世界级工厂的文化从5S起步

世界级工厂的文化从5S起步
转载自：《哈佛商业评论》2006年11月刊
我国人民什么缘故勤劳却不富有?那个话题近年来深深地困扰着我们。

专家学者，专门是经济学家，从专门多方面做出了讲明。

例如，有人认为那是因为制度和机制不完善，导致市场交易成本过高，进而导致人们停止交易、不愿投资。

作为一名制造业人士，我有另一种讲明：我国人民的辛勤和汗水之因此没有换来梦寐以求的富裕，一个专门大的缘故是我们的生产效率仍旧十分低下。

中国工程院院长徐匡迪在“2005中国进展高层论坛’’上讲，我国目前劳动生产率只有美国的4．38％，日本的4％，德国的5％多一点。

也确实是讲，这些发达国家的人均产出，相当于我国20多个人的产出之和。

在我们相对发达的制造业，差距也甚为明显。

以汽车业为例，2002年我国东风汽车公司的劳动生产率为人均3辆车，而早在1993年，日本丰田公司差不多达到人均33辆。

如果按照生产率来定工资，那么我国人均工资是发达国家的3. 3%~4%也不足为奇了。

然而，即使是这种建立在劳动力低廉之上的辛勤优势，在最近一两年来也开始面临无法连续之忧。

劳动法规的日益完善，让专门多企业开始感到劳动力成本的压力；近邻更低的劳动力成本，大大削弱了专门多企业讨价还价的能力；人民币的升值，也让专门多企业的国际竞争力受到阻碍。

既然劳动力成本优势的丧失已成定局，我们拿什么来捍卫我们的制造业？我的药方专门简单：从大幅度提升我们的效率做起。

如果我们拥有一大批效率一流的世界级工厂，工人们能以一当十，那么就有可能构建出基于效率的新的竞争优势。

世界级工厂的共同之处
我访咨询过许多工厂，有专门多是世界级的工厂，其中包括一家丰田系日本企业。

这家工厂有着世界级的制造水平，可出人意料的是，它不仅外观有些破陋，而且设备相当陈旧。

社长介绍讲，他们的厂房是二战后建筑的，生产设备大多差不多用了好几十年。

车间内，机器上到处差不多上职员建立的各种颜色的爱护、防错和快速切换装置及标志。

每一位工人正按着固定的节拍，操作着5至7台功能不同的机器，高效率生产着世界一流的产品。

庞大的厂房内紧密安排着机器、少量库存、工人以及物流通道，没有任何不必要的物品，也见不到成堆的在制品。

每20分钟就有物流工送来生产打算（看板）和相应原材料，并取走已完成产品。

显眼处的安灯（A ndon）系统，清晰地表示着客户需求的节拍、完成状况以及各工序的生产状况。

偶然绿灯会变为灰黄灯，表示出了咨询题，但几秒钟内现场治理人员就会显现在黄灯指示的工序旁，和操作人员一起解决咨询题。

通常只要1 ~2分钟，黄灯就会变回绿灯。

工厂内所有的人、机器、原材料及成品，都在以客户的需求为节拍井然有序地流淌着，就像一曲令人赏心悦目的交响乐。

在参观过程中，社长熟悉地介绍着个个有职员提出并完成的改善点。

那些职员因工作无法回应，但脸上荡漾着笑容，眼中充满了自豪。

再咨询一下这家工厂的生产指标，我不得不暗暗佩服。

它的生产率、质量、成本、交付水平、安全健康、环保以及职员士气(用人均合理化建议和人均改善数量来衡量)等关键指标，都达到了世界一流水平。

这次访咨询给我的最大感受是：世界级的工厂，跟厂房高大与否、设备先进与否并无必定的联系。

世界级的工厂不取决于外观，而取决于内涵。

它的同义词，是最具竞争力的工厂。

而最具竞争力，又表现在三个方面：第一，产品在成本上最具竞争力；第二，产品质量恰恰满足不同客户的要求；第三，服务能够超出客户的期望。

你的工厂只要达到了上述三个标准，确实是世界级的工厂。

不然，哪怕你盖起了世界上最漂亮的工厂，购买了世界上最先进的生产线，
如果生产出来的产品在成本、质量和服务上没有竞争力，那也只只是是一家无能的工厂。

后来，我还参观过一些实施过5S*、全员生产力爱护(TPM)或者准时制生产(JIT)的工厂。

尽管采纳的生产方式各不相同，但它们都达到了世界级水平。

另外，我也看到过许多曾经大规模实施精益生产或者六西格玛项目，但效率和质量始终不如人意的工厂——有民营的、外资的，也有国有的。

由此，我得到了另一个启发：世界级的工厂，与生产体系没有必定的联系，与所有制也没有必定联系。

那么，到底是什么缘故让世界级的工厂具有令对手惧怕的竞争力?
你如果到过一些世界级工厂，同时学会了观看工厂中的人员、机器、材料(成品)和方法四大要素的状况，你会发觉这些工厂有专门多共性：环境整洁，流淌有序，工具设备爱护良好，库存与在制品水平坚持在最低限度等。

只是，这些共性仍旧是世界级工厂的结果和表现，而非它们具有竞争力的真正缘故。

事实上，我们如果使用“5个什么缘故分析法””追本溯源，专门快就能发觉：它们有一群士气高昂、专门主动主动的职员。

这时，我们差不多专门接近世界级工厂的真正成功要素。

什么缘故它们会有如此一批职员?再使用一次“5个什么缘故分析法”，世界级工厂的真正隐秘也就昭然若揭了：它们有一种专门的强势文化——我称其为“世界级工厂的文化”。

这种文化，正是几乎所有世界级工厂共有的真正成功因素。

世界级工厂的文化
世界级工厂的文化到底是什么意思?我通过多年的摸索得出一个专门简单的定义：工厂各个环节的职员都能充满热情、连续有效地锁定并消灭各种白费，同时永不满足。

在那个定义中，“白费”二字是重点。

精益生产的专家会对你讲，如果你的工厂能最大程度地消灭7种白费，那么你就能实现精益生产。

这7种白费，按照丰田生产体系(TPS)创始人大野耐一的讲法，指的是过度加工、过量生产、存货这三种原材料上的白费，余外的动作、物料搬运、等待这三种对工人劳动力和时刻的白费，以及由不合格产品造成的质量上的白费。

以物料搬运上的白费为例。

专门久往常，公司派我去英国学习。

在一家工厂里，我看到庞大的传送带、自动搬运和包装设备在源源持续地搬运着原材料、半成品以及成品。

由于实现了自动化，连绵数公里的传送带只要少数几名工人看管。

这种自动化和现代化水平令我叹为观止，因此我以为这确实是专门好的生产方式。

后来我才意识到，这种搬运事实上全是白费。

缘故专门简单，在搬运过程中，没有制造出任何价值。

实际上，在一样的工厂中，99．9％的时刻都没有被用来制造价值。

如果产品的生产周期是7天，那么在这168个小时中，制造价值的加工时刻也许只有10分钟(1／1000)。

其余的时刻，都被白费在等待和搬运等环节上。

而在丰田的世界级工厂中，制造价值的时刻有了大幅提升，通常能占到总时刻的1／300。

另外，让工厂的核心职员总是充满热情和主动主动是专门困难的一件事。

国内的专门多工厂仍旧覆盖在操纵与命令的文化氛围中，多数工人都适应于听从上级的命令，而适应于独裁的厂长也不期望工人们有自己的主意。

面对如此的工人和下属，我们要想打造世界级的工厂无异于痴人讲梦。

可事实上，做这件事是有捷径的。

只要你相信自己的职员有聪慧、有热情、勇于竞争，我们就能够通过并不难推行的5S活动，逐步将杰出制造的文化基因注入我们的工厂，然后利用TPS和TPM等体系，让自己的工厂跻身世界强手之列。

按照我们的体会，通常只需两三年时刻，就能看到专门大的起色。

例如，我们在三年多的时刻中，利用5S和TPM把一家国有老厂的生产率提升了近两倍，把运营成本降低了50％。

在另一家民营企业，我们使用5S工具，不到两年就取得了可喜的成绩：单位产品人工时数降低1／3以上，安全事故率降低79％，产出提升30％，单位产品的制造成本降低1
0％。

最重要的是，在使用这些工具两三年后，这两家企业中的职员差不多认可和同意了连续改善的文化，并开始自觉爱护和推动这种文化。

5S与世界级制造的本质
5S包括整理、整顿、清扫、清洁和素养共5个步骤或时期，因为这5个词都以S开头而得名(参见副栏“5S的定义”)。

要有效实施5S 并以此为基础达到世界级的制造水平，我们第一要对5S有一个正确的认识。

专门多厂长经理一听到5S，都会感到不以为然甚至败兴。

他们感爱好的是高深的理论和复杂的体系，越让人难以明白得的东西，他们越是感到兴奋。

例如，一提起六西格玛、价值流图析，他们就会竖起耳朵。

可结果呢?由于明白得并不透彻，但更多的是因为基础薄弱，失败多于成功。

我到过一家跨国公司的工厂，整个工厂就像一个精益工厂的大展台，崭新的显示屏上显示着当天的任务完成情形，安灯、看板、活动板之类的工具也一应俱全。

我转了一圈之后，对工厂的外籍厂长讲，你的工厂并不精益。

他点头表示同意——可什么缘故会得出如此的结论?
“因为你在那个地点专门难找到连续改善的痕迹。

”我回答讲。

如果该厂专门好地实施了5S治理，并在那个时期就植入了连续改善的DN A，那么就可不能显现这种“精益其外，无能其中”的表面文章。

专门多经理人正是没有看到5S与精益生产的紧密联系，因此往往把5S活动误认为是一场大扫除，只只是这种大扫除有一个时髦的名字。

从表面上看，5S的有些活动和大扫除的确没有太大的差不。

在5S的整理时期，我们确实会找出大量不必要的东西，如报废的工具、好几年都没动用的原材料、差不多丧失使用价值的清洁用具等，多年没有完全清扫过的地面也会来一次完完全全的清扫。

但实质上，5S和TPM／TPS的本质没有什么不同。

我们前面讲过，世界级工厂的文化是想方设法锁定和排除白费，这也正是5S的本质。

事实上，我们从整理时期就在开始排除白费——抛弃不必要的东西，确实是开释往常被占用和白费的空间。

我们在一家民营化妆品企业做咨询的时候，厂长告诉我们，工厂现在有四个仓库，由于生产扩大，因此预备增加一个1，500平方米的仓库。

我们走进车间和仓库，却只见地面上横七竖八地摆着各种原材料、工具、包装箱，以及一些已无法辨认的物品，几乎让人无法下脚。

工人们就在那个迷宫一样的空间里穿行，有时还要跳起来才能跨过去。

考察过后，我们建议把四个仓库中的一个完全清空，然后锁上，因为有三个仓库就足以容纳现有原材料、成品和工具。

这位厂长最初觉得不可思议，但通过整理和整顿，果然像我们所讲的一样，三个仓库不仅完全够用，而且其中一个还空着一半。

也确实是讲，该厂此前实际上白费了一个半仓库。

可悲伤的是，这位厂长还浑然不知。

到了整顿时期，我们要按使用频率的高低，将必要的物品依次放在离生产线最近、较近和较远的地点，最大限度地节约搬运和跑腿的时刻。

通过整顿，最大限度地减少查找、搬运和跑腿的时刻，贯彻的更是杜绝白费的思想。

在实际工作中，时刻上的白费是专门惊人的，其中专门大一部分时刻就白费在查找、搬运和清点上。

有一次，我们给一家包装材料厂做5S培训，却因为会议室的钥匙找不到，不得不临时换地点。

管钥匙的人员后来告诉我们，他花了两个小时终于把钥匙找到了。

我们打趣讲，你一天8小时只够找4把钥匙。

如果他做过整顿，就可不能白费这么多的时刻。

5S与世界级制造的紧密联系，还体现在它们所使用的文化塑造和摸索工具大多没有差不。

5S广泛使用的合理化建议、小组活动(grou pactivity)、5个什么缘故分析法、一点课程(OnePointLesson)等工具，在世界级的工厂中也被广泛使用。

正是借助这些工具的制度化使用，企业才能够激活职员的聪慧，激发他们的自主性，从而逐步建立起追求零缺陷、零缺失、零事故的文化。

因此，5S不是大扫除，而是和TPM、TPS或者精益生产一脉相承的——它们的本质，差不多上鼓舞职员努力消灭任何白费。

如果能够如此看待5 S，那么5S活动一开始，你就差不多在建设世界级工厂的文化了。

成功实施5S
5S尽管简便易行，但专门多实施过5S的企业连1S的水平都没有达到，更不用讲让职员拥有世界级制造的素养了。

总结我们在10多家企业成功实施5S的体会，并探究了一些企业失败的教训之后，我们对预备实施5S的企业有以下一些建议。

这些建议都来自我们的实践，我们认为它们是世界级工厂文化的关键驱动因素。

居高临下，势如破竹
要保证实施成功，第一是治理层要相信这套方法，并要有实际的投入和行动，而不是仅仅在口头上做出一些承诺。

我认识一个笃信5S的厂长，在他的办公桌上，连放置笔记本电脑的地点都画上了定置线。

受可视化治理的启发，他还下令拆除所有文件柜的门。

他讲：“黑暗和封闭的地点，往往确实是脏、乱、差所在的地点。

柜门拆除了，不仅便于查找文件，也排除了藏污纳垢之所。

”会议室和经理办公室的门，他也要求做成透亮的。

“如此你不用敲门，就明白里面有哪些人，这些人又都在干什么，最大限度地节约了你找人的时刻和沟通的时刻。

”他如此讲明。

像他如此的人，能够讲5S水平已达“素养”一级，即使不去他的工厂，你也能够估量出那儿面会是一个什么模样。

5S是一种现场治理方法，而现场治理离不开经理们的躯体力行。

我在这方面曾经有过一个深刻的教训，那时我还在一家企业担任厂长，工厂正在同意日本设备爱护协会(JIPM)的TPM审计。

由于预备充分，头两天的审查专门顺利。

可到了第三天，日本专家开始发难：“我们这两天在生产线上看到的差不多上一线工人，如何没有看到你们的治理人员?”
生产任务最紧张的时候，是最考查治理层是否真正重视的时候。

有专门多信仰不坚决的厂长经理在这种时候会下命令讲：“任务繁忙，大伙儿就不做了，把省下的时刻放在生产上吧。

”那个决定，等因此判了的死刑。

因为这表明是无关紧要的，和原先的大扫除一样，是有空才做的事。

正确的逻辑应该是：“磨刀不误砍柴工。

”你必须把5S看成完全解决“繁忙”咨询题的最终方案，越是繁忙，越要用5S来保证生产线不出咨询题。

在最繁忙的时候也坚持5S，这才能体现治理者对5S的承诺。

以点带面，星火燎原。

一些体会不足的经理在实施5S时，为了尽快与过去决绝，经常一开始就全面铺开。

从我们了解到的情形来看，这种方法常常“欲速则不达”。

最好的方法是从一条示范生产线人手，等成功后再大范畴推广。

如此做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。

第一，从一条示范线人手，能够保证公司有充足的资源支持5S的活动。

一条生产线所涉及的人员、设备、流程、区域和经费都比较有限，这将大大降低治理者进行治理和资源调配的难度。

其次，从一条示范线人手能够专门快获得成功，而成功最能鼓舞人们把项目进行下去。

所谓“百闻不如一见”，当示范线通过5S活动的洗礼，以全新的面貌出现在职员面前的时候，他们所受到的触动，要比在培训课上受到的触动大得多。

最重要的是，从示范线人手，本身确实是一种遵循连续改善原则的做法。

按照我们的体会，示范线的5S活动，常常也不能一次就成功。

经理们和工人们往往要通过多次摸索和试验，才能找到成功的门路。

把握了这些成功的门路，并将它们复制到其他生产线上，就能够降低项目失败的风险。

如果一开始就来一场翻天覆地的大变革，成功了还好，万一失败，缺失必将惨重。

我们的一位客户就因为没有遵循循序渐进的原则，有过一次失败的经历。

当时，该公司共有5家工厂，为了尽快通过3S审计，以达到客户的要求，公司的最高治理层决定在5个工厂同时实施5S。

但是仅仅半年之后，项目就无法往下推进了，因此向我们求助。

我们在做诊断评估时，发觉生产现场仍旧堆放着专门多报废的机器和其他不必要的物品，就连工厂的治理人员自己也意识到，他们连1S的水平都还没有达到。

没有评估，就没有治理。

评估是实施5S必不可少的推动力。

就像没有了考试，学校的学习系统将崩溃一样，没有了评估，5s中的PDCA(Plan—D o—Check—Action；打算—实施—检查—处理)循环就会断裂，造成连续改善打算原地踏步甚至倒退。

然而，评估是一柄双刃剑，治理者既要善于使用评估给职员施加适当
的压力，也要幸免把评估变成一根制度性的大棒，让职员心生惧怕而分散对连续性改善的注意力。

以下几个事例或许有助于治理者把握评估的艺术。

5S的评估大致包括对5S培训成效的评估、5S的审计，以及日常的定期评估。

我们在实施5S时，为了检验职员经培训后对有关知识的把握程度，通常会出一份书面的考题让职员作答。

刚一引入5S就要考试，职员的抵触情绪可想而知了。

但是，我们不妨设想一下，如果他们的厂长也在伏案答题，情形会如何样?在上海的一家工厂中，就有一位厂长主动要求和工人们一起参加考试。

这一举动的阻碍甚大，为5s的推进开了个好头。

在审查工厂是否达到3S水平常，公司的高管一定要参加到评估小组中。

一方面，这一举动体现了最高治理层对5S的真正承诺。

另一方面，最高治理层的参与，会让中低层经理更加认真地对待评估。

而为了不让评估沦为走过场，评估表中的各项内容必须专门具体，不应显现无法打分或者难以打分的情形。

关于3S的审计评估，我们主张“开卷考试”。

第一，由55推进委员会把评估表发给职员和经理，告诉他们评估的时候只会考察评估表中所列举的项目。

至于何时同意评估，我们也建议将决定权交给职员。

如果职员的5 S小组认为自己的3S水平能够达到甚至超过90(满分为100分)，那么就能够提请上级(如生产经理)来做评估。

如果生产经理的评估在85分以上，则能够请最高治理层和外部咨询顾咨询来评估。

最后的评估如果在80分以上，那么就算顺利通过3S审核。

这种检查方式，把主动权交给了职员，检查的内容也完全透亮。

它和突击检查有全然的区不。

突击检查完全把职员假想为“不听话”的坏蛋，检查的内容也尽量保密，以便在检查出毛病后让职员们感到难堪。

实际上，以将信将疑甚至敌视的态度对待职员，也是连续改善文化的大敌。

如果经理们不相信职员有进取心和上进心，也就可不能相信职员能够在没有高压的情形下做好本职工作。

如此一来，“自主爱护”的高级制造时期如何才能实现?
关于常规性的评估，也不可仅限于打分。

我们见过一种将评估与连续
改善直截了当挂钩的方法，专门富有制造性。

在一家铝制品厂，经理们每周都要进行一次5S评估。

每次评估完成后，评估者都会和被评估者一道确定几个改善点。

在下一次评估的时候，会先检查这几个点是否得到了改善，然后用改善率乘以这次评估的得分，得到评估的总分。

这就意味着，如果改善率为0，那么即使这次5S的评分达到了100分，最后的总分也只能是0。

因此，还有一点专门重要，那确实是把评估固定在流程中，定期地、经常性地进行。

在5S素养没有形成之前，如果不定期地进行有关的评估，那么职员专门快就会故态复萌。

奖励认可，动之以利。

评估之后没有鼓舞，5S也会失去连续前进的动力。

那个道理，不独于5S如此，关于TPM或者精益生产方式也是如此。

因此，在实施5S的时候，治理者应专门重视奖励和认可系统的设置。

对职员的奖励有专门多种形式，用得比较多的是把职员的奖金拿出一部分与5s的月度检查结果挂钩。

例如，工厂把职员奖金的20％拿出来，如果职员在5S的检查中得到了满分，那么就能够拿到这20％。

或者，工厂也能够把节约下来的修理费用作为5S的奖金。

通常，随着5S活动的深入，机器的故障率也会降低，从而减少修理的费用。

而这省出来的修理费用，能够用在5s22作的奖励上。

工厂如果在5S的实施过程中，同时开展“合理化建议”、“一点课程”等活动，那么更不应该忽视奖励和认可。

一些工厂常常设有意见箱或合理化建议箱，然而大多数都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。

这有两方面的缘故：一是职员提出建议后，专门少有采纳，如此几次之后，职员便失去了提建议的爱好；二是职员提出的建议被采纳之后，企业并没有对之进行认可，这也会打消职员的主动性。

要解决第一个咨询题，能够考核合理化建议的采纳率。

关于第二个咨询题，则需设置奖励和认可系统，以激发职员的聪慧和热情。

我们在一家电器制造公司实施TPM时，对此就有深刻的体会。

这家公司开展合理化建议活动之后，起初收集到的建议专门少。

尽管如此，公司的治理层依旧按照我们的建议，从中选择了几条比较好的予以郑重表彰，并评选出了季度
的最佳建议。

最高治理者亲自颁奖、照片被张贴在显眼的地点、同事仰慕的目光，以及丰厚的奖品，不仅让获奖者专门有成就感，更让那些有专门好的点子但持观望态度的职员生出了竞争心。

结果第二季度，不仅合理化建议的数量大增，而且这些建议的质量也大有提升。

一管就死，放开才活在专门多厂长经理看来，一线工人与没有情感和聪慧的机器毫无区不。

看起来是要配合这种负面期望—样，基层在长期受到压抑后，聪慧和热情也完全消磨殆尽。

因此工厂变得死气沉沉，毫无亮色。

然而，基层的聪慧，常常让人感到不可思议。

我们在国内—家日化公司听到过如此一个故事。

工厂接到渠道商的投诉，讲有些牙膏盒是空的，里面什么东西都没装。

厂长找到工程师，要他们尽快解决那个咨询题。

工程师们通过若干天的奋战，设计了一套由一台x光机、一台高精度监视器和两名工人组成的空盒识不系统。

如此，流水线上只要有空盒通过，工人就会在监视器上看到并将其挑出。

然而，一名一般工人提出另一个解决方案：买一台风扇，对准流水线吹风，重量专门轻的空盒就会被吹走。

后来，我们看到了类似的日本企业案例。

可见，不管在世界的哪个地点，工人都不是没有思想和聪慧的机器。

在实施5S的时候，要恪守的一条准则是：不要粗暴干涉工人的现场决定，要尊重他们的聪慧。

现场是工人的现场，对机器最熟悉的也是他们，而不是经理们——治理者应该谨记这一点。

我们在一家工厂考察其2S定置*时，发觉拖把等清洁工具放在离工人有100来米远的地点。

因为不太方便，工人们专门不情愿做清洁工作。

我们间：“什么缘故要放得这么远?”工人们回答讲：“是车间主任决定的。

”整天呆在办公室的车间主任，如何能体会到职员的这种不方便呢?
要鼓舞职员发挥聪慧才智，就应该承诺职员在5S活动中犯错误。

例如，要为工具等物品找到最佳的放置地点，专门可能要进行多次试验。

在上面提到的那家铝制品厂，工人需要用硅藻土过滤用过的液压油，以便回收利用。

在确定硅藻土的放置地点时，他们开始并没有找对地点，因为。