项目组织设计与人力资源计划概论(PPT 62页)

程 目息 委
保 证
管 理
部
工 作
部部
部
工程技术部 项
目 部
经营部
职
能
证宣公关部
部
门
安全保卫部
物资设备部
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特点
职能形式 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 纯项目组
项目经理的决策权
弱 ─────────────────> 强
项目小组独立于部门的 不独立 ───────────────> 独立 程度
第三章 项目组织设计与人力资源计划
项目组织的特点与形式 项目组织设计与工程项目组织 项目人力资源计划编制的方法 项目人力资源负荷与优化平衡
一、项目组织的特点与形式
1.项目组织的定义
组织是管理的一种重要职 能，其一般概念是指各生 产要素相结合的形式和制 度。组织结构或组织形式 反映了生产要素相结合的 结构形式，即管理活动中 各种职能的横向分工和层 次划分。
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阅读材料：新型PM组织格局( 三角管理模式 )
监
督
合同
管
理
监 理 单 位
政 府有关部门
监督 管理
项目业主
工 程项 目
监督管 理
监 合同 督
管 理
承 建 单 位
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BOT方式
BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，可直称“建设一经营一转 让方式”，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特许权”。BOT 方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公 共工程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投 资方式特殊为特征的BOT方式。
职能式 项目式 矩阵式
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项目管理组织形式：职能式
执行主管
项目协调
职能主管
职能主管
职能主管
职员 职员 职员
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职员 职员 职员 职能式组织结构示意图
职员 职员 职员
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项目管理组织形式：项目式
执行主管
项目协调
项目主管
项目主管
项目主管
职员 职员 职员
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委 托 设 计 合 同
设计单位
建设单位
工 程 承 包 合 同
施工单位
供 货 合 同
物资供应单位
弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PM在低 水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式
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工程指挥部管理方式
即企业指挥部负责制――――各方人员组成，适合大 、中型项目。在计划经济体制下，我国过去一些大型工程 项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府 主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会 主义市场经济的条件下，这种方式已不多见。
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管理幅度、管理层次与组织规模的关系
影响管理幅度和层次的因素：工作能力、工作内容和性质、 工作条件和工作环境
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
思考与讨论：试比较BT与BOT模式的区别与联系？
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三、项目人力计划编制的方法
1.项目人力资源计划的概念
项目计划是以时间为基础的行动计划，协调各种资源， 以便完成特定目标。其内涵是： 清晰界定工作范围： 维持工作连续性： 衡量施工进展和评估绩效的尺度： 为项目参建方提供协调的基础：
质量要求
质量技术 要求和标准 工作手册 及描述书
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项目生产或服务的技术特点 项目范围说明书
项目合理性说明； 项目可交付成果； 项目描述及其组成描述； 技术规范；
项目工作分解结构 项目实施的承包方式 项目管理的委托代理方式 企业人力资源状况和企业内部管理制度
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等工作的单位构成。负责项目具体工
作实施。
图5－1
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思考：项目组织与企业组织有何区别？ 组织
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2、项目组织的形式与类型
项目管理正式组织形式的主要类型：
项目管理正式组织：“有意识形成的职务或岗位的结构” ——美Harold Koontz
项目管理组织形式的类型
职员 职员 职员
职员 职员 职员
直线式组织结构示意图
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项目管理组织形式：矩阵式
执行主管
职能主管
职能主管
职能主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目协调
职员
职员
职员
弱矩阵组织结构示意图
注：黄色为项目内部成员，灰色为项目外部成员
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矩阵式（平衡矩阵）
执行主管
职能主管
职能主管
职能主管
职员 职员
项目组成员花费在项目 少 ─────────────────> 全职 上的时间
项目的重要程度
小 ─────────────────> 关键
项目的风险程度
低 ─────────────────> 高
决策的不确定性
低 ─────────────────> 高
团队打破公司常规能力 无 ─────────────────> 强
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2.项目组织设计依据
项目的目标(优先次序、层次性、阶段性)
项目启动人
项目构思
决策者 高层管理者 基层管理者 实施人员
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项目构思
项目进度规划
项目进度计划 及初步工作
进度计划和 详细工作计划
投资费用估算
投资预算
资金流量预算 项目预算及 资金使用计划
质量要求
组织的一般特点：
目标的一致性； 原则的统一性； 资源的有机结合性； 活动的协调性； 结构的系统性。
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组织与目标的关系
生产方法和 工具
管理方法和 工具
目标
方
法
和
人
工
具
组织
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生产人员 管理人员
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项目组织是指为了完成特定的项目任务而由不同部门、不 同专业人员组成的特别工作组织。它是项目所有者、项目
执行主管
职能主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
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项目B协调
复合式组织结构示意图
项目经理 项目经理 项目经理 项目A协调
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中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图
企业职能部门
技合 人财
术约 力务
中 心
部
资 源 部
部
工 项信 党
决策和宏观控制工作。
战略管理层：业主，确定生产规模，
业主
战略管理层 作总体实施计划，提供项目实施的物
质条件，负责与环境、决策层方面的
协调。
项目管理
项目管理层 项目管理层：项目管理公司。主要责
任是实现业主的投资目的，保护业主
利益，保证项目目标实现。
设计单位 施工承包商
供应商 实施层 项目实施层：项目设计、施工、供应
任务的承担者、合作者按一定的规则或规律构成的整体， 是项目的行为主体构成的系统。其主要特点： 临时性和一次性 柔性与灵活性 强调项目经理的作用 强调团队的协作精神 忠诚度不够
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工程项目组织的基本形态
战略决策层：处于项目组织最高层，
投资者
战略决策层 在项目前期策划和实施过程中作战略
项目主管
职员 职员 职员
职员 职员 职员
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
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矩阵式（强矩阵）
执行主管
职能主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
职员 职员 职员
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职员 职员 职员
职员 职员 职员
强矩阵组织结构示意图
项目经理 项目经理 项目经理 项目协调
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矩阵式（复合矩阵）
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二、项目组织设计与工程项目组织
1.项目组织设计过程
项目组织设计过程都要回答以下几个基本问题：
谁来设计？ 设计什么？
组织设计的成果
项目组织结构图;
组织设计的成果是什么？
项目组织管理制度
怎样进行组织设计？ 组织设计应遵循的原则？ 组织设计有哪些无法回避的问题？
1)决策程序 2)协调机制 3)例外情况的应对措施 4)激励制约机制
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3.项目组织设计原则
目标统一原则 责权利平衡 适用性和灵活性原则 组织制衡原则 保证组织人员和责任的连续性和统一性 管理跨度与管理层次合理原则 合理授权
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管理幅度与管理层次原则
管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于 这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一 般以4 — 6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主 管的管理幅度宜大些。
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启发性的统计
据美国权威的科技情报与数据统计组织Gartner Group报告:全世界项目失控率高达40%!
每一失控项目平均损失约100万美元! 61% 的失控项目是由于缺乏包括项目管理办公室
（PMO）在内项目职能管理所造成 60% 的失控项目是由于不曾进行项目管理人员的
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作为2008年北京奥运会的主体育场“鸟巢”，特许经营与投融资方式： 由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体将与北京 市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法 人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。根据特许经 营协议，联合体获得了30年的国家体育场特许经营权。
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4.项目组织设计的内容
项目组织设计的目的
“发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效果”。
项目组织设计的内容
组织结构的设计:是一个建立或改造组织的过程，是对活动框架与组 织结构的设计与再设计，通常包括结构类型确定、组织部门设置、 管理跨度和管理层的设计。
组织职能的设计: 组织管理方式的设计:
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组织职能的设计
对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各项管理 职能及其结构，并层层分解为各管理层次、管理部门、管理 岗位的业务工作，它通常包括：
部门职能设计； 部门职权设计； 组织规范设计。
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正规化培训所造成
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工程项目组织的变化
不同的组织结构可用于工程项目生命周期的不同阶段，即 项目组织结构在项目期间不断改变。
前期策划
设计和计划
施工
运行
某大型建设工程项目在其生命期中组织结构形式经历变化
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建设单位自管方式
即基建部门负责制（基建 科）――――中、小项目,是我 国多年来常用的建设方式，它是 由建设单位自己设置基建机构， 负责支配建设资金，办理规划手 续及准备场地、委托设计、采购 器材，招标施工、验收工程等全 部工作，有的还自己组织设计， 施工队伍，直接进行设计施工。
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组织结构 影响因素 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间
规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性
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职能式
低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱
矩阵式
高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目式
高 新 高 长 大 高 单一 强 强 强
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项目管理办公室（PMO）
PMO是什么?
大型项目管理成立的一个管理中心，由其集中领导项目 与项目人员，从而提高该机构的项目管理运作水平。 PMO成员须包括资深项目管理专家与行政人员，提供：
项目支持 顾问与指导 管理方法及其标准化 培训 项目经理
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组织管理方式的设计
在组织结构和组织职能设计之后，设计并采用 科学合理的管理手段和管理方式，确保组织功能得 到充分发挥，它通常包括：
组织决策机制设计； 组织集权分权设计； 组织执行机制设计； 组织协调机制设计； 组织健全和完善。
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项目组织设计步骤
法国管理顾问格兰.丘纳斯于1933年首先提出了上级所辖下属 人数与可能存在的工作关系数潜在关系公式：
【管理小工具】C = N [ 2 N-1 +（N - 1）]
当下属人数 N = 2 时： C = 6 当下属人数 N = 3 时： C = 18 当下属人数 N = 4 时： C = 44
管理层次的确定，必须考虑有 效管理幅度的制约。
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PMO的基本责任与作用
规范标准化项目管理方法 提高项目管理人员技能 提供项目管理业务咨询指导 提供项目管理技术支持 指导业务开发
项目管理方法与过程系统化 项目管理具有一致标准 持续改进项目管理人员的管理技能 项目管理透明，易于监控、贯彻落实 客观评估项目进展、成败 依轻重缓急，优化组合、合理运用资源