地铁项目管理办法
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4.5催款和核销
4.5.1在发货后，商务经理按合同约定提前一个月以邮件形式督促客户回款，并跟踪回款状态；
4.5.2在得到客户回款后，由核销员按照地铁部《出口核销管理流程》办理出口核销工作；
4.5.3由核销员定期将出口产品核销情况表送集团公司财务部，并配合
批准日期
2009.04.10
执行日期
2009.04.10
4.4.4包装箱采购到位后，物流部组织产品包装，并对每个箱子贴好装箱单；
4.4.5商务经理按集团公司要求对货代询价和选择货代，按计划做好发运安排。并将到货通知单发给客户确认；
4.4.6在得到客户确认后，商务经理准备好报关所需单据，如发票、装箱单、核销单、原产地证明和海关合同等；
4.4.7集装箱到后，由发送员按物流部装箱方案组织装集装箱，商务经理办理出门证，发货；
3.2项目经理为各个项目的主要负责人员，负责所管项目运行的管理执行和协调，对整个项目的进程、成效负责。对影响项目进展的各部门和成员进行绩效考评；
3.3商务经理主要负责与客户的沟通和协调，负责商务沟通记录整理存档，并对整个项目的商务管理负责，同时协助项目经理的项目管理工作；
3.4项目管理过程中涉及的各个部门主管领导和部长要对项目管理的工作给予全力的配合和支持，按要求组织完成所负责的任务；
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负责检验模板的设计与制作、质量保证计划编制、检验计划编制、根据QC工程图编制检验规程、焊工证书收集、材质证明书收集、焊丝证书收集等。采购部主要负责原材料和标准件采购计划编制和实施、辅材及外协件采购等。项目计划组主要负责生产计划编制、人员安排、设备和场地安排等。培训部主要负责在项目经理的带领下组织项目管理组成员进行培训，并作好培训记录和培训考试，合格后编制上岗资历文件。物流部主要负责包装方案的设计和包装采购计划的编制；
4.3客户FAI或批量产品客户验收放行
4.3.1在确定达到可客户FAI或批量放行状态时，由商务经理将质量管理部提供的检验报告等文件发给客户，与客户沟通FAI或批量放行工作安排；
4.3.2在得到客户确定后，由商务经理编制下发客户FAI或批量放行接待计划；
4.3.3项目经理邀请技术总监、质量技术总经理、项目总经理等领导参加，并组织相关部门配合客户FAI或批量放行检查，质量管理部准备好相应的工艺检验文件、记录和检验量具。项目经理做好客户FAI或批量放行检查记录；
6考核说明
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6.1项目经理对所管项目的推进和执行负责，并严格按照项目管理流程、项目管理办法和项目推进计划相关要求开展工作，由项目总经理和总经理对其进行绩效考评。
6.2项目组织结构中所涉及的各内容负责人员(包括项目经理)必须严格按照项目管理和要求去完成工作，由项目经理进行考核(项目经-300元进行考核。
5.3商务沟通
5.3.1商务沟通主要为商务经理和客户之间的信息沟通，包括项目的背景资料、图纸、技术规范、客户要求、商务函、技术问题反馈和沟通、材料代用申请、交货期安排、采购问题、合同条款协调等等，主要以电子邮件的形式；
5.3.2商务经理为商务沟通的纽带，对商务沟通效果负责。商务经理向项目经理和项目组各成员通报客户的要求，并向客户反馈项目进行中的关键问题，负责和客户去沟通和协调我方的要求。所有商务沟通、技术沟通的资料以电子文档由商务经理存到服务器SERVER2/技术文件/项目管理部/各项目经理/项目名/商务沟通文件夹中。
根据项目推进计划的内容和层次结构，项目经理在服务器SERVER2/技术文件/项目管理部/各项目经理/项目名下面建立相应的文件夹，即按照：商务管理、生产准备、生产过程管理、FAI、发货、总结建立大文件夹，并在商务管理下在设商务沟通记录、询价报价表、合同评审、技术评审、材料代用申请、项目组织结构图等文件夹，在生产准备下做好工艺技术、质量控制、采购管理、制造计划、人员培训文件夹等等。在项目推进计划里对每项工作设置超链接到相应文件夹，以便方便的查找和更新内容。项目推进计划涉及的各位管理人员必须将完成工作和过程动态记录的电子文档存入相应文件夹，并注明版本，及时按需进行更新。由项目经理负责检查和督促；
4.3.4项目经理根据客户检查过程和检查报告，召开会议对相关问题进
行分析和整改工作布置，出具客户FAI或批量放行整改报告；
4.3.5项目经理检查、督促整改完成情况，并将整改效果由商务经理发给客户确认；
4.3.6在得到客户确认通过，准备包装和发运；
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4.1.2项目经理初步对项目信息进行前期的技术分析，并将相应的技术、交货、采购等问题反馈给商务经理，由商务经理发给客户并沟通。在初步确定项目的信息足够可以立项的前提下，项目经理编制项目推进计划，组织召开项目启动会议，并邀请焊接总监、技术质量总经理、项目总经理、技术人员、采购人员、生产计划人员等对项目信息进行技术可行性、交货可行性评审。内容主要讨论材料、标准件的可采购性和代用建议，焊接接头形式、资质可达性等问题；
4.1.3若技术、交货没有问题的话，评审通过，则直接形成正式《技术评审记录》。若技术、交货还存在问题的话，形成会议纪要和前期《技术评审记录》，开口项点继续和客户沟通协商。直到所有问题得到澄清或解决，开口项点关闭。问题解决补充进《技术评审记录》；
4.1.4在技术评审通过后，项目经理整理报价流程，组织经营部报价员对项目进行报价。报价经项目经理校对、项目总经理审核、总经理审批后，商
1目的
为规范联诚地铁的项目管理工作，理清项目管理程序，明确项目管理中各相关部门、人员的职责和义务，更好的控制项目的进程，满足事业部市场拓展需要，特制定本管理办法。
2适用范围
本办法适用于联诚地铁事业部项目管理中涉及的各个部门和成员。
3职责
3.1项目总经理主要负责对项目管理体系和所有项目的管理成效负责，负责组织、督促和监控各个项目的进展，协调项目执行中存在的重大问题，对项目经理的进行绩效考评；
4.1.1商务经理负责与客户沟通，收集客户需求、询价等信息和要求。涉及如下内容：项目背景、图纸、技术规范、报价周期、交货时间、价格信息、交货期的一般描述。在得到如上信息后，商务人员应立即将完整的信息进行整理、翻译、分类并呈送至项目总经理和总经理批示，接到批示后，将完整的信息交指定的项目经理，并和项目经理进行沟通；
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集团公司办理退税。
4.6项目总结和成本核算
4.6.1在项目首件FAI完成后，由项目经理对项目进展进行回顾，按要求完善工艺文件和检验文件，细化工艺流程，核算实际工时定额和人员产量安排。并对项目出现的问题进行分析和总结，编制项目总结报告。组织召开项目总结会，对项目进行总结和讨论，并提出改进措施加以实施；
4.2.3项目经理跟踪项目推进计划，定期(每周至少一次)召开项目例会，检查、督促各个文件及各工作的完成，协调异常信息，形成项目会议纪要。由商务经理编制会议纪要，分发下去，并将项目进展和异常信息向客户反馈、沟通。项目经理审核生产计划和采购计划，了解生产、采购动态，协调生产准备工作，督促生产组织。
4.2.4项目培训。由项目经理带领培训部组织项目组织结构成员及操作员工进行培训。项目经理编制培训计划和培训内容，培训部管理收集培训记录，并组织考试，考试合格者由培训部做好上岗资质文件，批准上岗。
5.2项目推进计划
5.2.1项目推进计划是项目推进和记录的重要工具，它贯穿于项目过程的始终。项目推进计划由项目经理编制，每周按项目执行情况进行更新，并按日期保存，以便核查；
5.2.2为了便于项目管理需要，将所有项目管理文件进行规范和存档。
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务经理发给客户，并上传物流系统；
4.1.5若客户对报价有异议，则商务经理一方和客户保持沟通，询问异议点并和项目经理及报价员沟通，必要时组织相关专家重新核价，核价结果向项目总经理和总经理汇报。尽量达到双方认可；
4.1.6在客户接受后，根据客户的合同、订单等交货需求信息，由项目经理邀请焊接总监、技术质量总经理、项目总经理、技术人员、采购人员、生产计划人员等对合同、订单进行评审。评审内容主要有合同的规范性、法律风险、交货进度和批次、成本分析、技术风险等，形成《合同评审记录》；
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和收集所有评审资料，经技术总监审核签字。项目经理组织做好产品实物的外观、保护等准备，项目部计划组做好生产现场的整理安排。对FAI的产品在一切准备好后，由项目经理组织焊接总监、技术质量总经理、项目总经理、质管部部长、质控部部长、技术部部长等对产品和文件做内部预评审。做好内部评审记录，对不合格项点进行整改，直到确保达到可FAI状态。批量放行检验的产品由项目经理确定可达到客户检验状态；
4.2.2项目经理补充更新项目推进计划，并召开项目例会，将项目推进计划内容的工作进行分派，并形成项目会议纪要。主要工作内容如下：工艺技术部相关人员和项目经理主要负责图纸整理分发、正式工艺流程编制下发、原材料清单和标准件清单编制，QC工程图编制、焊接接头统计、焊接试验计划、焊接工艺评定、工艺文件编制、工作试件考试及证明文件编制、下料套料程序、机加工程序、工装设计制作等。质量管理和控制部门相关人员主要
9本管理考核办法通过办公会讨论决定,并从2009年5月1日开始执行。
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4.4包装和发运
4.4.1在得到客户确认的情况下，商务经理提前编制发货通知单(发货清单)，经项目经理审核后发质量、制造、物流、采购、财务等部门；
4.4.2质控部根据发货信息做好产品标示、检验记录和3.1合格证；
4.4.3物流部确定包装箱的采购计划，并提前将包装箱的信息提供给商务经理，采购部将包装箱采购到位（木箱由物流部自行组织采购或制作）；
3.5项目组织结构中涉及的工艺技术人员、质量控制人员、生产计划人员、采购人员、物流人员、报价人员、资料员等等相关管理的执行人员要对所分管
的工作任务负责。按时参加项目管理会议，提交相应文件；
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4项目管理流程和办法
4.1商务沟通和合同管理
6.3项目管理中涉及到的各部门工作的由各部长进行组织和负责，对未能按时按质完成任务的，影响项目进度的，对责任部长由项目经理按每次50-300元进行考核。
6.4对于由于工作拖沓、失误，影响项目进度的相关管理人员按每次50-300元进行考核。
7以上所有考核在当月工资体现。
8项目管理部对《项目管理办法》持有最终解释权。
4.6.2项目经理根据首件试制核算项目成本，提交项目成本表；
4.6.3商务经理将项目资料分类整理、归档，并上传物流系统；
5关键程序说明
5.1项目例会
5.1.1项目例会（含项目启动会）是项目工作安排，进程推进和监控，项目问题协调的重要途径。由项目经理组织，项目组织结构各主要成员参加，每周至少组织一次。会议主要内容包括：通报项目推进计划进展情况，检查上次会议布置工作的完成情况，解决项目工作执行的问题，协调资源配置，布置新的工作任务。会议纪要由商务经理编制和分发；
4.2.5项目经理组织首件试制生产，做好现场技术指导，处理现场工艺问题，监控质量过程控制，并对生产进度进行跟踪和协调。督促生产计划员和调度员做好生产进度记录，督促检验员和操作人员做好质量控制记录；
4.2.6产品完工后，项目经理组织做好FAI或客户批量放行检验的实物和文件等准备工作。质量管理部负责准备好相应的检验量具，检验平台整理
4.1.7合同评审还有异议形成会议纪要，由商务经理继续和客户沟通合同内容以便双方达成统一意见。在确定合同评审通过后由商务经理将《合同评审记录》和合同评审相关情况如实汇报给总经理，由总经理对合同确定签字；
4.2生产准备和生产过程实施
4.2.1商务经理按合同和订单的要求编制项目交付计划，经项目经理校对、项目总经理审核、总经理批准后下发；
4.5.1在发货后，商务经理按合同约定提前一个月以邮件形式督促客户回款，并跟踪回款状态；
4.5.2在得到客户回款后，由核销员按照地铁部《出口核销管理流程》办理出口核销工作；
4.5.3由核销员定期将出口产品核销情况表送集团公司财务部，并配合
批准日期
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4.4.4包装箱采购到位后，物流部组织产品包装，并对每个箱子贴好装箱单；
4.4.5商务经理按集团公司要求对货代询价和选择货代，按计划做好发运安排。并将到货通知单发给客户确认；
4.4.6在得到客户确认后，商务经理准备好报关所需单据，如发票、装箱单、核销单、原产地证明和海关合同等；
4.4.7集装箱到后，由发送员按物流部装箱方案组织装集装箱，商务经理办理出门证，发货；
3.2项目经理为各个项目的主要负责人员，负责所管项目运行的管理执行和协调，对整个项目的进程、成效负责。对影响项目进展的各部门和成员进行绩效考评；
3.3商务经理主要负责与客户的沟通和协调，负责商务沟通记录整理存档，并对整个项目的商务管理负责，同时协助项目经理的项目管理工作；
3.4项目管理过程中涉及的各个部门主管领导和部长要对项目管理的工作给予全力的配合和支持，按要求组织完成所负责的任务；
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负责检验模板的设计与制作、质量保证计划编制、检验计划编制、根据QC工程图编制检验规程、焊工证书收集、材质证明书收集、焊丝证书收集等。采购部主要负责原材料和标准件采购计划编制和实施、辅材及外协件采购等。项目计划组主要负责生产计划编制、人员安排、设备和场地安排等。培训部主要负责在项目经理的带领下组织项目管理组成员进行培训，并作好培训记录和培训考试，合格后编制上岗资历文件。物流部主要负责包装方案的设计和包装采购计划的编制；
4.3客户FAI或批量产品客户验收放行
4.3.1在确定达到可客户FAI或批量放行状态时，由商务经理将质量管理部提供的检验报告等文件发给客户，与客户沟通FAI或批量放行工作安排；
4.3.2在得到客户确定后，由商务经理编制下发客户FAI或批量放行接待计划；
4.3.3项目经理邀请技术总监、质量技术总经理、项目总经理等领导参加，并组织相关部门配合客户FAI或批量放行检查，质量管理部准备好相应的工艺检验文件、记录和检验量具。项目经理做好客户FAI或批量放行检查记录；
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6.1项目经理对所管项目的推进和执行负责，并严格按照项目管理流程、项目管理办法和项目推进计划相关要求开展工作，由项目总经理和总经理对其进行绩效考评。
6.2项目组织结构中所涉及的各内容负责人员(包括项目经理)必须严格按照项目管理和要求去完成工作，由项目经理进行考核(项目经-300元进行考核。
5.3商务沟通
5.3.1商务沟通主要为商务经理和客户之间的信息沟通，包括项目的背景资料、图纸、技术规范、客户要求、商务函、技术问题反馈和沟通、材料代用申请、交货期安排、采购问题、合同条款协调等等，主要以电子邮件的形式；
5.3.2商务经理为商务沟通的纽带，对商务沟通效果负责。商务经理向项目经理和项目组各成员通报客户的要求，并向客户反馈项目进行中的关键问题，负责和客户去沟通和协调我方的要求。所有商务沟通、技术沟通的资料以电子文档由商务经理存到服务器SERVER2/技术文件/项目管理部/各项目经理/项目名/商务沟通文件夹中。
根据项目推进计划的内容和层次结构，项目经理在服务器SERVER2/技术文件/项目管理部/各项目经理/项目名下面建立相应的文件夹，即按照：商务管理、生产准备、生产过程管理、FAI、发货、总结建立大文件夹，并在商务管理下在设商务沟通记录、询价报价表、合同评审、技术评审、材料代用申请、项目组织结构图等文件夹，在生产准备下做好工艺技术、质量控制、采购管理、制造计划、人员培训文件夹等等。在项目推进计划里对每项工作设置超链接到相应文件夹，以便方便的查找和更新内容。项目推进计划涉及的各位管理人员必须将完成工作和过程动态记录的电子文档存入相应文件夹，并注明版本，及时按需进行更新。由项目经理负责检查和督促；
4.3.4项目经理根据客户检查过程和检查报告，召开会议对相关问题进
行分析和整改工作布置，出具客户FAI或批量放行整改报告；
4.3.5项目经理检查、督促整改完成情况，并将整改效果由商务经理发给客户确认；
4.3.6在得到客户确认通过，准备包装和发运；
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4.1.2项目经理初步对项目信息进行前期的技术分析，并将相应的技术、交货、采购等问题反馈给商务经理，由商务经理发给客户并沟通。在初步确定项目的信息足够可以立项的前提下，项目经理编制项目推进计划，组织召开项目启动会议，并邀请焊接总监、技术质量总经理、项目总经理、技术人员、采购人员、生产计划人员等对项目信息进行技术可行性、交货可行性评审。内容主要讨论材料、标准件的可采购性和代用建议，焊接接头形式、资质可达性等问题；
4.1.3若技术、交货没有问题的话，评审通过，则直接形成正式《技术评审记录》。若技术、交货还存在问题的话，形成会议纪要和前期《技术评审记录》，开口项点继续和客户沟通协商。直到所有问题得到澄清或解决，开口项点关闭。问题解决补充进《技术评审记录》；
4.1.4在技术评审通过后，项目经理整理报价流程，组织经营部报价员对项目进行报价。报价经项目经理校对、项目总经理审核、总经理审批后，商
1目的
为规范联诚地铁的项目管理工作，理清项目管理程序，明确项目管理中各相关部门、人员的职责和义务，更好的控制项目的进程，满足事业部市场拓展需要，特制定本管理办法。
2适用范围
本办法适用于联诚地铁事业部项目管理中涉及的各个部门和成员。
3职责
3.1项目总经理主要负责对项目管理体系和所有项目的管理成效负责，负责组织、督促和监控各个项目的进展，协调项目执行中存在的重大问题，对项目经理的进行绩效考评；
4.1.1商务经理负责与客户沟通，收集客户需求、询价等信息和要求。涉及如下内容：项目背景、图纸、技术规范、报价周期、交货时间、价格信息、交货期的一般描述。在得到如上信息后，商务人员应立即将完整的信息进行整理、翻译、分类并呈送至项目总经理和总经理批示，接到批示后，将完整的信息交指定的项目经理，并和项目经理进行沟通；
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集团公司办理退税。
4.6项目总结和成本核算
4.6.1在项目首件FAI完成后，由项目经理对项目进展进行回顾，按要求完善工艺文件和检验文件，细化工艺流程，核算实际工时定额和人员产量安排。并对项目出现的问题进行分析和总结，编制项目总结报告。组织召开项目总结会，对项目进行总结和讨论，并提出改进措施加以实施；
4.2.3项目经理跟踪项目推进计划，定期(每周至少一次)召开项目例会，检查、督促各个文件及各工作的完成，协调异常信息，形成项目会议纪要。由商务经理编制会议纪要，分发下去，并将项目进展和异常信息向客户反馈、沟通。项目经理审核生产计划和采购计划，了解生产、采购动态，协调生产准备工作，督促生产组织。
4.2.4项目培训。由项目经理带领培训部组织项目组织结构成员及操作员工进行培训。项目经理编制培训计划和培训内容，培训部管理收集培训记录，并组织考试，考试合格者由培训部做好上岗资质文件，批准上岗。
5.2项目推进计划
5.2.1项目推进计划是项目推进和记录的重要工具，它贯穿于项目过程的始终。项目推进计划由项目经理编制，每周按项目执行情况进行更新，并按日期保存，以便核查；
5.2.2为了便于项目管理需要，将所有项目管理文件进行规范和存档。
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务经理发给客户，并上传物流系统；
4.1.5若客户对报价有异议，则商务经理一方和客户保持沟通，询问异议点并和项目经理及报价员沟通，必要时组织相关专家重新核价，核价结果向项目总经理和总经理汇报。尽量达到双方认可；
4.1.6在客户接受后，根据客户的合同、订单等交货需求信息，由项目经理邀请焊接总监、技术质量总经理、项目总经理、技术人员、采购人员、生产计划人员等对合同、订单进行评审。评审内容主要有合同的规范性、法律风险、交货进度和批次、成本分析、技术风险等，形成《合同评审记录》；
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和收集所有评审资料，经技术总监审核签字。项目经理组织做好产品实物的外观、保护等准备，项目部计划组做好生产现场的整理安排。对FAI的产品在一切准备好后，由项目经理组织焊接总监、技术质量总经理、项目总经理、质管部部长、质控部部长、技术部部长等对产品和文件做内部预评审。做好内部评审记录，对不合格项点进行整改，直到确保达到可FAI状态。批量放行检验的产品由项目经理确定可达到客户检验状态；
4.2.2项目经理补充更新项目推进计划，并召开项目例会，将项目推进计划内容的工作进行分派，并形成项目会议纪要。主要工作内容如下：工艺技术部相关人员和项目经理主要负责图纸整理分发、正式工艺流程编制下发、原材料清单和标准件清单编制，QC工程图编制、焊接接头统计、焊接试验计划、焊接工艺评定、工艺文件编制、工作试件考试及证明文件编制、下料套料程序、机加工程序、工装设计制作等。质量管理和控制部门相关人员主要
9本管理考核办法通过办公会讨论决定,并从2009年5月1日开始执行。
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4.4包装和发运
4.4.1在得到客户确认的情况下，商务经理提前编制发货通知单(发货清单)，经项目经理审核后发质量、制造、物流、采购、财务等部门；
4.4.2质控部根据发货信息做好产品标示、检验记录和3.1合格证；
4.4.3物流部确定包装箱的采购计划，并提前将包装箱的信息提供给商务经理，采购部将包装箱采购到位（木箱由物流部自行组织采购或制作）；
3.5项目组织结构中涉及的工艺技术人员、质量控制人员、生产计划人员、采购人员、物流人员、报价人员、资料员等等相关管理的执行人员要对所分管
的工作任务负责。按时参加项目管理会议，提交相应文件；
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4项目管理流程和办法
4.1商务沟通和合同管理
6.3项目管理中涉及到的各部门工作的由各部长进行组织和负责，对未能按时按质完成任务的，影响项目进度的，对责任部长由项目经理按每次50-300元进行考核。
6.4对于由于工作拖沓、失误，影响项目进度的相关管理人员按每次50-300元进行考核。
7以上所有考核在当月工资体现。
8项目管理部对《项目管理办法》持有最终解释权。
4.6.2项目经理根据首件试制核算项目成本，提交项目成本表；
4.6.3商务经理将项目资料分类整理、归档，并上传物流系统；
5关键程序说明
5.1项目例会
5.1.1项目例会（含项目启动会）是项目工作安排，进程推进和监控，项目问题协调的重要途径。由项目经理组织，项目组织结构各主要成员参加，每周至少组织一次。会议主要内容包括：通报项目推进计划进展情况，检查上次会议布置工作的完成情况，解决项目工作执行的问题，协调资源配置，布置新的工作任务。会议纪要由商务经理编制和分发；
4.2.5项目经理组织首件试制生产，做好现场技术指导，处理现场工艺问题，监控质量过程控制，并对生产进度进行跟踪和协调。督促生产计划员和调度员做好生产进度记录，督促检验员和操作人员做好质量控制记录；
4.2.6产品完工后，项目经理组织做好FAI或客户批量放行检验的实物和文件等准备工作。质量管理部负责准备好相应的检验量具，检验平台整理
4.1.7合同评审还有异议形成会议纪要，由商务经理继续和客户沟通合同内容以便双方达成统一意见。在确定合同评审通过后由商务经理将《合同评审记录》和合同评审相关情况如实汇报给总经理，由总经理对合同确定签字；
4.2生产准备和生产过程实施
4.2.1商务经理按合同和订单的要求编制项目交付计划，经项目经理校对、项目总经理审核、总经理批准后下发；