集控站的班组精细化管理

集控站的班组精细化管理
池州供电公司系安徽省电力公司下属中二型供电企业，处于安徽电网的南部末端。

在几个集控站中翠微集控中心是池州供电公司最大的一座集控站，也是一座唯一的近郊集控站。

管辖一座220kV变电站、四座110kV变电站和四座35kV变电站。

主变容量共计476MVA，是池州电网的主电源，担负着池州市区及近郊的供电任务。

中心现有员工23人，主要负责所辖各站设备运转监控、倒闸操作、巡视和维护、
事故处理等任务。

翠微集控中心自成立以来依据近郊集控站的特点和规律，在上级领导的支持和
指导下一直积极在“管理精细、反应快速”的路上探索。

主站池州变从一个“三星级”变电站，成为系统内管理水平较高的“五星级”变电站。

一、“近郊集控站的班组精细化管理”的背景
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪
50年代提出的。

“天下大事，必做于细。

”伴随着企业改革与发展，精细化成为
我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改善电力生产班组管理水平的必由之路。

翠微集控中心是池州供电公司唯一的一座近郊集控站。

它有着其独特地地方。

1、工作任务繁重。

年售电量达13亿多。

九个站的操作、预试工作任务繁重。

一年的操作票有600多份，办理的工作票一年有370余份；一年处理开关跳闸等事故约80余次。

巡视、维护量大。

2、安全压力大。

工作量多自然带来了安全压力的增大。

仅监控九个站的各种
信号，就如履薄冰生怕漏掉一个信号。

雷雨季节仅一个小时就有一仟多条信息。

巨大的压力使得有些岗位无人竞争。

3、地位重要。

城区重要用户多，又关系到千家万户的生活和生产。

近郊集控
站不仅生产任务量大，还与优质服务息息相关。

辖区内有机场、汽车站、火车站、
齐山开发区、江口工业园等重要用户。

有时，翠微集控中心稳住了，一定程度上也就稳住了池州供电公司的一半江山。

4、人少、站多。

未搞集控模式时的粗放型管理下，一座220kV变电站一般需
定员12人；一座110kV变电站一般需定员7人；一座35kV变电站一般需定员6人；合计62人。

在班组精细化管理的集控模式下目前仅有23人。

有时感觉人手特别紧张。

但全部具备大专以上学历。

人员总体素质较高。

5、季节性、突发性工作多。

工作安排随着天气、季节性不同而有所变化。

突
发性工作多。

经常有几个站同时工作时，光靠当班的几个人不够。

但翠微集控中心紧靠城区，交通便利。

本部池州变座落于铜九铁路与芜大高速公路交会处的齐山工业园区附近离主城区的公司总部仅6公里。

面对困难，如何利用优势如何迎接挑战翠微集控中心在各级领导的指导下转变
观念，将资源重新整合，工作重新合理分配。

对“近郊集控站的班组精细化管理”之路进行了乐于探索。

二、“近郊集控站的班组精细化管理”的主要内容和做法
精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，
入微也，究其根由。

近郊集控站班组精细化管理不能只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从班组建设和系统的角度出发，强抓那些既能给企业和员工带来效益的重要环节。

（一）、解放思想、大胆破立，建立良好的制度和运转机制
（1）建立个人的、适用的制度
制度是行动的规范，是行动的准则，是工作的保证。

作为一个管理日趋成熟的
班组，这就需要一套行之有效的制度和良好运转的机制。

我们在原有制度基础之上通过不断完善，或建立的新制度。

为了让它更一步接近实际，更具备操作性。

我们
数易其稿共出台通用制度14个，个性制度6个基本涵盖了生产、安全和内务等工
作的各个方面。

这些制度围绕着翠微集控中心的工作有着鲜明的个性。

总之，通过制度能让大家该做什么，怎么去做。

让大家明明白白，做到心中清楚，同时又有章可循，使得在确保生产的同时又极大的提高了工作效率。

在制度具体执行时注重体现在制度面前人人平等；注重体现在工作的每一个环节；制度执行最终在月度绩效考核中得到反映。

在执行时还注重体现制度的刚性和权威性。

这些管理措施的推出符合当前近郊集控中心的实际情况，为班组管理进一步前
进铺平道路。

例如针对日常性工作中的两票（即工作票和操作票），我们严格规定必须经过
自查，自查完了还要由在值值长审查。

层层检查，严格把关，力求无遗漏，无错误。

又如，设备巡视管理是我们集控中心日常性工作重要一部分，我们就制定专门
的设备巡视管理制度，规定各站每周巡视次数、要求制定每周巡视的具体安排、按时做好巡视记录、以及发现问题的处理流程。

（2）从实际出发，实行高效的运转机制
翠微集控中心成立之初是一天一倒班。

很多工作就要横跨两个班了，不利于工
作的连贯性。

如果交待不清或对全盘不了解，就可能发生一些错误、甚至导致误操作的可能出现。

经过调研我们及时推出48小时工作制。

这样从理论上说就解决了
一半的工作在本班内完成。

同时，节约了一半的交接班时间，提高了工作效率。

一开始，交接班左右的操作都是下一个班操作。

同样存在上述危险点。

我们也及时将交接班左右的操作改由交班的操作。

这样基本保证所有的操作都在本班内完成。

从而从机制上消除了一些安全上的危险点。

翠微集控中心点多面广。

有时一操作，要三、四帮人，人手不够。

为此，我们
依据近郊离城近，交通方便，人员总体素质较高制定了机动值制度。

将人员分为三值。

一值上班、一值机动、一值休息，循环进行。

对手机通讯、出勤管理、处理预
案一一细化，形成文字。

使大家心中有数，做到了“招之即来、来之能战、战之能胜”。

经过一段时间的磨合期过后，管理要向深处发展。

我们的思路是要充分发挥近郊的优势，从实际出发，把工作的难点、重点都摆出来，再找出相应的好的管理方法。

最终推出了新的上班模式。

此方案是对近郊集控站上班模式的一种创新。