项目经理怎样规避风险

项目经理怎样规避风险
解决方案一：项目管理要说“不”
规划并管理一个完整的项目本身就是一项浩大的工程。

而当项目要求又在不断变化时，成功几近无望。

这时，项目经理要做的是采取积极主动的态度，对不合理、非正式的项目范围变更要求说“不”，而不管这种压力是来自项目的利益相关者还是项目小组内部。

项目管理是一项艰难的工作。

为了实施一个项目计划，项目经理得时刻周旋于各利益相关者及企业所有可能受此项目影响的人当中。

这些人包括项目发起人、终端用户、项目指导委员会成员、项目组成员、直线经理、法律部门、安保经理等。

若项目经理能永远与各相关人士保持一种非对抗的关系，那还算好。

但项目经理这一角色的本质往往会导致争端的出现，而争端则极易引起敌意。

项目经理有一项吃力不讨好的职责，那就是要确保项目的范围，或更确切地说，是要确保项目范围与预算之间的平衡。

项目范围指的是，为了能生产出具有所要求的特性与功能的产品而必须进行的工作。

对许多项目来讲，进行范围变更的压力在项目初始时就会出现，而出于种种原因，这方面的压力又会不断地积累。

这些原因包括，缺乏充分的前期细节描述、范围说明没能很好地落实到具体的工作任务中、要求对产品不断地进行改良或出现了新增的要求，这些仅是部分情况。

讨论或协商范围变更的会场可能很快就变得气氛紧张，因为负责的项目经理有义务坚持既定的预算。

面对变更怎么办
为了能较好地维持范围与预算的平衡，项目经理不得不经常说“不”。

经常说“不”的人往往都不受人欢迎，特别是如果那些听到“不”字的人并不习惯被人拒绝的话，那更是如此。

但是项目经理必须很快就锻炼出这方面的技巧。

大多数项目的利益相关者关注的都只是他们自身的利益，而并非项目的总体目标。

在利益相关者个人愿望与对企业的总体影响之间不断进行的纷争会使人觉得，项目经理不是很合作。

项目经理能否成功，关键取决于他们是否有能力利用自身处理人际关系的技巧来缓解这一难题。

许多项目管理课程及书籍给人造成的印象是，范围管理就是直来直去地运用已经充分定义的流程：建立一套范围说明；开发一个工作分解结构；制定一套变更流程并对更改的要求做出回应。

然而对变更流程的管理只是难题的一部分。

为了防止因变更造成混乱，项目经理
必须培养管理整个流程环境的能力，这就需要在问题出现前就对其有所预见，并且要处理好团队对变更的预期。

项目经理应该带给人一种认识，那就是“变更不是件好事”，除非时间进度及预算也伴随变更而有调整。

项目的利益相关者常常利用高压手段迫使项目经理接受额外要求，而预算及时间却没有增加。

随着项目推进，范围变更的压力往往会增加，特别是发现在预期的范围与实际的范围之间存在差距时。

这些差距往往是因为对项目细节的忽视或早期参与不足，由此造成功能失调。

项目经理可能会被迫在没有适度预算增加的情况下就接受某些变更。

如果这种情况不加遏制，项目肯定不会成功，而项目经理也会被追究责任。

对这些情况要立即予以记录，不应该过后才试图对事实进行再现。

定期状态报告是一个很好的工具。

在极端情况下，项目指导委员会也能帮助维持预算。

但是这根最后的救命稻草要慎用，因为项目的利益相关者若知道他们要求拓展范围的越权行为被高管层获悉的话，是会很不高兴的。

扩大项目范围的压力也可能来源于项目自身，这是由小组成员的行为而造成的。

在将项目范围分解成各个可执行的任务时，小组成员会有意或无意地增加额外的要求。

小组成员并不总是参加初期的范围对话，或者并不仔细地阅读范围说明（或初期合同）。

小组成员也经常建立他们个人与客户的关系，并热衷于讨好客户。

为了克服这种情况，项目经理必须带领项目小组深入了解项目要求。

要向你的小组强调，如果客户订的是一辆不带助力器的豪华轿车，你也要完全照他意思供货。

这就是合同里规定的，也就是预算里规定的功能。

坚定、持久地坚持按照既定范围办事，会给小组成员定下恰当的预期，并尽量减少对产品功能的随意增色。

这样的做法可能会被一些小组成员看作是管得太多，并受到他们的反对，但不要就此放弃。

在极端情况下，可能会有必要更换小组成员，以保证项目范围不走样。

但好在一旦项目目标被明确地提出后，大多数小组成员都会接受项目经理的指示。

还有一些方面也会影响项目范围，包括安保、安全、法律、信息技术及财务部门等。

这些部门可能并不属于终端用户，但他们常常能在管理结构中施加很大的影响。

在初始计划阶段，项目经理必须积极地从这些部门获得审批。

这样的话，一旦出现额外的要求，项目经理就能说，与这些部门在初期就已达成协议了。

很显然，任何新的要求都是会带来影响。

将通过审批的变更纳入项目计划，并相应地增加预算与时间，这是项目中常见的事。

日复一日地应对这些变更很容易造成项目经理疲劳过度。

事实是，即使有预算支持，多重且不断的变更也会有损项目的实施。

而最具破坏性的范围变更往往是非正式的、私下的要求。

正因为此，范围管理对成本控制、进度控制及项目质量来讲都是必不可少的。

如果项目经理可以成功地限制变更，就能尽量减少令人沮丧的劳神事件的出现。

范围管理这样做
成功的范围管理应该是这样做的。

一、在所有的前期规划活动中都要尽职尽责，包括制定详细的范围说明、具体的项目任务、资源、沟通计划以及重大的项目假设。

二，在项目启动会议上，定下初步计划交付的项目成果，并要求项目利益相关者致力于帮助项目团队实现这个目标。

在传达了项目的具体细节后，应让他们承诺，就项目功能、项目假设以及资源等予以支持。

若利益相关者没有承诺给予外部资源支持，项目进行过程中便很可能出现争端，甚至最终失败。

先行获得利益相关者的支持可以为将来的谈判打下良好的基础。

三，要建立一套有关变更的程序并坚决执行。

即使有些变更不会造成预算超支，也应将其记录在案，并正式地纳入项目计划当中。

即使是微不足道、貌似无碍的变更也可能造成很大的累积效应。

项目经理需要掌握一路发展的情况，以便今后要求额外资金。

对这些变更记录在案还可以影响将来的变更。

在现有预算下就可以接受的变更要好好宣传一下，以此突出项目经理的灵活变通。

但要注意，不要让人误以为事事都能免费。

四，在项目过程中，要不断终止那些悬而未决的任务。

任务一旦终止，就很难再重开或变更了。

要让相关人士具有事事都必须完成的心态。

五，定期审视整个项目计划，以维持各方对所有需要进行的工作的共识。

这样，利益相关者要突然在项目后期进行范围变更就不容易了。

六，利用工作分解结构以传达项目范围是行之有效的方法。

规划并管理一个大型项目直至其彻底完成，是一项浩大的工程。

而当项目的要求又在不断变化时，成功几近无望。

采取积极主动的态度有助于减少项目变更及其带来的矛盾。

项目经理需要的不是讨人喜欢，而是要靠维护项目目标而赢得尊重。

只要项目按时完成，并控制在预算范围内，则项目经理的所作所为都能得到原谅。

但是相反，若项目不能达到预期的目标，则不管项目经理多受人欢迎，他都必须承担项目失败所带来的后果。

解决方案二：向教练学习项目管理
在体育世界里，通过选择合适的人放在合适的位置上，将重点集中在沟通与执行上，可以大大降低意外发生的概率。

你可以在企业里实施这个战略，管理好种种不确定性，成功完成绝大多数的项目。

关于项目，唯一可以确定的就是它的不确定性，这是千真万确的，因为每个项目都是独一无二的。

尽管有周密的计划，每个项目都一定会由于各种原因不能按部就班地按计划实施。

接受了这样的事实以后，你必须小心的是学习如何管理这种不确定性—这种不确定性，是你必须接受它，才能够将它处理得最好。

你不妨从重新定义项目管理入手。

“项目管理是一门领导人们在不确定的条件下实现目标的艺术。

”
注意，项目管理是“艺术”，而不是“科学”。

处理不确定性没有教条，也没有捷径。

但是，和其他艺术一样，你可以运用原则于项目管理上，也可以从专家身上学习项目管理。

体育教练在每一场比赛中处理不确定性的经验，都是项目经理学习有效管理项目的绝佳榜样。

鉴于这一点，作为项目经理的你，可以看看体育教练的七个值得你学习的特质。

特质一：直面变化
首先，在一个教练的观念中，不确定性是无法选择的。

对手、天气、队员的伤病、其他队伍如何应对每场比赛以及其他种种因素，都存在不确定性。

每个教练都清楚，虽然事先都有精心的计划，这些不确定因素还是都存在。

一个优秀的教练会预料到，由于比赛中，或某段时期中发生的事情，每个计划都将有改变。

作为项目经理，对待项目你也要有这种思想准备。

当然你必须分析风险，但也要保留在必要时改变计划的权力，你甚至需要设定阶段性的停顿，决定计划是否应如期执行。

实际上，如果你在项目初始就认识到不确定性的存在，并做好应对计划，一旦不确定的事情发生，你会更加有备而战。

特质二：充分研究
虽然不确定性是无法选择的，但这并不意味着教练们在比赛来临时不加准备。

相反，他们在比赛前做大量的研究工件，与他们的队员看比赛录像—自己的队伍和对手以前的比赛。

他们研究哪里打得好，哪里打得不好，并且需要改进。

他们分析其他队伍在不同比赛中如何应对，自己的队员又是如何做的，利用这些信息决定应该练习什么，哪些方面需要整理、提高，应该如何迎战对手等等。

你也应该从以往项目的教训中，分析哪些做法是有效的，哪些是无效的。

同样，虽然你的对手可能不存在（尽管从组织政治的角度看你是存在对手的），你还是需要清楚了解你的利益相关者。

这包括你要清楚哪些人会受到最大的冲击，什么人的影响力最大，如何和每个利益相关群体沟通。

特质三：制定计划
做了充分的研究之后，教练可以整合利用信息形成比赛的战略方针，设计打法，为队员设定具体的目标。

如果目标没有达到，或者队伍没有有效地执行—不管过程中有没有调整计划—他们会在下一场比赛之前分析原因。

确定目标和战略对于你的项目同样重要。

你不仅要考虑功能性目标，还要考虑表现目标，（用测试的术语来说，比如产品表现，团队表现等等）。

你应该从功能水平的角度、进度安排方法、团队结构及其他角度，制定如何开展项目的战略。

每个项目都不尽相同，“通用”的方法是不可取的。

特质四：逐步实施
虽然体育教练制定战略和目标，甚至为具体的某场比赛做了准备，他们并不把整个比赛计划一一列出。

这样做会显得很可笑，因为每场比赛都取决于赛场里的发展势态以及比赛中发生的具体情况。

种种打法变成了提供多种选择的工具箱。

即使计划水平非常高的教练也会根据需要调整战略和目标，保证比赛的胜利。

他们会分阶段计划比赛，往往采取定时设计的方式。

你的项目也必须逐步实施，并不断地修正，利用滚动计划或者重复进程的方法处理无法事先准确预测的问题。

通过定时回顾问题出现在哪里，你可以牢牢控制问题发生的范围（前提条件是重复的次数事先已设定，或者你有办法知道什么时候“游戏结束”）。

你也可以使用“剧本”预演的方法。

正如教练准备各种打法以备不时之需一样，你可以将能够形成备选方案的事情列成一个清单，放到你的工具箱里备用。

这个清单一般情况下不是项目计划的一部分，但可以作为工作内容的一部分（比如，工作分解结构图中不能再分解的最低层次或最低可交付层次的工作），与这些工作相关的人员可以在适当的时候使用这张清单，做好每个细节。

特质五：人尽其才
你不能消除不确定性，但如果你在合适的岗位上有合适的人，你就可以降低不确定性所带来的影响。

这似乎是不言而喻的，但教练们特别重视这一点，将合适的人放在合适的岗位上，而且将他们留在这些岗位上。

如果一个队员在一个位置上非常出色，他们会留在这个位
置上，随着不断进步，他们可以享受这个岗位中更高的薪水和荣誉。

当然教练会尝试去发现潜能，但队员的潜能不可以发挥得使他们离开这些岗位，比如，他们不可能优秀到可以升到教练的水平。

作为一个项目经理，你肩负着项目成败的责任，所以你必须保证你能将合适的人放在合适的岗位上，包括负责项目管理的岗位。

随着项目的日益复杂，越来越多的组织将项目行政和协调人员列作“项目专家”或“项目总指挥”，从而使项目经理可以有更宽裕的时间管理和领导项目，专心从事沟通这项极为重要的工作。

这种将项目经理转为项目组织者的做法迅速得到广泛的效仿。

教练们现在也拥有很多支持人员，包括助理教练、训练师、专项教练等等。

特质六：善用媒体
当你了解了教练最需要集中精力做好的事情是计划和沟通时，你就会明白为什么一个教练需要各种各样的管理支持人员。

沟通不仅意味着和队员之间以及管理层的沟通，还包括与公众的沟通。

因此一个教练不但要懂得如何塑造和领导一支队伍，还要懂得如何与媒体沟通。

同样，项目经理也需要集中精力做好计划和沟通。

虽然不是每个项目都需要和媒体进行沟通，但大多数需要在公开的会议上和一群利益相关者进行沟通。

清楚这一点，聪明的项目经理就应该学习公关、沟通和演讲技巧。

研究表明，对一个项目成功与否的评价往往只是基于沟通的频率与有效性，不管项目是否如期或者在预算内完成。

借助有效的沟通与公关关系，你可以减少不确定性带来的影响。

特质七：重视执行
在《真相，危险的半真相和胡言乱语：从实证管理经验中获益》（Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management）一书中，作者佩弗（Jeffrey Pfeffer ）和萨顿（Robert Sutton）指出了执行的重要性。

他们举出一个例子，如果比赛的关键全在于作战指引，那么谁拥有最佳打法，谁就可以赢得比赛，比赛也不用打了。

而事实上，每种战术只是为了队伍离得分更近一步。

如果做不到这一点，唯一原因就是对手队伍的应对，自身队伍对于战术的执行很差，或者其他的因素。

这也是为什么球队总是经常练习打法的原因。

没有良好的执行，再好的作战计划也不能发挥作用。

很多项目经理一般都会将注意力集中在计划上，包括风险管理、进度管理和预算准备。

但失败率依然很高，虽然部分原因在于如何衡量成功存在不同的标准，但大部分是因为项目计划执行得不好。

诸如彼此之间忘记沟通，工作分解结构没有把所有相关的人员都考虑进去，预测人员不懂得如何有效预测，以及其他种种操作上类似的错误。

如果你花费在培训人员如何操作的时间能和准备项目进度的时间一样多，你的项目会有更多的成功机会。

毕竟，这是你所能计划并实施控制的。

而对于不可控的因素你是无暇顾及的。

通过充分的研究与周全的计划，逐步实施，不断改进，面对不确定性时你会准备得更加充分。

同样，在合适的岗位上安排合适的人，并且将精力集中在沟通与执行上，我们可以降低意外情况的发生和影响。

最后，既然你的目标是“带领团队在不确定的条件下实现目标”，那么你可以从在这方面出类拔萃的人们身上学到很多，包括军队首领、CEO和体育教练。

解决方案三：看清隐患果断中止失败项目
在项目管理中，对一个渐趋失败的项目，与其继续投入资金，还不如果断放弃，当断不断，反被其乱。

但什么时候应该放弃？应该如何放弃呢？
项目管理正变得日趋重要，但同时也越来越不可靠。

在很多情况下，把这种企业职能改称为"项目误管"或许更为恰当。

例如，根据普华永道（Pricewater- houseCoopers LLP）的报告，有1/3到1/2的项目在完成之前即被放弃。

而Anderson（现名埃森哲Accenture）咨询公司发现，企业在软件项目上如不加以控制，花费往往会超支100%-200%。

虽然IT项目中严重的超支与拖延情况最为引人关注，但实际上，所有的项目都需要帮助。

项目管理不善绝非项目经理个人的责任。

他们往往得不到所需要的指导。

"在很多情况下，项目经理只重视完成具体工作，而不去考虑完成这个项目对企业是否有价值。

"Learning公司国际研究所高级副总裁兼产品发展部主管George Pitagorsky说。

Learning公司是纽约一家项目管理培训和咨询公司。

"这就要求财务人员在这方面起到制约和平衡的作用。

他们应该不断地考虑这个问题：项目的资本收益率是否值得企业冒着种种风险去实施这一项目？"
财务经理应当与项目经理密切合作--同时也要保证这种制约不至过于严格。

一家软件与咨询公司--WSG系统公司--的总裁William Cornfield曾与一位财务经理共事，那位财务经理自称与其公司中的项目管理部门合作愉快。

他说："她所谓的与项目经理密切合作，就是
由她批准项目，而项目经理们不断到她那里去乞求资金。

她说：'如果他们不能证明资金的使用合理，我就不批准他们的预算。

'"
财务管理决不仅仅是在预算上斤斤计较。

Cornfield认为，财务经理常常忽视对项目经理提供指导。

财务管理人员应当不断提醒大家关心"底线"利润，以此增加项目管理的功效。

他们还能够为每个项目制定一个宏观的长远规划。

长远、宏观的观点
在一个项目的实施周期中，到底应该多久进行一次财务分析，各种理论对这一点众说纷纭。

但是项目管理顾问们与财务管理人员对如下几点均已达成共识：必须建立一个机制定期监察项目的支出与收益；所有项目在实施中都应随时注意市场的变化，对IT项目来说尤其如此。

对项目定期进行财务检查的根本目的就是要消除各种意外因素的影响。

一旦财务分析确认了项目的可行性，财务经理人员就应该着重于长远规划：从长远来看，这一项目会对企业具有何种意义？它将如何影响企业未来的财务与经营模式？
Med Resorts International公司是一家旅游胜地管理企业，他们前不久开始着手重新设计公司的数据库系统。

公司财务与会计事务副总裁Kathleen Cormier不仅对这一项目进行了投入/收益分析、制订了项目预算与进度表，而且还研究了可能对项目效果产生影响的种种因素。

"所有经理人员必须了解实施一个项目所产生的种种难以预料的影响，以及这些影响将会对项目的成功实施产生怎样的作用。

"Cormier说，"作为我们应尽的职责，我们必须熟悉会计事务、销售周期、市场营销周期和研发周期，以及如何使这些因素周密地结合起来。

此外，我们还能在项目管理过程中对企业进行通盘考虑。

"
现在，许多企业正在实施电子商务的项目。

Pitagor- sky认为，这类项目就需要宏观的计划与长远的考虑。

他说："实施一系列的项目、建立电子商务的基础架构或许非常有利可图，但是这一计划的收益在两年之内可能不会实现。

因此，财务人员就应当告知企业的其他员工，公司必须埋头苦干两年左右的时间才能看到回报。

这可能还会涉及到股东方面的一些问题。

财务人员完全清楚项目的长期发展情况，但他们在制定项目预算时，有时却会忽略这一点。

"
项目实施中的隐患
即使财务部门对项目实施进行了专业的帮助，项目的进行也可能--而且确实--步履维艰。

专家认为，电子商务的引入与业务程序重建项目最有可能遇到延期和超支的问题。

Pitagorsky说，比起改进外部产品或服务的项目，企业内部的改造项目更容易出现问题。

一家企业推出新产品时，其收益取决于这一产品的销售情况，因此通常能够作出明确的预测。

"而我们在进行内部项目时，却很难从一开始明确证明这一构想的价值。

"Pitagorsky还说。

"内部项目的产生往往是这样的：某人提出了一个好点子，并得到大家的认同，因为他们觉得这是件了不起的事情。

"
他认为，在有些情况下，应该用现实性的考虑推动项目的实施。

比如，如果你不使用商务智能系统，不出两年就会被竞争对手挤垮。

财务部门的任务应当是把每一个出色的构想用投资收益分析的形式表达出来。

这样一来，项目决策人员就会清楚地了解这些决策对企业的影响程度。

对预算支出的消极态度是项目实施中的常见问题。

"我认识这样一位项目经理，他拥有每月45万美元的预算资金。

"Cornfield说,"对他而言，只要每个月都把这笔钱花出去，就算完成任务了。

他辩称，因为财务部门制定预算时，并没有说：'我们来把整个项目通盘考虑一下。

'而那是一个1,500万美元的项目，算得上是很大的项目，但这种处理方式在很多大企业中却并不罕见。

"
有时，项目投资者会听任项目的实施情况不断恶化下去，这是因为他们觉得已经为项目投入了太多的时间、金钱与精力。

"你会听到这样的话：'我们既然已经花了这么多钱，干脆还是把项目继续下去吧。

要不然，那些钱就算是白扔了。

'"Cornfield说，"这种把处于困境中的项目进行到底的决定可能是正确的。

但是即便如此，也决不应当从这个角度来考虑问题。

我要问问财务主管人员，在过去的一年里，他们公司的项目中有多少已经大大超支了。

如果他们六个月之前就能发现问题的话，会对其中的多少项目进行调整--缩减规模或干脆取消？弄清这个问题并不困难，只要问对问题就可以了。

"
种种危险信号
是否放弃一个陷入困境的项目，无论是项目经理还是财务经理都迟早会面对这个问题。

在讨论这一问题之前，他们必须知道，有些超支的情况是正当、合理的。

有时诸如新技术的应用等外在因素会使项目支出成倍增长，但同样也会令项目的收益大大增加。

"评估一个预算超支的项目，并不是简单地比较我们本来预计花费多少钱，而实际花费了多少。

应该考虑的问题是继续这一项目是否值得。

"Pitagorsky说，"收益还能否抵偿额外的花费？财务部门的任务是搞清楚企业能否得到与投入相应的回报，然后再评估无法获得回报的风险。

"
决定放弃一个项目是相当困难的。

对成功的预期使得人们在项目中投入时间与经验，甚至把职业前途也拿来孤注一掷。

"一旦开始实施一个项目，人们就会为了成功而倾注大量的热情与精力。

"Cormier说，"他们付出了辛勤的汗水，自然希望获得成功。

所以，当遇到一些小问题时，他们总是竭尽全力克服困难继续前进。

"。