象情况的误判，也影响到收购后的资产和经营的整合。
因此，在正式实施收购对象的调查中，对资产与负债情况的调查是最重要的工作之一，目的就是发现财务报表中没有反映的财务陷阱，为收购价格的谈判和确定，以及在做最后是否收购的决策中提供尽可能准确的信息。
（公司与系统——促进企业管理标准化的使用工具！）并购陷阱其实就是圈套或阴谋诡计的意思。
在商业社会奉行“兵不厌诈”的哲学下，被收购方利用信息不对称的有利条件，采取故意隐瞒或者“不披露”的手段令收购方无法了解到收购标的中那些会降低价值的财务信息，从而达到成功出售并获得较有利价格的好处。
如果收购方在并购过程中对收购对象的企业财务报表的过分倚重，疏忽事前的资产与债务调查，就可能陷入财务陷阱。
企业财务报表是收购方获得有关收购对象信息的重要来源，以及进行有关决策的重要依据。
但是，财务报表本身由于种种原因存在很多可能产生误导后果的缺陷，收购方必须对此有充分的思想准备。
另外，许多并购案例中，收购方利用手中的权利和资金优势，对被并购方实施不对等的压力，也存在许多陷阱。
中国互联网收购整合失败案例TOP 7
中国互联网收购整合失败案例TOP 7 导语：收购整合是门学问，即使是BAT，也难免有失手的时候。
近年来这7个失败典型案例，无不告诉我们，完美双赢不易。
优势互补和做大做强，都必须考虑全面。
近两年，互联网公司收购事件激增，大买家以BAT为主。
具体到细分领域，它们在电商方面、O2O(团购类为代表的)、视频方面的整合失败案例较多。
到底收购方在哪一步走错了?被收购方为何不适应后来的发展?下面，我们列举几个典型案例来看下：TOP 1收购方：腾讯被收购方：易迅失败指数：★★★★★事件回放：腾讯自己的电商一直像一个扶不起的阿斗。
所以在2010年，腾讯和新一代专业电子商务消费服务网站“易迅网”达成战略合作。
2012年腾讯斥资2亿收购了易迅网100%股权。
收了易迅之后腾讯欲想做大QQ网购对打淘宝、京东，但一直没有突围成功。
如今，电商格局已难撼动，唯有忍痛舍弃易迅，最终以2.14亿美元+QQ网购+拍拍网+少量易迅股权(据估算约10%)陪嫁给了京东，获得了京东IPO前的15%股份。
失败原因：从2006年开始到今天，腾讯做了7年多的电商。
电商这块在腾讯旗下所有业务中，没有怎么盈利却坚持最久的项目之一。
天生缺乏“电商基因”的腾讯一直没有想明白一个问题，那就是腾讯做电商的价值在哪里。
TOP 2收购方：盛大被收购方：酷6失败指数：★★★★☆事件回放：2006年，酷6网正式成立。
由于资源重组的问题，2009年被盛大收购，并成为全球首家在纳斯达克上市的视频网站。
被盛大收购后的5年时间里，酷6先后经历多次转型，2012年创始人李善友离职。
转型UGC后的酷6虽然亏损大幅缩减，却无法逃脱跌出视频第一阵营的命运。
此后，盛大高管的频繁调整也未能扭转颓势。
失败原因：在互联网视频领域，即使背靠盛大，酷6也已越来越边缘化。
在酷6被盛大接盘后，过去的几年中已经换掉了3任CEO，股价也从最高时的8美元跌至现在的2~3美元。
折腾啊！今年4月1日，盛大出售酷6网股权的消息惊爆了业内，据称，出售旗下酷6仅仅是盛大网络亏本大甩卖的开始，未来盛大会逐步出售视频、游戏、文学在内的诸多业务，而陈天桥本人也已决定淡出实业，并将更多精力转向投资领域。
盲目扩张导致失败的案例
盲目扩张导致失败的案例一、东方电气收购阿尔斯通东方电气是中国最大的电力设备制造商之一，于2015年宣布以125亿美元收购法国能源巨头阿尔斯通的电力业务。
然而，这次收购最终导致了东方电气的巨额亏损。
收购后，东方电气面临着与欧洲市场的巨大差异、管理和文化冲突等问题，导致业绩下滑和资金压力增大。
二、乐视网的全球扩张计划乐视网曾计划在全球范围内进行盲目扩张，从美国到印度再到非洲，投资了大量资金。
然而，由于对当地市场了解不足、管理能力不足以及资金链断裂等问题，乐视网最终陷入了巨大的债务危机，导致公司几乎破产。
三、诺基亚收购阿尔卡特朗讯诺基亚曾试图通过收购法国电信设备制造商阿尔卡特朗讯来扩大自己的市场份额。
然而，由于阿尔卡特朗讯的业绩不佳、技术落后以及管理问题等，诺基亚在收购后面临着巨大的困境，导致诺基亚的市场地位进一步下滑。
四、思科的多元化战略思科曾试图通过多元化战略来扩张其业务。
然而，由于在不熟悉的领域投入了大量资金和资源，思科最终面临着业绩下滑、公司价值下降等问题。
这次盲目扩张导致思科不得不重新调整战略，集中精力发展核心业务。
五、百度在国外市场的尝试百度曾试图进军国外市场，如美国和巴西等。
然而，由于对当地市场的了解不足、语言和文化差异等问题，百度在这些市场中并没有取得成功，最终退出了国外市场。
六、麦当劳在印度的扩张麦当劳曾试图在印度市场扩张，但由于没有考虑到当地文化和饮食习惯的差异，麦当劳在印度市场遭遇了巨大的挫折。
最终，麦当劳不得不重新调整策略，适应当地市场的需求。
七、苹果在中国市场的挑战苹果曾试图在中国市场扩大销售，但由于没有考虑到中国市场的价格敏感性和竞争对手的强大，苹果在中国市场的份额逐渐下滑。
这一次盲目扩张让苹果不得不重新调整策略，提供更具竞争力的产品和服务。
八、沃尔玛在韩国市场的失败沃尔玛曾试图进军韩国市场，但由于对当地市场的了解不足、与本土零售商的竞争等问题，沃尔玛在韩国市场遭遇了巨大的困境，最终不得不退出该市场。
收购失败案例分析
收购失败案例分析收购是企业在扩张和发展过程中常见的一种手段，通过收购可以快速获得市场份额、技术、人才等资源，推动企业的发展。
并不是所有的收购都能取得成功，有很多收购案例以失败告终。
本文将通过案例分析，探讨收购失败的原因，并总结经验教训，帮助企业避免类似的错误，提高收购成功率。
案例一：雅虎收购附近伙伴2006年，雅虎以9.4亿美元收购了附近伙伴，这是当时雅虎最大的一笔收购。
雅虎希望通过收购附近伙伴来弥补其在搜索引擎领域的短板，进一步扩大其在线广告业务。
收购之后，雅虎并没有实现预期的业绩增长，反而导致了员工流失和业绩下滑。
最终，雅虎在2017年将附近伙伴卖给了Verizon，收购价格只有5亿美元，损失了将近一半的投资。
导致雅虎收购附近伙伴失败的原因主要有以下几点：1.战略不清晰。
雅虎希望通过收购附近伙伴来加强其搜索引擎和在线广告业务，但是缺乏有效的战略规划和执行力，导致收购后业绩下滑。
2. 兼并整合不到位。
在整合附近伙伴的过程中，雅虎没有很好地结合两家公司的资源和团队，导致了协同效应的缺失和员工流失。
3. 缺乏审慎的尽职调查。
雅虎在收购前没有对附近伙伴的财务状况、技术实力等进行充分的尽职调查，导致了后期业绩不达预期的情况。
案例二：微软收购诺基亚2014年，微软以71亿美元收购了手机制造商诺基亚，希望通过收购来弥补在移动设备领域的短板，进一步扩大其移动业务。
收购之后，微软并没有实现预期的业绩增长，反而导致了大量员工裁员和业务重组。
最终，微软在2016年宣布退出手机制造业，诺基亚品牌也退出了手机市场。
1.战略误判。
微软在收购诺基亚时，希望通过收购来弥补在移动设备领域的短板，但是市场需求和竞争状况发生了变化，导致了收购后业绩下滑。
2. 组织文化不合。
微软和诺基亚两家公司的组织文化存在巨大差异，导致了兼并整合困难，协同效应的缺失。
3. 资产减值。
收购后，由于市场需求下降和竞争加剧，导致诺基亚的品牌价值大幅减值，成为微软财务报表的一大负担。
收购失败案例分析
收购失败案例分析
在商业运作中，收购是一项常见的企业战略活动，旨在通过并购其他公司来扩大自己的业务规模或进入新的市场。
并非所有的收购都能够成功实现预期的目标，以下是一些收购失败的案例。
1. 阿里巴巴收购雅虎中国失败：
在2005年，阿里巴巴集团与雅虎公司合作成立了雅虎中国。
由于双方在业务战略和文化理念上存在分歧，该合作在2012年宣布结束。
阿里巴巴试图收购雅虎中国的全部股份，但最终未能达成协议，导致收购失败。
2. 全球十大收购案中的肯尼迪爆炸案：
在2000年，美国电信公司肯尼迪计划以15亿美元收购罗马尼亚的电信公司，该交易被认为有助于扩大肯尼迪在欧洲的市场份额。
在交易即将完成时，肯尼迪公司股票价格暴跌，最终导致该收购交易失败。
3. 高通收购恩智浦失败：
在2018年，美国半导体公司高通试图以490亿美元收购荷兰芯片制造商恩智浦。
收购交易面临监管机构的审查，并面临来自股东的反对。
最终，由于监管机构的反对和股东的投票否决，该收购交易被废止。
4. 微软收购诺基亚失败：
在2014年，微软宣布以72亿美元的价格收购诺基亚的手机业务。
该交易在一年后宣布失败，导致微软全面退出手机市场。
导致这一失败的因素包括技术转型失败、市场需求下降以及文化融合问题。
海外并购八大失败案例
海外并购八大失败案例中投投资黑石和摩根士丹利2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。
随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。
2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。
由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。
此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。
中铝收购力拓经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。
2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。
中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。
中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。
平安投资富通2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。
由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。
就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。
中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。
TCL收购汤姆逊2004年7月，TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL 汤姆逊公司(TTE)。
同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。
结果前者持续亏损，后者在合资仅一年后就以失败告终。
史上最糟糕的十大商业决策
史上最糟糕的十大商业决策作者：许财翼来源：《大科技·百科新说》2016年第08期谈到曾经的失误，人们往往都是事后诸葛亮。
近几十年来，面对重大商业抉择，有谁能保证百分之分地决策正确？于是商海沉浮，几家欢喜几家愁，让我们看看曾经关键但却失误的糟糕决策，数一数那些风流人物和公司，对今天或许会有新的启发。
美国在线与时代华纳合并早期的互联网还属于拨号上网，那时美国在线（AOL）已经是最知名的网络品牌，相当于今天谷歌在网络上的地位。
人们只要上网，几乎必上美国在线。
当时另一家传媒巨头是美国时代华纳，主营传统传媒业务，旗下有时代杂志、体育画报、财富杂志、CNN、HBO、DC漫画公司、华纳兄弟影业公司等具有全球影响力的媒体。
1999年，时代华纳与美国在线的两位总裁会晤，两人不谋而合都希望向对方所在领域扩张，于是决定合并。
经过磋商，2000年1月10日两家公司正式宣布合并，并购金额高达3500亿美元，是当时世界上最大的并购案。
理想虽美好，但现实很残酷。
并购案余温未消，网络泡沫就破裂了。
网络类股票暴跌，互联网业务无人问津，美国在线营收锐减。
更糟糕的是，拨号上网时代在终结，高速上网时代逐渐开启，这进一步削减了美国在线的营收。
结果合并之后，两家巨头公司无一受益，投资者更是赔了血本，股票价值缩水约1000亿美元。
不得已，2009年时代华纳与美国在线分拆，使美国在线单独运营。
柯达搁置数码技术美国柯达公司成立于1880年，发展到20世纪70年代末，已经占据了电影市场90%的份额和相机市场85%份额，雇佣人数超过6万人。
可以说，在过去的100多年里，柯达就是照相的代名词。
1974年，柯达工程师研究电荷耦合元件的半导体器件（CCD，又称图像传感器）怎样把光学信号转化为电子信号。
一年后，成功研制出世界上第一台数码相机，虽然比较粗糙，但能拍摄10万像素的数码照片。
柯达高层分成了两派，一派敏锐地觉察到这种相机会引起摄影业革命、商机无限，支持继续投资研发；但另一派太保守，担心数码业务冲击胶片市场的既得利益。
收购失败的案例
收购失败的案例在商业世界中，收购是一种常见的商业行为，可以帮助企业扩大规模、增加市场份额、获取新技术和人才等。
然而，并非所有的收购都能取得成功，有些收购甚至以失败告终。
本文将就一些著名的收购失败案例进行分析和总结，以期能够从中吸取教训，避免犯同样的错误。
首先，我们来看一家著名的汽车公司的收购失败案例。
在20世纪90年代初，戴姆勒-奔驰公司收购了美国汽车制造商克莱斯勒公司。
本来，这次收购被视为一次跨国合作的典范，有望将德国技术和美国市场相结合，取得双赢的局面。
然而，由于双方文化差异、管理体系不合等问题，收购最终以失败告终。
戴姆勒-奔驰在收购后不久就面临了严重的管理混乱和财务困境，最终不得不将克莱斯勒公司出售给私募股权公司。
其次，我们来看一家知名的科技公司的收购失败案例。
在2014年，微软公司收购了诺基亚手机业务，希望通过这次收购来弥补自身在智能手机领域的不足。
然而，由于市场变化快速、竞争激烈等原因，微软未能成功整合诺基亚手机业务，最终导致了数百亿美元的巨额亏损。
这次收购失败也成为了微软近年来的一大败笔，给公司带来了沉重的打击。
最后，我们来看一家国际酒店集团的收购失败案例。
在2007年，黑石集团收购了赫尔佐格旅馆集团，希望通过这次收购来扩大自己在酒店业的影响力。
然而，由于金融危机的爆发和酒店行业的不景气，黑石集团未能如愿以偿地将赫尔佐格旅馆集团整合进自己的业务体系，最终导致了巨额的投资损失和声誉受损。
通过以上案例的分析，我们可以看到，收购失败往往是由于双方在文化、管理、市场等方面存在较大差异，导致整合困难和经营风险加大。
因此，企业在进行收购时，应该更加谨慎，充分考虑双方的实际情况，制定合理的整合计划，以避免收购失败带来的巨大损失。
综上所述，收购失败的案例给我们提供了宝贵的经验教训，企业在进行收购时应该认真对待，避免盲目冲动和过度乐观。
只有在充分调研和风险评估的基础上，才能够取得成功的收购，实现双方的共赢局面。
从高通收购恩智浦失败，看欧洲11起最大的并购交易失败案例
从高通收购恩智浦失败，看欧洲11起最大的并购交易失败案例资本实验室2018-08-03 11:12:29资本实验室·今日投资关注聚焦前沿科技创新与传统产业升级冉伟今年7月份，历时近两年的高通收购恩智浦一案因未能得到中国政府批准而终止，成为本月财经新闻的热点之一。
在国际大型公司的并购过程中，无论是恶意收购，还是你情我愿，跨国并购总是存在着各种各样的风险和未知情况。
哪怕是在本土的收购，也可能因为报价的高低、是否涉嫌垄断、收购后的资产处置成本等多种因素，而面临无奈分手，乃至被监管部门“棒打鸳鸯”的结局。
人类工业史率先从欧洲发展起来，从而为欧洲地区造就了一大批行业巨头，而这些行业巨头也就成为其他巨头，包括众多海外公司发起并购的焦点。
下面我们来盘点一下由pitchbook梳理出的10多年来欧洲地区11起最大的并购失败案例。
这些收购案的并购金额最低140亿欧元，最高达到1343亿欧元，每一起收购如果成功，都会带来巨大的行业震动，甚至改变行业格局。
而从这些收购案失败的背后，我们可以看到那些令人唏嘘的原因，也可以看到商业竞争看不见的硝烟，以及大型企业之间的爱恨情仇。
11.德国房地产商Vonovia收购同行Deutsche Wohnen时间：2016年2月预期并购金额：140亿欧元2015年，德国房地产商Vonovia计划出价140亿欧元收购本土同业竞争者Deutsche Wohnen。
Vonovia公司向Deutsche Wohnen 的股东提出收购要约，但这一提议得到的支持率还不到三分之一，最终收购失败。
10.西班牙电力公司Endesa收购水力发电商Iberdrola时间：2001年2月预期并购金额：151.7亿欧元2000年，西班牙电力公司Endesa试图以151.7亿欧元合并西班牙最大的水力发电商Iberdrola。
若合并成功后，公司的业务价值将达到366亿欧元，在装机容量方面，将上升到全球第四位。
互联网上十大失败并购案
互联网上十大失败并购案互联网上十大失败并购案2006-11-23国外媒体有文章评选出了互联网领域最失败的10大收购交易，包括微软、雅虎以及时代华纳等公司的收购合并案均在其中。
1．：1999年雅虎以57亿美元的价格收购了。
这个价格折合到Broadcast的用户上居然高达710美元/每人。
为什么雅虎要做这个比收购AOL还要无聊的事情呢？而雅虎收购后让其创始人Mark Cuban瞬间成为数十亿身家的富翁，并且成为NBA和电视上的令人头痛的家伙的。
2．AOL：2000年AOL与时代华纳合并。
尽管在合并六年后时代华纳似乎最终扭亏为盈，但从一开始这起交易就注定是失败。
3．Excite 1999年Excite被@Home以67亿美元的价格收购，不知道还有没有人记得，它曾一度在门户网站排名前三位。
在被收购后的一年后，这个联合实体便申请破产并永远销声匿迹了。
4．GeoCities：1999年雅虎公司耗资35.6亿美元收购了GeoCities，当时似乎也是人们最后一次访问。
在被收购后不久，雅虎对GeoCities的改革进行到一半就停止了。
本来GeoCities完全可以成为MySpace，但是它没有等到社交网站革命的爆发。
5．Netscape：1998年美国在线以42亿美元的价格收购了Netscape。
当时，Netscape在提供免费网页浏览器的微软面前显的很渺小，而之后美国在线对Netscape则没有任何的计划。
6．Lycos 2000年Lycos被Terra Networks以46亿美元的价格收购。
2000年5月份，Terra Networks宣布的收购价格为125亿美元，而在10月份的时候这个数字则一下子少了一多半，因为当时所有公司的股票价格都在下跌。
7．：是一个在线电子贺卡网站，1999年被Excite@Home以7.8亿美元的价格收购。
8．MySimon：MySimon是于1999年被CNET以7亿美元个价格买下的。
失败收购案例
失败收购案例一家国外知名手机制造商在收购一家国内手机制造商的案例中，遭遇了一次失败的收购。
这次收购案涉及的双方分别是国外公司A和国内公司B。
首先，国外公司A决定收购国内公司B的主要原因是希望通过此次收购进一步拓展市场份额并加强在中国市场的竞争能力。
国内公司B是一个成立不久却蓬勃发展的手机制造商，其经验和技术优势吸引了国外公司A的关注。
同时，国内公司B也面临市场挑战和资金压力，因此愿意与国外公司A进行合作。
然而，收购过程却出现了许多问题。
首先，由于双方在文化背景、管理风格和企业文化方面存在差异，双方很难达成一致。
在谈判中，国外公司A采取了强硬的姿态，希望将自己的管理体系和企业文化强行引入国内公司B，以实现统一管理。
然而，国内公司B认为自己的企业文化和管理模式已经取得了成功，并不愿意接受国外公司A的要求。
其次，收购过程中双方对于资本结构、股权分配和业务整合等问题也存在分歧。
国外公司A希望通过收购来控制国内公司B的全部股权，并将其纳入自己的整体战略规划中。
然而，国内公司B对于失去独立经营的担忧使双方在这一问题上产生了分歧。
最后，双方的谈判团队在谈判过程中也存在交流不畅的问题。
由于语言和文化差异，双方在理解对方需求和意图的过程中产生了很多误解。
双方的谈判代表也不具备足够的跨文化交流能力，导致谈判进展缓慢并且无法有效解决问题。
由于上述问题的积累，最终该次收购案以失败告终。
国外公司A并未成功收购国内公司B，双方关系也因此受到了一定的影响。
这次收购失败对双方带来了经济损失和声誉损害，同时也对国外公司A的战略规划和市场布局产生了不小的冲击。
这次失败的收购案例的经验教训是，跨国收购不仅仅是简单的经济交易，更体现了文化融合和人员合作的重要性。
在进行跨国收购时，双方应充分沟通和理解对方的需求和意图，并尊重和接受对方的文化差异。
同时，在谈判过程中，双方应注重建立良好的沟通机制和团队合作，以确保跨国收购能够顺利进行。
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微软63亿美元收购aQuantive
2007年，微软曾花费63亿美元巨资收购互联网广告公司aQuantive。
但是收购后整合并不顺利，而随后aQuantive大批高管也陆续离职，最后aQuantive已经没有生存的价值。
2009年时，微软
将aQuantive旗下的一部分出售给了WPP，价格5.3亿美元。
今年微软终于宣告此次交易失败
：2012年7月，微软表示确认了一笔高达62亿美元的资产减值损失，而这一损失“绝大部分”
与aQuantive相关。
微软表示，虽然微软收购aQuantive后对微软的网络广告战略帮助甚大，但在收购后，Bing的网络广告增长未达到预期效果，因此不得不对其进行资产减值。
这笔资产减值将记录在第四财季的财报中。
雅虎57亿美元收购
1999年，雅虎以57亿美元收购互联网视频网站。
从某种程度上讲， 就是当前YouTube的早期版。
然而上个世纪90年代，绝大多数网民的网络连接速度很慢，导致视频网站的受欢迎程度并不高。
而雅虎收购后让其创始人Mark Cuban瞬间成为数十亿身家的富翁。
西班牙电信Terra Networks 54亿美元收购Lycos
西班牙的Terra Networks公司在2000年5月以54亿美元的天价收购了美国门户企业Lycos。
早
在2000年，Lycos曾经是当时的顶级搜索引擎，并且成为全美访问量排名第三的网站。
Terra Network将该搜索巨头收入囊中后，将其改名为Terra Lycos，但随后该搜索引擎开始走向下坡路，而且这两家公司的股票也开始大幅缩水。
截至后来，交易金额下跌至46亿美元。
仅仅在收购后的第四年，Terra Networks就以9500万美元的贱价再次抛售Lycos。
雅虎35.6亿美元收购GeoCities
1999年，雅虎公司耗资35.6亿美元收购了个人网页免费托管服务GeoCities。
在被收购后不久，雅虎对GeoCities的改革进行到一半就停止了。
本来GeoCities完全可以成为MySpace，但是它没有等到社交网站革命的爆发。
2009年10月，雅虎宣布GeoCities结业，不再提供服务。
雅虎建议享用免费托管服务的会员，改用收费服务。
eBay 26亿美元收购Skype
在线拍卖巨头eBay在2005年以26亿美元的价格收购了网络电话Skype，希望借此来推动广大网络买家使用VoIP和视频通话取代传统电子邮件的想法。
然而，对于网上买家和卖家来说，电子邮件已经足够满足需求，没有人愿意在eBay上聊天。
四年合作结束后，eBay以远低于收购价的19亿美元将Skype出售给了一家私人投资机构。
在2011年5月微软以85亿美元买下了Skype。
惠普12亿美元收购Palm
2010年4月29日，惠普与智能手机生产商Palm达成协议，以普通股每股5.70美元的价格收购Palm，总收购价格约为12亿美元。
此举不仅意在进入快速增长的智能手机行业，更重要的是想拥有一个完全由自己控制的操作系统，从而结束微软Windows在其硬件设备的基础地位。
但是，Palm
的WebOS尽管有不错的用户界面和一些漂亮的技术品质，但却是一个失败的平台。
因为有了苹果和Android设备，消费者没有购买Palm设备的必要，开发者也还没有找到一个为WebOS开发应用软件的理由。
如果没有有特色的应用程序，一个有特色的平台就没理由存在下去。
新闻集团5.8亿美元收购MySpace
2005年10月，新闻集团以5.8亿美元收购社交网络MySpace。
当时多数业界人士曾看好该交易。
不过，由于MySpace内部管理不当，再加上Facebook等新兴创业网站异军突起，导致MySpace流失了大量用户，MySpace的市场影响力在过去几年里迅速下降。
2011年6月，Specific Media
以3500万美元的低价从新闻集团手中购得MySpace，后者仅保留少数股权。
来源：腾讯科技
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