跨国企业在华并购遭遇文化“水土不服”

跨国企业在华并购遭遇⽂化“⽔⼟不服”
跨国企业在华并购遭遇⽂化“⽔⼟不服”
Jun 24
编者按：⼀项针对全球132位企业⾼管的调查显⽰,并购失败的原因主要包括:⽂化不相容、⾼估协同效应、新的企业不具备实施变⾰的能⼒、不能管理⽬标企业等。

其中,⽂化不相容因素以57％的⽐例⾼居第⼀位。

可见,失败的⽂化整合常常是并购失败的主要原因,⽽由于中西⽅公司间⽂化存在着的较⼤差异, 这个问题在中国尤为突出。

另外,外国企业管理层也对⽂化整合没有⾜够的重视,他们对于如何选择恰当的⽂化整合⽅法束⼿⽆策。

我们⾸先要了解中西企业管理思维模式的差别,因为企业⽂化差别背后往往是管理思维的差别,管理思维是企业⽂化的核⼼所在,⽽最根本的差别是逻辑思维与辨证思维的差别。

西⽅⼈多习惯逻辑思维。

受这种思维模式影响的⼈往往认为⼀个命题不可能同时对或错,要么对,要么错,⽆中间性。

通常我们说他们是“⾮此即彼”的思维。

受此影响,其企业⽂化模式相对简单,通常提出⼏点核⼼的价值观,然后在核⼼价值观的指导下将管理理念在管理体系和流程中全程贯穿,就可以做到理念联系实践,⽂化落实⾏为。

中国⼈强调辨证思维,从世界的变化性出发,认为世界永远处于变化之中,没有永恒的对与错。

此外,中国⼈所推崇的中庸之道认为任何事物存在着适度的合理性。

但中国企业⽬前的管理现状依然停留在经验管理向科学管理的过渡阶段,许多企业对于科学管理的认知⽐较粗浅,更谈不上⽂化管理的阶段。

这种差异,我们可以从具体的业务实践中窥得⼀⼆。

例如,在采购环节,西⽅企业往往有着公开透明的招标流程,⽽“关系”则在中国企业的采购过程中发挥着⼀定优势作⽤。

在授权⽅⾯,西⽅企业偏向分散化,⽽中国企业偏向集中控制—审批权通常掌握在⼀个或两个重要⼈物⼿中。

在⼈⼒资源管理⽅⾯,适当的控制范围是西⽅企业较为推崇的,⽽等级制在中国企业的管理中尤为明显。

此外,西⽅企业的公开的双向沟通模式对于信息的流动及效率起着⾄关重要的作⽤,⽽中国企业的沟通则以遵照指⽰为重要形式。

在绩效评估⽅⾯,西⽅企业根据明确的职位描述以及员⼯的绩效表现进⾏考核,⽽中国企业的绩效评估则根据资历来确定。

跨国企业在华进⾏并购业务时,由于上述⽂化差异,并购及被并购⽅难免产⽣不同的思维模式。

某案例中,外资收购⽅的⾼管描述双⽅管理团队的措辞就很鲜明地体现了这种思维模式的差异。

他是这样描述外资收购⽅团队的:服从全球模式、有序增长、决定流程长但清晰、采纳多⽅意见、数字决定。

⽽对于中资被收购⽅的描述则是这样的:中国式、迅速、创业精神、⾼速增长、⽆畏、创新、快速模仿、由⼈决定。

在并购过程中,跨国公司试图把各个地区间的商业模式和流程标准化,并想把其管理体系完全应⽤于并购来的中国公司,却很少进⾏本⼟化。

他们通常按照西⽅标准去假定当地管理团队和员⼯的技能以及思维模式。

为了获得平稳整合以及预期协同的趋势,西⽅公司通常需要当地职员快速采⽤西⽅管理体系和流程,但忽略了有计划地培训和员⼯指导。

⼤多数当地中国⼈对西⽅⽂化和教育了解很少,通常很难在短时间内适应这些思考和⾏为的新⽅法。

此外,没有考虑当地团队的能⼒和思维⽅式的激进计划,通常会造成疑惑、挫折或是摩擦。

更重要的是,对同⼀个战略的不同解释可能会导致糟糕的业绩。

因此,外国公司应该理解在中国建⽴稳定的商业,需要时间和极⼤的耐⼼,通过系统的培训来教导当地职员。

中国职员可能因为语⾔障碍以及不同的⼯作和沟通风格⽽感到疑惑。

他们会考虑:我的未来如何？我能否认同新公司的价值、愿景、⽬标？事情将如何发展？发展是否如我所愿？要避免⽔⼟不服,良好的⼈⼒资源管理计划应该在整合阶段尽早开始并执⾏。