人力资源管理-竞争优势

P21 P22……. P2k
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...
Pk1 Pk2 ……Pkk
人力资源供给预测—经理接替图
接班人 计划
经理 张力 A/2
经理助理
洪峰 A/2 卫戍 B/3
A, promotable now B, needing development C,Not fitted to position 1.superior performance 2.Above average performance 3. Acceptable performance 4. Poor performance
情感智慧（情商）
知识: 技能: 社会角色:
自我形象: 个性特点:
情商
动机:
组织内部人员的流动和转移
外部调入
调出或退休
高层决策人员
提升
技术人员
提升
管理人员
离职 或退出 操作人员 （无需充沛精力）
招工
操作人员
退出
（需充沛精力）
招工
人力资源供给预测
马尔可夫转移矩阵模型
P= (N1 N2N3)
P11 P12…….P1k
信息来源
职务相关人员 内部相关文献 行业标杆 外部相关人员……
收集信息的方法
访谈法 问卷调查法 现场观察法 工作日记法 关键事件法 基于胜任力分析法 功能性职务分析
职务分析一般模式
职务信息
工作目的 任务 责任、职责 职务关系 工作流程 绩效标准 工作权限 工作环境 必要知识、 技能、经验、 个性等
➢外部供求
人口变化 劳动力教育情况 劳动力流动性 失业率
四、 人员获取
❖人员招聘过程 ❖人员招聘途径及其特点 ❖面试选拔方法 ❖知识或技能测试方法 ❖心理测试方法 ❖选拔的有效性模型
问一问 如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？为什么？
• 勇敢但不计后果 • 点子多但不听话 • 有本事但过于谦虚 • 踏实但没有创意 • 听话但没有原则 • 能力强但不善合作 • 机灵但不踏实 • 是将才但有野心
人力资源量的需求预测
缺勤率的计算
一段时期内缺勤的工作日数 员工平均数工作日数
100
员工质的需求的预测
胜任力:可以区分高绩效和一般绩效的所有技巧、
知识、 价值观、自我形象及动机等的组合。 •可以观察到，可以衡量 •可以提高和发展的行为特征 •基于目前和未来的经营需要 •驱动高绩效的关键因素
胜任力模型 冰山 模型建立需要不同种类数据
人员选用考虑的因素
岗位要求? HR战略? 企业文化?
内部资源
招聘过程
HR规划
招聘的备选
招聘
外部资源
内部方法
招聘到个人
外部方法
人员招募途径类别
➢企业内部招募 ➢企业外部招募
企业内部招募的途径与方法
• 提升 • 调动 • 重新聘用
企业外部招募的途径与方法
• 广告 • 学校 • 职业介绍机构（猎头公司） • Internet 网 • 熟人引荐
选拔程序
试用期考察
精
体格或其他检查
选
再次面试
测试（专业知识或技能，心理）
初
初次面试
选
求职简历、背景调查
选拔方法
➢求职简历 ➢面试 ➢测试 ➢试用期考察
求职简历
❖ 个人基本信息 ❖ 个人受教育和受培训情况 ❖ 工作经历 ❖ 其他相关能力和特长 ❖ 期望或要求 ❖ 证明人和声明
求职面试
作为HR 管理者， 你如何看待求职面试？
在何种程度上这些问题影响公 司结构和人力资源管理？
在何种程度上员工的质量、动 机、承诺和态度有助于或有害 于企业的成功？
二、工作分析 ❖工作分析的重要性 ❖工作分析的概念与相关术语 ❖工作分析的模式与方法 ❖职务说明书及其编写 ❖工作分析的趋势
工作分析为何重要
组织开发
•合理组织程序结构 •增强组织适应能力 •加强组织变化的可能
HRM职能人员
➢建立HRM的程序 ➢开发/ 选择HRM方法 ➢监控/ 评价HRM实践 ➢咨询/协助直线管理人
员的HRM事项
人力资源专业人员需要具备哪些能力?
人力资源专业人员的胜任力
哪
个人诚信
个
更
管理变革的能力
重
管理文化的能力
要？
传导人力资源管理实践
懂业务(广义)
人力资源管理与竞争优势
什么是竞争优势？ 成本领先(cost Leadership) 产品分化(Product Differentiation)
知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和 技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法 社会角色: 个人呈现给社会的形象
自我形象: 个人对自己的形象定位
个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性 情和气质
动机: 对行为不断产生驱动作用的需 要和想法
胜任力模型
技能 自我形象 个性/动机 社会角色
知识
洋葱
什么是人力资源规划？
是预测未来的组织任务和 环境对组织的要求，以 及为完成这些任务和满 足这些要求而提供人员 的过程。
为什么要人力资源规划？
❖促使企业适应其内、外部 环境的变化。
❖为优化使用人员和开发人 员提供良好基础。
人力资源规划过程
确定企业使命和目标
员工需求分析
员工供给分析
制定人力资源实践 控制与评价
岗位 序列 劳动合 同期限
职位编号: G023
职位等级
Ⅱ
岗位 等级
岗位 说明 书
❖职务使命的描述
某公司人力资源部经理：负责人力资源管理工 作，为公司提供有效的人力资源管理支持和服 务
某银行资产业务经理：根据对公资产业务发展 目标，进行资产业务产品新产品开发、改进， 支持并参与资产业务产品销售，增强资产业务 产品的市场竞争能力，促进资产业务销售。
合适的面试地点、时间的确定）
• 建立和谐气氛 • 提问 • 结束面试 • 回顾和评价面试
面试的主要内容
➢ 个人情况 ➢ 教育背景 ➢ 工作经历 ➢ 求职动机或原因 ➢ 工作要求 ➢ 专长、兴趣和爱好 ➢ 期望或要求
谁开发和实施人力资源管理?
❖直线管理人员(Line Manager)
❖人力资源管理专业人员或称 HRM职能人员
两类 管理 人员 如何 分工？
讨论？
直线管理人员
➢面试求职者 ➢提供新员工导向 、指导和在职培训 ➢提供和交流工作绩效评估 ➢建议提薪 ➢执行惩戒（Disciplinary）程序 ➢调查事故 ➢解决抱怨（不满）问题
人力资源规划的内涵
数量规划
结
构
质量规划
规
划
人力资源需求预测
*员工量的需求的预测 *员工质的需求的预测
*结构需求预测 年龄 学历 专业 技能 性别
---
员工量的需求的预测法
❖专家预测法 ❖工作负荷预测法 ❖回归分析预测法
人力资源量的需求预测跳槽率 Nhomakorabea计算该月（年）离职员工数量 月（年）员工总数
X 100
管理职位描述问卷（主要因素）
❖决策 ❖计划与组织 ❖行政 ❖控制 ❖监督 ❖咨询与创新 ❖联系 ❖协作 ❖表现力 ❖监控业务指标 ❖组织结构图 ❖知识/技能/能力
工作日记法
❖适用职位？ ❖日记者？ ❖日记内容？
关键事件法
如何确定关 键事件？
明确的 目标
具体的、可 观察的行为
行为的结果
-
+
如何编写职务说明书？ 如何 描述？
事业部经理 纪生 A/1
西部地区 经理 王中 A/2 陈亿 C/4
事业部会计 经理
吴民 C/2
事业部计划经理
商建 A/1 李理 B/1
技术顾问 胡桐 B/2
中心地区经理
章华 A/1
北部中心 经理
赵江 B/2
东部地区经理
姜新 B/3
人力资源规划模型
预测需求
考虑的因素 ➢生产/服务需求 ➢经济 ➢技术 ➢财务资源 ➢缺勤/跳槽率 ➢组织成长 ➢管理哲学
❖职务名称及其他编码的描述
❖职务使命的描述
❖工作任务的描述
❖将任务融于职务职能中的描述
❖职务规范（人的特征，人与职 位及组织的匹配）描述
❖职务（岗位）名称及其他编码的描述
职务名称： 产品工程师 职务定员： 2 人 所属部门 营销部 直属上司职位： 营销部经理
岗位 名称
岗位 编号
任职 者姓 名
所属 部门
（RJP：真实工作预见）
内外聘途径的比较
内聘
外聘
优点 对候选人更了解， 候选人库大，选择余地广
候选人适应新职位快，
激励员工士气，增加
对员工的投资回报。
缺点 候选人库小，内部不良 选拔、评价候选人较
竞争，“近亲繁殖” 适
困难，招聘成本高，
应新职位时间长，内
部胜任的人受挫，
人员选拔
选拔程序 选拔方法
职务分析的相关术语与涵义
职位
职务
任务
职务分析
职务说明
职务规范
工作分析什么：6W2H
• WHO：谁做、责任人是谁、人员要求 • WHAT：做什么、负什么责任 • WHOM：为谁做，内外客户、上下级、同事 • WHY：为什么做，动机与意义 • WHEN：工作时间要求 • WHERE：工作地点、环境 • HOW：如何做，工作程序和规范 • HOW MUCH 为此工作所付报酬
供求平衡
短缺（招聘、加班、工作重
新设计、转包、应急工 ）
(全职、兼职、返聘）
过剩（限制聘用、解除合同、
降级、提前退休，暂时解雇、 裁员等）
Absenteeism/Turnover
预测供求
➢内部供求
配置表(Staffing tables) 马尔可夫分析(Markov
analysis)
技能储备(Skills inventory) 管理储备(Management inventory) 接替图(Replacement charts) 接班人计划(Succession planning)
❖职务规范描述
显性因素 知识 技能 能力 经验
隐性因素 态度 价值观 动机 个人其他特征
工作分析新趋势
角色内的工作（Intra-Role Job）——Performance 角色外的工作（Extra-Role Job）——OCB 其他 :
工作分析案例 讨论与分析
三、人力资源规划
❖人力资源规划概念与意义 ❖人力资源规划过程 ❖人力资源需求预测 ❖人力资源供给预测 ❖人力资源需求与供给的平衡
招聘
•新设职位 •与外部竞争的基础
工作分析
绩效评估/报酬
开发绩效评估标准的 基础/基于岗位回报
HR计划，培训和发展
•了解机构要求的技巧和能力
职位评估及级别
•是认识各工作的价值的结构
平等就业，员工与 劳动关系，安全与
健康
什么是职务分析
系统收集、分析有关职务信息的过程。
识别和明确职务的任务、责任、职责、 条件和要求，同时识别和明确承担职 务的人员要求，然后以文字描述这些 识别和明确的信息。
❖工作任务的描述
o用以描述任务的动词要具体、有针对性 o每项任务描述中包括一个行动和一个对象 o有可能就应该以定量的词描述 o任务描述尽可能用职务承担者熟悉的语言
建议、 解答、 任命、命令、 指 挥、 评估、仲裁、安排、分配、 协助、参加 等
❖将任务融于职务职能中的描述
o工作活动本质的描述 o工作联系的描述 o工作背景的描述 o工作产出或结果的描述
职务说 明书
工作概要
职责任务
关键绩效 指标
组织图表
知识、技 能、能力、 经验要求 等
人力资源 管理职能
组织管理
常用的工作分析方法
❖访谈法 ❖问卷法 ❖日记法 ❖关键事件法
访谈法: 流程
访谈前 准备
确定访谈 法、访谈 提纲
培训访谈 者
实施访谈
信息整理与 确认
问卷法
职位分析问卷法（6因 素187题目） ❖信息输入 ❖心智过程 ❖工作产出 ❖人际关系 ❖工作环境 ❖其他职位特征
人力资源管理-竞争优势
人力资源管理
主讲：顾琴轩教授 上海交大经济与管理学院
一、概论
❖人力资源管理主要模块 ❖人力资源管理定义与特征 ❖人力资源管理者与职责 ❖人力资源管理职能人员胜任力 ❖人力资源管理与竞争优势及战
略
安全与 保健
劳动关系
职务分析
薪酬管理
保障 规划 维护
人员计划
绩效管理
培训 获取 开发 配置
HRM与持续性竞争优势
人力资源管理与企业经营战略
企业 我们是什么样企业？ 我们往何处发展？ 我们的长处、短处、 机会和威胁是什么？ 企业所面临的主要
人力资源
我们需要什么样的人才？
我们需要什么样的组织来达到 目标？
在何种程度上这些长处、短处、 机会和威胁与我们的人力资源 的能力和 素质有关？
战略问题是什么？ 决定我们能否很好 完成目标的主要因 素是什么？
手段、沟通、了解、形象等
求职面试评分例子
评分 项目
形象或外表 举止 沟通能力 工作经验 专业知识 态度 个性特征
5 很满意
43 满意 一般
2
1
备注
不满意 很不满意
求职面试种类及其特点
• 结构式与非结构式面试 • 个体与团体面试 • 一般与压力面试 • 首次与再次面试
面试步骤
• 面试准备（工作分析、工作主要职责的确定，
招聘
学什 么？
导向与 培训
选拔
职业开发 配置
人力资源管理
人力资源管理（HRM）的定义
既是一种较新制度，更是一种较新的思维态度。 以获取、开发、运作、激励并取得公司主要 资源的承诺—
那些在公司并为公司而工作的人们
相比传统人事管理，HRM特征
❖HRM具战略性 ❖HRM具决策性
吸引 保留 激励 开发
❖HRM具系统性