后并购时代苏泊尔小家电国际化战略研究

摘 要
经济全球化使得企业需要在国内和国外两个市场上竞争，同时也给企业带来了进一步成长的机会，因此随着经济全球化的发展，国际化成为企业发展到一定阶段的必然选择。

而企业国际化的成功与否，又取决于其国际化战略的选择和实施。

中国小家电企业面临着国外小家电品牌林立、国内生产成本上升的双重压力，传统的以OEM/ODM贴牌为主的出口已经陷入困境。

苏泊尔在国际化的道路上选择了以被并购的方式融入法国SEB集团、突破发展瓶颈，并以其自身的经历证明：对于大多数并不具备跨国投资或并购条件的中国小家电企业而言，被收购也许是摆脱困境的有效途径之一。

本文以后并购时代作为时间范围，对苏泊尔小家电国际化战略展开研究。

首先引用国际化理论综述，为苏泊尔小家电国际化构建理论依据，说明苏泊尔小家电实行国际化战略既是作为被并购企业的必然选择，也有着自身进一步发展壮大的需要。

其次对后并购时代苏泊尔小家电国际化发展现状进行分析，发现苏泊尔小家电在被并购之后并没有被“消灭”或是削弱，还取得了进一步发展。

探讨了苏泊尔小家电能够在被并购之后获得更广阔发展空间、自主选择和实施国际化战略原因。

再次，根据苏泊尔小家电企业的内外部环境，结合并购对苏泊尔产生的影响，对苏泊尔小家电国际化进行SWOT分析，找出后并购时代苏泊尔小家电国际化战略的选择及实施情况，最后，为后并购时代苏泊尔小家电进一步国际化提出建议。

通过研究，本文得出以下结论：①被并购并非一定意味着中国小家电企业国际化发展的终点，有可能是国际化新的起点。

②被并购的小家电企业如果能够有效把握并购契机，合理借用母公司资源，就有可能化外部的威胁为机遇，实行增长型战略。

③以被并购的方式实现国际化的成功条件相当苛刻。

不仅需要并购方有意愿进行国际本土化战略，更需要被并购方在并购之后有所建树，强化自身在集团中的重要地位。

关键词：国际化、小家电、后并购
Abstract
Economic globalization forces companies to compete in both domestic and foreignmarket, while also brings opportunity for their further growth, thus internationalization becomes inevitable choice for companies who have already developed to a certain stage. To achieve successful internationalization, the related stratedy becomes an essential factor.
Chinese small home appliance enterprises are facing the dual pressures of varous foreign small home appliance brands in their local markets, as well as increasing cost of their own products. The traditional OEM / ODM based export has been come into very difficult position. To break through the bottleneck of development, SUPOR has chosed to be integrated into SEB Group on its way of internationalization. And its experience can prove that for most Chinese small home appliance enterprises, which do not have the ability to do cross-border investment, choosing to be mergered may be an effective way to bail out. This research is to study SUPOR internationalization strategy in post-merger time: Firstly, by referring to the theories of internationalization, the theoretical basis for SUPOR small home appliances internationalization could be built up, and it can be seen that to implement the internationalization strategy are both inevitable choice as one mergered company and demand of its own further development/growth. Secondly, to carry out analysis of current internationalization status of SUPOR small home appliances, we can find the merger did not destro or weaken further development of SUPOR，instead it provided more space for SUPOR small appliances development. We also could find reasons that SUPOR could independently select and implement its internationalzation strategy. Thirdly, according to the internal and external environment of SUPOR small home appliances, combined with impact brought by merger, SWOT analysis is done to anaylize selection of the internationalization stragety of the SUPOR small home appliances, and also the related implementations are listed out. Finally, further development proposals for internationalization of SUPOR small appliances in post-merger time are provided.
Through this research, we can get the following conclusions: ①To get mergered doest not necessarily mean the end of internationalization for Chinese small home electrical appliance enterprises, it may be a new starting point of enterprise internationalization. ②If one mergered enterprises can effectively grasp the opportunity of merger and effective use of the mother company’s resources; it is possible for her to change the external threats into opportunities, then to implement growth strategies. ③Conditions to achieve success of internationalization through being mergered are critical. It requires not only mother company willingness to implement
international localization strategy, but sound performance of mergered company to strengthen her own position in the group.
Keywords: internationalization, small appliances, post-merger
目次
浙江大学研究生学位论文独创性声明 (I)
致谢 (II)
摘要.......................................................................................................................................... I II ABSTRACT ................................................................................................................................. I V 1 绪论.. (1)
1.1 研究背景和意义 (1)
1.2 研究思路和方法 (2)
1.3 论文的结构框架 (3)
1.4 论文的创新和特色 (3)
1.5 论文研究的难点 (4)
2 国际化战略文献综述 (5)
2.1国际化战略的相关经典理论 (5)
2.1.1国际化战略的含义 (5)
2.1.2国际化战略种类 (5)
2.1.3国际化动因 (8)
2.1.4国际市场进入模式 (10)
2.2现有理论的局限及借鉴意义 (11)
2.2.1现有理论的局限 (11)
2.2.2现有理论的借鉴意义 (11)
3 后并购时代苏泊尔小家电国际化发展现状 (11)
3.1苏泊尔小家电概况 (12)
3.1.1浙江苏泊尔家电制造有限公司 (12)
3.1.2浙江绍兴苏泊尔生活电器有限公司 (12)
3.2苏泊尔小家电所处的跨国并购结构 (13)
3.3后并购时代苏泊尔小家电国际市场进入模式 (14)
3.3.1许可经营（自有品牌的推广和销售） (14)
3.3.2出口（为海外客户提供OEM/ODM贴牌） (15)
3.3.3并购（借助SEB销售渠道拓展到全球市场） (15)
3.4后并购时代苏泊尔小家电国际化成效 (16)
3.4.1苏泊尔小家电国内市场发展 (16)
3.4.2苏泊尔小家电国外市场发展 (18)
3.5苏泊尔小家电国际化发展现状小结 (19)
3.5.1 并购动机决定了苏泊尔小家电国际化发展的前景和方向。

(19)
3.5.2并购结构为苏泊尔小家电国际化提供了发展的空间和舞台 (19)
3.5.3 并购后的表现为苏泊尔小家电国际化提供了更多的动力和保障。

(20)
4 后并购时代苏泊尔小家电国际化外部环境分析 (21)
4.1宏观环境分析 (21)
4.1.1政策法律环境 (21)
4.1.2经济环境 (22)
4.1.3技术环境 (24)
4.1.4社会环境 (24)
4.2行业环境分析 (24)
4.2.1供应商的议价能力 (24)
4.2.2购买者讨价还价能力 (25)
4.2.3行业对手竞争能力 (26)
4.2.4潜在竞争者进入的能力 (26)
4.2.5替代品的替代能力 (27)
4.2.6五力模型分析小结 (27)
4.3竞争对手分析 (27)
4.3.1竞争对手的确定 (27)
4.3.2分析方法 (28)
4.3.3小家电国际化关键竞争要素的筛选 (28)
4.3.4小家电国际化关键竞争要素的评分 (29)
4.3.5小家电国际化关键竞争要素的对比结果 (30)
5 后并购时代苏泊尔小家电国际化内部环境分析 (31)
5.1 后并购时代苏泊尔小家电国际化动机 (31)
5.1.1母公司要求 (31)
5.1.2自身发展需求 (31)
5.2 后并购时代苏泊尔小家电资源与能力分析 (33)
5.2.1资源与能力优势分析 (33)
5.2.2资源与能力劣势分析 (34)
5.3后并购时代苏泊尔小家电核心竞争力分析 (35)
6 后并购时代苏泊尔小家电国际化战略选择和实施 (37)
6.1后并购时代苏泊尔小家电国际化战略选择 (37)
6.1.1 SWOT分析小结 (37)
6.1.2 公司层国际化战略选择 (38)
6.1.3 业务层国际化战略选择 (39)
6.2后并购时代苏泊尔国际化战略实施 (39)
6.2.1 继续采用多种国际市场进入方式 (39)
6.2.2细分国际市场 (40)
6.2.3 持续追求品质和创新 (41)
6.2.4 产品国际化 (41)
6.2.5管理国际化 (41)
6.3后并购时代苏泊尔小家电进一步国际化的发展建议 (42)
6.3.1 发挥苏泊尔小家电国际化战略与SEB全球战略的协同效应 (42)
6.3.2 稳定和强化苏泊尔在中国市场的重要地位 (42)
6.3.3 协调不同国际市场进入方式之间的关系 (42)
6.3.4 培养、引进小家电国际化人才 (43)
6.3.5 加速西式小家电产品线的扩张 (43)
6.3.6坚持中高端的产品与客户路线 (44)
6.3.7 在稳定西欧、亚洲市场的同时，加快新兴市场的开发 (44)
6.3.8 规避国际汇率风险 (45)
7 结论与展望 (46)
7.1结论 (46)
7.2有待进一步研究的问题 (47)
7.3启示和展望 (47)
参考文献 (48)
附录A高管访谈记录 (49)
附录B专家打分记录 (51)
作者简历 (52)
1 绪论
1.1 研究背景和意义
自2008年经济危机以来，全球经济陷入了相对低迷的时期，形势复杂多变，且贸易摩擦不断加剧。

中国小家电企业由于长期以来的国际化模式大多数是以OEM或ODM贴牌生产的方式进入国际市场，企业的盈利能力和抵御风险的能力都有着严重不足。

一方面在内部面临着人力成本和原材料成本的上升的问题，另一方面在外部也面临着市场疲软、订单萎缩的情况。

中国的小家电企业要走出困境、进一步发展壮大，选择何种国际化战略至关重要。

企业在国际化进程中遭遇到一定瓶颈而又想有所突破时通常有两种选择：①以主动的投资方式如海外投资建厂、并购国外公司进入国际市场；②以被动的融入方式成为跨国企业的一员。

前者能够充分保障企业的独立自主权，并有机会让自有品牌在国际市场上获得更大的成功，但也有着较大的经营及市场风险。

而后者虽然有效规避了风险，但通常会失去企业独立自主权，同时其原有市场和品牌也有很大可能被替代或削弱。

作为国内知名的小家电企业之一，苏泊尔选择了后一种国际化方式——加入法国的跨国公司SEB 集团。

在后并购时代，苏泊尔并没有如同之前很多人担心的那样被SEB“消灭”、蜕变成SEB在中国的代工厂，其企业发展也没有停滞和消退，反而取得了重大的突破和发展。

根据苏泊尔公布的上市公司年报，与2007年并购之初相比，到2011年苏泊尔的增长已经超过242%，而小家电部分的增长更是超过了330%。

2011年苏泊尔小家电收入首次超过炊具部分，占比达到52.86%。

表1.1 苏泊尔2007年.2011年营业收入情况（单位：亿元人民币）
2011年 2010年 2009年 2008年 2007年
营业总收入71.26 56.22 41.16 36.22 29.34
电器收入37.67 27.56 19.21 13.14 11.40
资料来源：浙江苏泊尔股份有限公司年报（2007年-2011年）
苏泊尔在后并购时代所取得的高速增长说明了中国小家电企业是可以通过被并购的方式融入跨国公司，从而走出国际化发展困境的。

分析苏泊尔小家电国际化发展的现状，我们可以看到作为一个被并购的企业苏泊尔获得了相对较高的独立性，这是苏泊尔小家电在后并购时代能够自主实施国际化战略的前提条件。

同时SEB的并购对苏泊尔小家电产生了积极的促进作用，强化了苏泊尔小家电的优势，使得其即使在面临外部环境有所恶化的情况下，也能够克服困境、将威胁转化为机遇，实施增长型战略。

本论文力图找出：①
苏泊尔在并购之后能够保持相对较高独立性的前提和因素——为其他中国小家电企业做出类似国际化战略选择提供借鉴。

②并购对苏泊尔小家电国际化战略产生的影响——说明即使是被并购，也可以利用跨国公司带来的机会和资源来发展壮大自身。

③作为被并购企业，苏泊尔小家电在实施国际化战略时需要关注的重点——为苏泊尔小家电进一步国际化提供建议，同时也可为同类型的中国小家电企业国际化战略的实施提供参考。

1.2 研究思路和方法
本文的研究对象为浙江苏泊尔股份有限公司（简称“苏泊尔”）。

结合小家电行业发展趋势，对苏泊尔小家电国际化战略进行研究。

首先阐述国际化的研究文献作为理论基础，然后对后并购时代苏泊尔国际化发展现状进行分析，引出苏泊尔能够独立实施国际化战略的前提和因素。

而论述苏泊尔国际化战略的选择，则是结合外部环境（宏观环境PEST分析、产业环境“五力模型”分析）和内部环境，描述苏泊尔小家电的在被并购之后产生的变化和发展，以SWOT分析综述企业内部优势和劣势，外部机遇和挑战。

最后提出后并购时代苏泊尔小家电的进一步国际化的建议。

本文主要采用以下分析方法：
①文献研究法：通过查阅与国际化战略相关的理论文献，总结前人研究成果，为本文的研究提供理论基础和借鉴。

②高管访谈法：以约谈的方式了解苏泊尔集团高管对苏泊尔小家电国际化发展的评价与期望。

③专家评分法：以书面问题的方式进行国际化关键竞争要素的筛选及评分，问卷的发放对象为苏泊尔、美的与格兰仕的相关专业人员
④比较分析法：比较苏泊尔与竞争对手在国际化关键竞争要素上的得分，并予以分析。

⑤描述性研究法：对苏泊尔小家电国际化战略实施及建议进行阐述和解析。

研究内容研究方法
国际化战略相关理论文献分析法
后并购时代苏泊尔国际化发展现状高管访谈法
国际化关键竞争要素分析专家评分法比较分析法
国际化战略的实施和建议描述性研究法
1.3 论文的结构框架
本文的结构框架如下：
背景和意义
国际化理论综述
国际化现状分析外部环境分析内部环境分析
宏观环境分析优势
行业环境分析劣势
竞争对手分析核心竞争力
SWOT分析总结 . 国际化战略选择
国际化战略实施
多种进入方式细分国际市场坚持品质创新产品国际化管理国际化
国际化战略建议
结论和展望
图1.1 论文研究方法
1.4 论文的创新和特色
本论文在分析苏泊尔小家电国际化战略的基础上，在以下几个方面形成特色和创新：
①从被并购的小家电企业视角出发，观察国际化战略的变化和发展。

被并购并不一定是企业国际化的终点，而有可能是新的起点。

②将后并购时代作为研究的时间范围，分析苏泊尔小家电在SEB控股后发生的变化，分析其在并购影响下产生的优势和劣势，以及外部环境带来的机会和威胁。

阐述了并购对目标企业的国际化战略的影响。

③充分结合实际。

笔者现就职于苏泊尔国际贸易部，并曾在另一个知名小家电企业格
兰仕海外部工作3年以上，对小家电企业国际化的实际情况有比较深刻的了解。

1.5 论文研究的难点
①资料的收集的难点：竞争对手国际化战略信息只能通过网上公开信息或人物访谈进行分析，存在一定程度的偏差和遗漏。

另外，海外小家电市场数据收集也比较困难，需要通过海外市场报告分析整理。

②目前国际小家电市场受经济低迷影响，前景不容乐观。

加上苏泊尔小家电相对而言起步比较晚，部分国际化战略举措短期尚未见到效果，给相关研究结果带有一定的不确定性。

4
2 国际化战略文献综述
2.1国际化战略的相关经典理论
此部分主要对国际化战略的含义、种类、以及国际化动因、国际市场进入模式进行理论综述，这些理论对分析后并购时代苏泊尔小家电的国际化战略有着指引作用。

2.1.1国际化战略的含义
国际化战略：企业在本国以外的市场销售其产品或服务的战略（希特等著，吕巍等译2005）。

一个国家的本土市场规模有限，随着企业不断的发展壮大，企业的综合水平和竞争实力也得到逐步提升，拓展海外市场成为企业为自身创造更好的发展机遇有效手段之一。

国际化战略是企业为了突破自身发展瓶颈、增强竞争实力，而在国际化发展过程中采取的一系列政策和规划的总称。

企业国际化战略不仅对企业国际化进程有着重大的影响，也决定了企业国际化的发展前景和趋势。

经济全球化使得不同国家或地区企业与企业之间的联系日趋紧密，这为企业的国际化发展提供了前提条件。

与以往相比，企业在全球化的经济环境中无疑使获得了更加广阔的发展空间与前景，但与此同时，也面临着更为激烈的挑战。

企业之间的竞争也从本土范围扩展到全球范围。

而通过国际化，企业可以在全球范围内实现资源的合理配置，增强自身的竞争能力，提高企业盈利能力。

因此国际化战略是企业发展到一定阶段的必然选择。

资料来源：迈克尔.希特杜安.爱尔兰罗伯特霍斯基森吕巍等译《战略管理竞争与全球化》（概念），2005年，原书第六版第171页
2.1.2国际化战略种类
企业国际化战略通常有两种基本层次：业务层国际化战略和公司层国际化战略。

一般
5
来说业务层战略至少部分是以公司层国际化战略为基础，且对于不同的企业其公司层国际化战略和业务层国际化战略关系也不尽相同：如某些公司层战略是集团对不同国家的子公司授以权力，用来制定和实施符合当地市场的业务层战略；某些则是公司层战略支配业务层战略，由集团统一在全球范围内实现资源合理配置。

①业务层国际化战略包括成本领先战略、差异化战略、集中低成本战略和集中差异化战略在内。

业务层国际化战略认为企业在本土市场中建立的资源和技术等竞争优势能够促使企业开拓和扩大海外市场。

因此本土市场的成功运作是该企业能够获取竞争优势的最主要源泉。

迈克尔·波特（Michael Porter）的钻石模型指出，企业要在国际化的进程中获得优势地位主要取决于四个要素：
图 2.3 钻石模型示意图
第一因素是生产要素: 包括劳动力、资本、生产设备、基础设施等等。

一个企业如果拥有高级的要素如先进的设备、熟练的工人、专业的工程师，那在本国市场上就容易形成强大的竞争力，同时在国际市场上也可能处于优势地位。

第二因素是需求状况，即本国市场对企业产品或服务的相关需求情况。

我国大部分小家电企业首先是做海外市场，然后才做国内市场。

这是由于小家电产品需求最先在海外，特别是欧美国家得到强烈体现，而在全球化的进程中，我国在很长的时间内由于人工成本和原材料价格低廉，全球的制造中心向中国转移，在这段时间小家电企业大部分为海外品牌做贴牌。

所以有别于一般情况，我国小家电是在国际市场而非本国市场需求的支持下取得竞争优势的。

第三个因素是相关行业及支持性行业。

如果一个国家的某个行业在上游或者下游形成了完整的配套产业，那就为此行业提供了坚实的发展基础。

波特在《国家竞争优势》一书中就提到过，每一个国家的经济崛起，必然伴随着相关产业集群的诞生。

我国小家电企业
6
之所以有地，为小第四所差异。

实施的成 ②公球整合的①国决策权，品本土化业不是把战略强调在很大程将消费者使得企业也加大了②全在实施全环节合理 有强大的竞小家电企业四个因素是公。

公司本身成败。

公司层国际的需求高低国际本土化，由当地的化、营销方把自己当成调企业获得程度上反映者作为企业业要在不同了企业的经全球化战略全球化战略
理安排在对竞争力原因之业提供了全面公司的战略身的战略选择际化战略分为低及本土速度化战略：企业的子公司因地方式本土化、成目标市场得更大发展映了现代营业所有经营同国家或地经营不稳定性略：由企业的略的情况下，
对企业最有利之一就是在面的配套支略、结构及竞择、结构的优为三种：国度反应的需图2业对各个国地制宜，提、人力资源场的入侵者展空间的途营销观念，营活动的中地区使用不性。

的总部制定，企业会对
利的国家或在广东顺德、支持。

竞争状况。

优化程度以国际本土化战需求可以应用2.4 国际化公国家的子公司提供符合当地源本土化以及，而将自己途径是通过适，它不以企业中心。

不过由不同战略，这定战略，在不对各子公司的
或地区之内，、浙江余姚及。

在不同的国以及竞争实战略、全球用不同的公公司层战略
司进行充分地市场需求及研究开发己融入其中适应当地的业或商家本由于该战略这增加了企不同国家或的战略行动
，实现生产及山东青岛国家企业架力都会直接球化战略和跨公司层战略。

分授权，赋予求的产品或服发本土化。

在中，成为目的环境来得本身的喜好略过于关注企业获取规模或地区市场中动统一协调，
产、技术、管岛形成了三架构和竞争接影响其国跨国化战略。

予子公司战服务。

其特在本土化战目标市场的一得到实现的好、倾向为准注本土的消费模效应的难中销售标准，将经营活
管理在企业7
三大产业基争情况都有国际化战略略。

根据全战略和业务特征包括产战略下，企一员。

该。

本土化准，而是费者需求，难度，同时准化产品，活动的各个业内部的转
，
移和优化，充分利用企业内部资源，从而在最大程度上实现规模效应。

然而实施全球化战略虽然通过规模效应达到了标准化和降低成本的目的，但由于忽视了本土市场消费者独特需求，对本土化程度要求高的产品就失去效果，不能识别和把握本土市场发展机遇。

（希特等著，吕巍等译，2009）2。

③跨国化战略：跨国化战略其实是国际本土化和全球化的平衡和统一。

由于企业国际化环境复杂多变，市场不仅需要本土化或个性化的产品，还需要以较低的成本来实现。

单一本土化或全球化战略不能完全适应企业发展需要，这就需要企业在两者之间寻找到平衡点，通过弹性协调来建设一体化的网络，实现各子公司及母公司之间的职责分配，进一步增强企业整体竞争能力。

但找到这样一个平衡点并统一起来非常困难，这也使得跨国化战略成功实施的可能性降低。

2.1.3国际化动因
国际化动因的主要理论大体上以发达国家和发展中国家为两个范畴进行研究，其中研究发达国家跨国公司的国际化动因理论包括垄断优势理论、内部化理论、产品生命周期理论、国际生产综合理论。

而研究发展中国家的理论包括小规模技术理论、技术地方化理论和技术创新产业升级理论。

其主要内容如下：
①垄断优势理论
该理论认为企业之所以要对外直接投资，是因为它拥有比东道国同类企业更为有利的垄断优势（海默，1960）。

这些垄断优势包括企业的规模经济优势、生产能力、技术水平、管理知识等等。

这一理论能够解释跨国公司进行横向投资的动因——发挥其在全球范围本行业内部的垄断优势，也能够解释跨国公司将劳动密集型的生产环节向劳动力成本更低的第三世界国家转移的动因——保护和维持其垄断地位。

②内部化理论
该理论强调企业以较低成本在组织内部转移该优势的能力，并把这种能力当作企业对外直接投资的真正动因（巴克利等，1976）。

在市场不完全的情况下，企业通过中间产品或是知识在内部的转让，以内部市场代替外部市场，获得企业整体利润的最大化。

解释了为什么对外直接投资要优于出口及许可经营。

③产品生命周期理论
该理论认为产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期（费农，1966）。

周期的每个阶段都会有一定的持续时间。

同时由于不同国家的技术水平存在差距，产品在不同国家其生命周期各阶段发生和持续的时间也不同，可能会出现较大时差，如一8
个产品在发展中国家已经进入了衰退期，但在发展中国家可能仍然处在成长期或是成熟期，此时通过对发展中国家的投资就可以延长产品的生命周期，获得更多的收益。

④国际生产综合理论
该理论认为企业对外直接投资必须具备三种优势，即所有权优势、内部化优势和区位优势，即所谓的OLI模型（邓宁，1977）。

企业的所有权优势包括规模优势、管理优势、技术优势、资金优势等等。

内部化优势是企业通过内部资源整合有效规避不完全市场影
响而获得的优势。

区位优势指目标国家或区域在投资环境上所具有的优势。

它包括直接区位优势和节间区位优势。

直接区位优势是目标国家或地区所拥有的有利因素；而间接区位优势是企业所在国家存在的不利因素。

国际生产综合理论融合了1977年之前国际投资理
论的主要优点，通过所有权优势、区位优势和内部化优势的分析组合，能够解释企业在出口、技术转让和直接投资三种国际市场进入方式上的选择，帮助企业在国际化进程中建
立自己独特的优势。

方式所有权优势内部化优势区位优势
国际直接投资√√√
出口√√ ×
技术转让√ × ×
图2.5 基于OLI模型的国际市场进入方式选择
注：“√”代表具有或应用某种优势；“×”代表缺乏或丧失某种优势
⑤切合比较优势理论
该理论认为企业进行对外直接投资的因素并非来自于垄断优势，而是比较优势（小岛清，1978）。

切合比较优势理论通过研究日本企业对外投资的动因，发现日本企业在自己所在国家或目标国家并没有垄断优势，但仍然进行对外投资，因为其在国际分工中获得了比较优势。

⑥小规模技术理论：
该理论认为发展中国家跨国公司的竞争优势主要表现在三方面（威尔斯，1977）：a. 拥有符合小市场需求的劳动密集型小规模生产技术。

在广大发展中国家由于人们收入较低，导致他们的消费能力和需求有限。

在这些国家和地区，规模效益反而无法得到竞争优势。

b. 在国外生产民族产品。

许多发展中国家企业选择进行对外投资来服务和满足国外同民
族人员的需求，如印度、泰国、马来西亚以及中国台湾都存在相当比例的此类海外投资。

9。