供应链合作伙伴关系ppt课件

模块化、简单化产品、标准化组件的生产模 式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强， 虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。
企业集成即从原来的中低层次的内部业务流 程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的 企业集成模式。
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市场竞争的策略最明显的变化就是
基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理
林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人 最好的办法就是把竞争对手变成自己的 朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。
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思考？？？
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要怎样把竞争对手变成合作伙伴 呢？
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最简单的答案是：“共同利益”。
举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱
斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这
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发动机、 车轴、
电路 由日本提供
Case Study : the power of
广告 市场营销服务 西班牙提供
partnership
数据处理 在爱尔兰和巴贝多
案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans
已经不能简单定义为美国制造的产品
总成本的40% 发生在美国本土。
止供货的情形，则完全是无视供应链伙伴关系，自持店大
能欺客，挟大额采购的优势逼迫和压榨上游供应商，最后
造成了"多"败俱伤的结果，这不能不说是伙伴关系的一个
反面例证。
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第二节 动态联盟供应链和业务外包
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动态联盟供应链
一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨
头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，
丰田和本田都在早期进入该市场并处于领
先地位。因此，它们必须找到一种方法来
加快产品开发的速度，以便在最短的时间
内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。
最后，它们找到的方法是合作。
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思考？？？
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合作共同利益的体现
合作伙伴关系阶段。
战略协作
高
合作伙伴关系
制造创造与技术研发
中
技术与管理创
新 （ JIT/TOM ） 物流关系
低
传统企业关系 1960~1970年
1970~1980年
1990至今
图1 企业关系演变过程
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传统企业关系
“买－卖”关系 的博弈关系
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是指企业各自以生产 为中心（供应、销售处于 次要的、附属的地位）， 注重内部资源的管理和利 用，企业之间是以物料交 换为纽带的买卖关系。
美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与
供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素
之一。
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供应链伙伴合作关系的制约因素
• 信息不对称风险：供应链合作要求各节点 企业将私有信息完全共享出来，只有掌握 了系统中各个成员的具体信息，才有可能 求得供应链整体的最优解。但供应链成员 作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙 伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应 链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐 瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致 道德风险问题的产生，从而危害供应链的 整体利益，影响供应链的效率最大化。
须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链
带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条
供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来
下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同
时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机
密的泄露风险。
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造就成功的伙伴关系三要素
企业之间很少沟通与 合作，更谈不上企业间的 战略联盟与协作。
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企业的物流关系 （中间过渡阶段）
为了达到生产的均衡化和物流同步化，必 须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开 始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务， 物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一 或重要标准来选择供应商。
长期合同且具有开放性 大
少而精
大 信息共享
质量保证 在国内外广泛评估
买方和供应商相互作用
大
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合作
• 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维 尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：
• 克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将
在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装
作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软
件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和
整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合
作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等
目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争
优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是
将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公
司的合作实现这个目标。
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• 本田与Donnelly公司的合作关系：
• 本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生 产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是
生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越
来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值
• 共同利益和需要，效果极大化（效果） • 建立信任信息共享和沟通畅通（亲密） • 共同愿景和目标（愿景）
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效果
• 与传统买卖关系不同，伙伴关系纯粹是适 应贡献极大化而诞生和存在的。例如，作 为买卖关系，日东公司通过销售汽门给惠 而浦公司，对惠而浦提供了某种程度的贡 献；然而作为设计伙伴，它让惠而浦新产 品上市的时间比原先的设计流程缩短了数 月之久，为之提供了更高层次的贡献，更 加被惠而浦所重视。所以简单的说，伙伴 关系是实现贡献最大化的利器。
供应链成员之间的伙伴关系
第一节 供应链伙伴关系 第二节 供应链伙伴关系与传统企业关系的对比 第三节 影响伙伴关系联盟的主要因素
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精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃 （这不是D o n n e l l y的强项）。在本田公司的 帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外 玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，
到1997年就达到6千万美元。
•
在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销
量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在
稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 信息交流 质量控制 选择范围 职能领域
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企业关系
传统企业关系 以交易为基础
物料 单一强调价格
变化频繁 单一 小 多 小
信息专有 输入检查控制 当地投标评估 相互作用小
竞争
供应链合作关系
以联盟为基础 物料、服务
全面、系统的考虑 长期、稳定、紧密合作
数据处理 在爱尔兰和巴贝多
设计工作 在德国
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组装生产 在南韩
零部件 来自于 台湾地区、 新加坡和日本
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供应链合作伙伴的类型
高
增 值 作 用
低
有影响力 合作伙伴
普通 合作伙伴
战略性 合作伙伴
竞争性/技术性 合作伙伴
低
高
竞争力
图 2 合作伙伴分类矩阵
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愿景
•
新西兰的一个番茄酱生产商为了开发出果实大而籽少
的番茄，参与了对番茄种植研究的管，并与为它供货的番
茄栽培方确定了伙伴关系，为合同栽培方提供了种苗以确
保将来可产出更好的果实。由于这些合同栽培方多是一些
个体的和小型的番茄种植者，为了提高他们的生产力，番
茄酱生产商又进一步与一些设备供应商、化肥和其它农业
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传统关系和 物流关系
注重各自企业 内部的资源和
利用
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合作伙伴关系
不但关注内部资 源，而且强调利 用外部资源 。
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知识链接：合作博弈
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合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方 的利益都有所增加，或者至少是一方的利 益增加，而另一方的利益不受损害，因而 整个社会的利益有所增加。合作博弈研究 人们达成合作时如何分配合作得到的收益， 即收益分配问题。
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•
3.合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险：在供
应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服
务，这就产生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对
同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同
的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大
程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必
但企业内部之间的职能部门，企业之间的 沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和 技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务 支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策 (集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应 越来越剧烈的市场竞争的需要。
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合作伙伴关系
制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革 新、产品设计等方面。
化学品供应商进行谈判并签订合同去帮助那些种植方。种
植方受到了鼓舞，踊跃地使用合同折扣价去购买农业机械
和农化产品。结果在使用了优质的种苗、农業机械和农化
产品的情况下，番茄结出了硕果，同时几方都得到了意想
不到的收益。相比之下，前一阵家乐福超市与其供货商大
闹纠纷而导致后者"忍无可忍"，集体向家乐福亮起红灯停
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• 2.相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个 松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有 权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多 的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互 依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增 大，风险增加。另外如果供应链中个别企业出于 某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关 系就会遭到破坏，供应链平衡被打破。重新建立 供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财 力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效 率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环 境中，还极有可能错失其他良机。
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制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： 1 让供应商了解企业的生产程序和生产能力
2 向供应商提供经营计划、经营策略及措施 3 企业与供应商要明确双方责任，并向对方负责
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（二）供应链合作关系与传统供应商关系的比较
项目
企业关系基础 相互交换的主体 供应商选择标准
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
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思考？？？
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如果竞争对手掉进河里就要淹 死， 你该怎么办？
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回答：
麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿 起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经 乃至当下一些企业面临竞争时通常使用 的霸气十足的行为。
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亲密
• ibm供应商的人员可以佩带ibm的员工徽章并常驻 ibm办公，而且可以参阅除专利权以外的所有工程 设计资料；ibm主要供应商的销售人员也会参与它 内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响 ibm的需求，同时也敦促自己提高符合这些需求的 能力。又如，家乐福可以对雀巢公开自己的商业 机密－每天的销售数据，使双方的供需关系更加 清晰和紧密。正如nec（日本电气）公司的高斯先 生所说："如果没有亲密关系的存在，就无法为伙 伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人， 而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无 法有所贡献。"。
厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制
与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入
市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司
的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的
独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们
（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行
业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合
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回答: 通过合作，双方不仅可以共同分担产品开 发的成本与风险，获取规模经济效益，还 能共享资源与人才。
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一、供应链合作伙伴产生的背景
纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个
发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、