易小刚：三一的成功在于自主创新

易小刚：三一的成功在于自主创新
作者：左伏桃
来源：《专用汽车》 2011年第10期
易小刚，三一重工年轻的执行总裁、三一集团总工程师，在中国乃至世界工程机械领域都
享有很高的声誉。

在近一个小时的采访中，他理性，谦和，始终面带微笑。

他敏锐地洞察到中
国专用汽车行业发展的不足之处，细致地剖析宏观经济与企业发展的紧密关系，精准地抓住了
中国企业自主创新的核心要义，生动地阐述了三一重工独具特色的企业文化。

语言朴素，道理
深邃，引人深思，给人启迪。

中国专用汽车产业升级关键在底盘
《专用汽车》：转型升级、转变发展方式是“十二五”我国经济社会面临的艰巨任务，也
是我国专用汽车行业面临的工作重点。

作为我国最大的工程类专用汽车生产企业的负责人，您
认为我国专用汽车产业实现转型升级需要解决哪些问题？
易小刚：我认为作为一个企业或产业，什么时候都存在升级的问题，专用汽车在中国是一
个很大的产业，这个大产业给我的感觉是存在以下问题：
一是专用车不专。

我们的专用车，都是在标准卡车底盘的基础上改装的。

比如自卸车，是
工程机械行业一大类产品，目前我国自卸车底盘并没有根据工况特点进行专门设计，大多数都
是标准底盘上加装一个车斗。

事实上，自卸车使用工况最大的特点是低速，工况崎岖不平，承
载量大，不在公路行驶。

我认为应该在现有的基础上把它升级为真正的专用底盘，完成产业的
升级。

在这里，我希望我国专用汽车行业能够出来推动这个事情，如从标准认证方面进行推动。

工程自卸车很多情况并不在公路上行驶，或者很少在公路上行驶，那我们就应该制定相应的标
准来适合这一特点。

二是高端底盘依然依赖进口。

三一重工每年生产泵车10 000多辆，96%～98%的底盘依赖进口。

国家应该大力扶植这一块产业升级。

比如鼓励用户采用国产底盘，政府可在购置税、养路
费等方面给予一些优惠政策，通过政策驱动国产专用汽车底盘的大发展。

我个人认为，用户选
用进口底盘并不完全是因为进口技术性能好，还有一个原因就是人们的使用习惯，觉得进口底
盘好。

其实我们国内有些底盘已经做得非常好了。

习惯总有破冰的那一天，原来我国的搅拌车
底盘全部靠进口，慢慢地一些用户开始采用国产底盘了，而现在，国产底盘已经取代了进口。

所以，我建议国家应该用政策来引导用户，推动中国专用汽车底盘的发展。

这中间有一个利益
驱动，国家可采取多种手段，“放水养鱼”，先把这个产业扶植起来，再慢慢收紧。

现在我
们每年进口大量底盘，从我个人来讲是于心不忍。

三是标准法规需要完善。

对于三一重工来说，制约发展的因素，除了底盘，还有标准法规。

目前我国专用汽车的标准不够专、不够细。

在这个问题上三一重工曾受到过巨大影响，如GB15 89发布之后，三一重工曾面临上千辆泵车卖不出去、卖出去的也上不了牌的困境。

后来泵车开
了一个口子。

再如自卸车，目前没有适应于特殊工况的标准法规。

那么其他工程类专用汽车能
否允许在空载时在公路上行驶？我国标准法规对超标车辆没有制定相应的管理细则。

对于特种专用车，我觉得标准法规不要限制太死，限制太死不利于技术与产品的发展。

比如，日本的法规限制混凝土泵车的高度不能超过37m，所以日本的混凝土泵车的技术落后了。

不过我认为这不是制约行业发展的最大因素，制约我国专用汽车行业发展的是底盘，最需
要转型升级的也是底盘。

《专用汽车》：三一重工是否存在转型升级的问题？如果存在这个问题，具体思路是什么？面临的最大困难是什么？如何保证顺利实现转型升级？
易小刚：三一重工也存在转型升级的问题，为此我们成立了工程车辆研究院。

这个研究院
的职责就是专门研究专用汽车，保证专用汽车在设计之初就考虑到它的使用工况，包括底盘。

实际上我国现在专用汽车底盘在专用化上做得最好的是汽车起重机，从底盘开始就从进行专用
化设计的，其他产品用的多是标准底盘。

基于此，我们将为泵车、搅拌车、自卸车等专门设计
车桥、变速器、车架、驾驶室，使它成为真正的、适合特定工况的底盘，这就是未来几年三一
重工专用汽车产品升级的一个方面。

至于专用汽车的上装，三一重工每年都要升级，比如泵车，每年都有新产品推出，基本上
是一年升级换代一次。

目前，三一重工做得好的、量大的产品有起重机、泵车、搅拌车。

这些需要大量的专用底盘。

下一步准备做工程自卸车。

我认为我国的工程自卸车处于一个低水平阶段，底盘不符合自
卸车的工况，整车不经济，生产模式也不合理。

国外的工程自卸车会更多地考虑工况特点，有
多种结构形式。

从这一点来看，我们的技术水平没有跟上去，需要升级。

如果要说三一重工实现转型升级面临的困难，就在于在专用底盘的缺乏。

前面我也提到过，我国的专用汽车底盘不够专。

三一重工将在工程车辆底盘上投入大量的人力、物力和财力进行专门的研发，生产出来的
底盘肯定与目前国内其他企业的底盘会完全不一样。

《专用汽车》：您提到三一重工将会做工程自卸车，那么三一重工要做的自卸车与目前国
内的自卸车相比会有哪些不同？
易小刚：目前还说不好，但有一点我可以肯定：我们的成本会高些，价格也会高些，但性
能会更好。

现在大多数工程自卸车底盘技术性能是针对公路行驶用的，设计时速可能在80公里左右，适合在正常路面行驶。

三一重工的工程自卸车底盘，会针对工况特点开发，是真正的专用底盘。

我觉得工程机械类的专用汽车底盘，不需要像运输类专用汽车底盘那样全里程设计，全里程设
计会造成资源浪费。

再如水泥搅拌车，工作时有两个特点，一是去满载，回时空载，与普通卡
车长距离高速运行是不一样的。

目前没有哪家底盘生产商能够做专门的设计，这就是我国专用
汽车底盘需要升级的一个地方。

三一重工生产的底盘一定是专业底盘，底盘与上装是一体化设计。

这个底盘只能配我的上装，不可分割，是整车的一个组成部分。

生产方式的变革推动我国工程机械行业高速发展
《专用汽车》：今年以来，国内专用车市场遭遇“寒冬”，并且可能不会出现像2009年那样的拉动政策和巨额投资了。

这个“寒冬”对三一重工的影响有多大？
易小刚：今年经经济形势的低迷对三一重工有影响，但影响不大，这里我有两点说明：一
是上半年年报显示收入较去年同期翻了一番，二是下半年仍将在去年的基础上有一个增长。

不知道你们注意到没有，我国工程机械行业的业绩每年出乎意料，增长幅度在40%至50%。

这是为什么？有一个重要的因素被大家忽略，那就是生产方式的变革。

过去很多由人力去完成
的工作，现在被机械所替代。

这其实是市场需求增加最大的一块，这一点很重要。

即这是由劳
动力成本增加所带来的市场需求。

以前人们为了省钱，宁愿多用人；现在劳动力成本高了，人
们宁愿多用机械。

随着我国独生子女的增加，人口老龄化的到来，我国劳动力低成本优势在慢
慢消失，很多搞研究的人都没有关注这一点。

如果认识到这一点，就可以明白为什么宏观调控
对工程机械行业的影响并不大。

而且这个生产方式的变革远没有完成，它有一个由东到西，由
南到北的过程。

同时，随着劳动力成本的增加，工程机械的需求还会增加。

其次就是产品的更新换代。

今年三一重工新产品销售很大一块就是老客户淘汰老产品换新
产品，比如用户原来用37 m的泵车觉得很好，现在都改用50m、60m、70m以上的泵车了。

人的需求是不断变化、越来越高的。

所以不要简单地把工程机械的发展与国家的宏观经济调控去划
等号，影响工程机械的因素可能有七八个，但宏观调控、房地产调控或高铁调控只是其中的一
个因素。

所以我说有影响，但不是很大，不必那么悲观。

《专用汽车》：在三一重工的发展历史上，国家经济宏观调控对三一重工有过影响吗？2008年的金融危机时三一重工的情形是怎样的？
易小刚：如果说转折，2005年有一个，这在三一重工历年发展曲线图上表现得比较明显。

那时适逢国家宏观调控，但当时生产方式的变革没有现在这样明显，所以对三一重工的发展产
生了很大影响。

2008年金融危机时，三一也受了一些影响，但也不是很大。

有一个基本规律，人工工资变化与工程机械需求变化是相一致的，人工成本越高，工程机
械需求就越大。

这就是市场调节机制。

三一的成功在于自主创新
《专用汽车》：三一重工的高速发展，除了得益于生产方式的变革等大环境的变化之外，
与企业内在的机制有怎样的关系？
易小刚：对于生产企业来说，有市场需求而没有抢到市场份额，也不可能得到很好的发展。

一个企业能不能在市场竞争中胜出，就在于你的产品有没有竞争力。

三一重工的高速增长，就
是依靠产品的不断创新来赢得市场的。

刚才我提到，我们的产品每年都会更新换代。

现有三一
重工的6 5万员工中，有1万人是研发人员；每年三一重工投入大量的研发经费，基本上为公
司年销售额的5%~7%，今年我们投入了48亿元人民币，是中国同行市场平均水平的3~5倍。

这
么多人，这么多钱，用来做什么？创新，做拥有自主知识产权的产品，把产品做得越来越好。

并且这么多的人，他并不都是在做今天的事，也不是在做明天的事，他是在做4年、5年后的事。

要维持一个企业的持续发展，就离不开创新。

一个企业若不能自主创新，不能及时更新换
代产品，市场就会把它抛弃了。

所以我们经营一个产品就像在打一场战役，要使自己的产品有
竞争力，只能创新。

为此，三一重工历时15年，构建了“自主创新、自主品牌、自主知识产权”的创新体系，制定了“一高两核”的战略创新目标，即高品质的产品定位，核心技术自主开发，核心部件自
主研制。

《专用汽车》：您刚才提到三一重工有一万人的研发队伍，您如何让如此庞大的研发队伍
都能够按照决策层的意图去创新？
易小刚：首先这要求企业有一种创新的文化。

如果一个团队里面有一个人在创新，而大家
都不创新，这一个人就有压力；反之，不创新的人有压力。

一个企业的创新文化太重要了。

在
三一重工，一个工程师，如果没有新的东西拿了来，他在自己的岗位上就待不住，就要转岗。

第二是三一重工的激励机制非常好。

去年我们有一个员工拿到1 600多万元的奖金，金钱
对人还是有激励作用的。

我们还有一套自己的职称晋升体系，一般人的职业生涯分助理工程师、工程、高工、教授级高工四级，而三一重工有14级，管理人员12级，发展空间更大；职称一
年评一次，员工每年都有晋升的机会。

我们称之为“小步慢跑”；职称评定与员工待遇直接挂钩。

在三一重工，专业技术人员的待遇与管理人员的待遇是一一对应的。

如专家一级与总裁助
理的待遇是一样的，到了这一级就可以享受相应的全部待遇，可以配秘书、配专车等；在三一
重工，管理团队的人数是有限的，但是专业技术人员的职称人数是没有限制的，只要你达到了
这个水平，你就可以评相应的职称。

这样就把整个团队搞活了。

最关键的还有一点，三一重工内部对每个人的评价是公平的，一切以业绩为准。

有了这样
一个好的机制，有了一种好的企业文化，就容易出成绩。

你想想，一个员工在这样的环境中，他每年都有提升，每年都有盼头，一年一年走下来，
他在三一重工要工作近20年。

如果他坚持下来了，就一定很有建树。

“三一信条”里有一条是这样的：竭尽全力，实现三一；依托三一，实现自我。

人和人之间会有比较，进步太慢会有
压力，这就是一个企业文化对个人的牵引力。

其实人总是渴求进步和改变的，这种心情我相信我有，你也有。

如果一个人感觉到明天、
后天和今天是一样的，是一成不变的，这个人的精神就会颓废，就会觉得没有奔头。

我常说，一个企业的产品可以被模仿、被抄袭，但是一个企业的文化是不可以被模仿与抄
袭的，因为这是一个企业的精髓。

我今年生产的泵车，你可以买去，可以测绘，可以仿制，但
是等你测绘仿制出来，我下一代产品又生产出来了。

现在也有企业模仿三一重工的产品，但并
不成功。

这是因为它不可能模仿我的企业文化，不可模仿我的创新平台。

《专用汽车》：三一企业文化是怎样建立起来的？
易小刚：一个企业总是在不断完善的。

比如，我们每组建一个新企业，就会发现这个企业
的文化与集团的文化格格不入。

这时我们会下意识地派一些领导或老员工过去，让大家慢慢融
入进来。

企业文化是企业的核心竞争力，形成需要有一个漫长的过程。

在这方面，三一重工也
走过不少弯路，才形成了今天的企业文化。

不管怎样，新的企业要接受集团文化，新员工要融
入这个集团。

原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于此。

我经常说，就是有人把我易小刚挖走，我也不一定能够成就一番事业。

一个人成功一定是在一个特点
的环境中，三一有这样的土壤。

所以我建议，一个企业与其费尽心思到处去挖人，还不如建立
自己独特、优秀的企业文化。

链接：
2011年上半年，三一重工实现收入303.6亿，同比增加79.18%；买现净利润73.5亿，同
比增加103.21%。

2010年，三一重工实现营业收入339.55亿元，同比增长78.94%；净利润56.15亿元，较
上年同期增长112.71%；每股收益1.11元，同比增长112.71%。

2009年，三一重工实现销售收入164.96亿元，同比增长20.01%；利润总额26.29亿元，
同比增长70.65%。

2008年，三一重工全年实现营业收入137.45亿元，较上年增长50.3%。

2007年，三一重工实现主营业务收入91.45亿元，较去年同期增长75.52%；实现净利润19.06亿元，较去年同期增长157.12%。