企业无形成本控制研究——基于战略成本动因视角
企业无形成本控制研究
企业无形成本控制研究作者：苟豪来源：《商场现代化》2013年第15期摘要：在企业成本管理中，企业往往忽视无形成本的控制和管理。
笔者认为，企业的无形成本与企业发展战略是紧密相联的，企业成本控制必须与企业发展战略联系起来，才能获得成效。
文章中，笔者首先阐述了无形成本的基本涵义，然后对企业无形成本进行了动因分析，最后提出了企业无形成本控制措施。
关键词：无形成本战略成本动因有形成本在当今竞争日趋激烈的社会，成本管理作为企业战略管理的核心，越来越多的受到企业的重视。
对于绝大多数企业来说，成本管理和控制的难点在于企业的无形成本。
笔者认为，企业的无形成本与企业发展战略是紧密相联的，企业成本控制必须与企业发展战略联系起来，才能获得成效。
一、企业无形成本的基本涵义1.无形成本的涵义界定无形成本是相对于有形成本而言的。
有形成本是指各种商品（劳务）成本、销售费用、管理费用、财务费用等，这些成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出，可以通过会计凭证、账簿、报表等载体进行详细、具体、总括定量记的成本。
而不具有这种特征的成本为无形成本，如机会成本等。
无形成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出，而是以经济资源的稀缺性和多种选择机会的存在为前提，在经济决策中应由中选的最优方案负担的、按所放弃的次优方案潜在受益计算的或估算的那部分资源损失，是无法在会计凭证、账簿、报表中进行经济记录的成本。
传统成本管理中因肯定的成本大部分是有形的、可量化的，有形成本包括生产数量、生产规划次数和生产时间等。
实际上企业生产起初就已有限制产品成本的、很大部分属无形的非量化的成本，如企业的规模、整合标准、企业管理战略目标等。
参照国外的研究发现，前一种对产品成本只有15%的影响，而剩下的85%确被后者所占。
2.企业无形成本的表现形式无形成本是一种隐藏于经济组织总成本之中，游离于财务审计监督之外的成本。
是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总合。
_孙子兵法_对战略成本管理的启示_基于成本动因视角
三、小结
果。企业环境绩效按内容划分主要包括两种：一是环境管理绩
环境收益会计的研究在我国才刚刚起步，但是随着人们
效，二是环境财务绩效。前者是站在企业环境质量角度来讲 对环境问题重视程度的不断加深，企业设立环境收益会计的
的，即企业的主观努力对生态环境的保护和改善所形成的环 现实意义日益凸显，这就是要求学术界加强对环境收益会计
《孙子兵法》开篇即提出了“五事”、“七计”，即从大战略的 角度全面论述了战略要素，反映了一种朴素的系统论思想。孙 子在《庙算论》中提出，战争是一个大系统，下设若干个子系 统，构成一个层次分明的多层面网络系统，这与后人对企业成 本发生的过程认识是极为相似的。孙子充分认识到了战争成 本的宽泛和巨大，比如他的《作战篇》开篇即讲到：“凡用兵之 法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾 客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。” 从军事学角度看，这是强调战争要重视后勤保障，未开战就要 先筹划后勤，因为战争持续时间可能会很长，消耗非常巨大。
5. 对于“多样性”动因的关注。在企业的现实经营活动 中，为赢得更多的客户，企业一般会提供一系列的产品或服 务，这样有利于形成企业规模，但同时也增加了成本。所以企 业要控制成本，就必须要选择合适“多样性”，不可能什么都 做，而是要针对若干个领域或市场细分实施集中化战略，集中 优势资源，满足特定客户群的多样性需求。这种竞争策略的实 质就是“集中优势兵力，以强攻弱”，正如《孙子兵法—— —军形 篇》所云“故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒”。即针对不同 的竞争对手，不同的市场环境，企业应该采取对应的战略、战 术，做到“以己之长，攻彼之短”；尽管“多样”，但又不失重点。
果在某种条件下也是互为因果的，因此，更加符合绩效评价的 三者具体关系如下图所示：
从成本动因分析谈企业的战略成本管理
务领域更广泛更直接 ，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售 、零部 件内制和原材料提供等 。 ３ 学 习 （ｅｒ ｎ ） ） １ ｎ ｇ 与溢出 ： ａｉ 企业价值链活动可以经过学习的过程 提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有 ： （ ）随着时间的推移 ，来 自用户信息的反馈对企业 的作用 。表现 １ 为根据市场的反映改善产品的设计 ， 提高优质 品率。 （） ２ 通过逐步改善厂房布置、生产排程 、 作业进度降低成本 。 （） ３ 通过工人活动量 的累积使劳动熟练程度提高。 （） ４ 通过对 同业和外部专家顾 问的学 习而不 断改善生产技术水平
关 键词 战略成本管 理 ；成本 ；成 本动因分析 ；成本 决策 中 图分 类号 Ｆ 文 献标 识码 Ａ 文章 编号 １７—６ １（ １）２— １２ ０ ２ ６３ ９７一２ ００ １０ ６— ｌ ０
１ 战略 成本 管理 的概念 及 内涵
” 战略”一词原属军事术语 。将 “ 战略”观念 运用于企业管理形成 了企业战略管理 ，其定义为 ：企业的高层领导为 了保证企业持续经营和 不断发展。根据对企业 内部条件和外部环境的分析 ，对企业 的全部生产 经营活动所进行的根本性和长远性 的谋划和指导 。战略管理思想对成本 会计系统的影响主要体现在战略成本管理 （ｔｔ ｉＣｓＭ ｎｇ ｅｔ 的 Ｓａ ｇ ｏ ａａ ｍ ｎ） ｒｅ ｃ ｔ ｅ 提 出。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公 司竞争优势的最优战略。
１ ６ ２
管理科学
２ 宰３ 科０差霾 ０年 第期 １
从成 本动 因分析谈企业 的战略成本管理
杨 铭
（ 黑龙 江农 垦职业 学院 ，黑龙江哈尔滨 １０ ０ ） ５００
摘 要 战略是成本 会计理论 中一 个较新 的课题 ，在经济全球化 的今天 ，企业 的成本管理越来 越成为企业 经营和发展 的重 中之重 。本 文是 从企业 成本管理 的角度 出发 ，由战略成 本管理的概念及 内涵人手 ，着 重从 结构性成本 动因及执行性 成本动 因两个 方面做了深入 阐述并提 出 了相应 的成本决策 。期望可 以给企业 的经营者和决策 者以一些建议 。
战略成本动因分析
战略成本动因分析引言战略成本是指组织在实施战略过程中所投入的各种资源和费用，包括人员、物料、资金等方面的成本。
战略成本不仅仅是企业运营成本的一部分，更是企业战略决策的重要依据。
了解战略成本动因对企业决策具有重要意义。
本文将从战略成本动因的角度分析影响企业战略成本的因素。
1. 业务扩展成本在企业战略决策中，业务扩展是常见的选择之一。
扩展业务需要额外的资源投入，包括新的设备、员工培训和市场推广费用。
这些成本将直接影响企业的战略成本。
同时，市场需求、竞争态势以及行业趋势也是企业决定是否扩展业务的重要因素。
2. 投资成本投资成本是企业战略实施的重要组成部分。
企业在进入新的市场、开发新的产品或者进行业务整合时，需要进行资金投入。
这些投资成本包括研发费用、设备采购、市场推广以及人力资源等方面的投入。
投资成本的规模和分配将直接影响企业的战略成本。
3. 人力资源成本人力资源是企业最重要的资产之一，人力资源的投入和管理是企业战略成本的重要动因之一。
企业在制定战略时需要考虑员工培训、招聘和福利待遇等方面的成本。
同时，人力资源的配置与组织结构、人才引进和员工激励等也会直接影响战略成本的增减。
4. 市场营销成本市场营销成本是企业实施战略的重要支出。
企业在推广产品和服务时需要进行广告、促销和公关活动等，这些相关费用都属于市场营销成本范畴。
市场营销成本的规模和渠道选择将对企业的战略成本产生直接影响。
5. 物流与供应链成本物流与供应链管理是企业战略成本的重要一环。
物流与供应链成本包括原材料采购、仓储运输、库存管理等方面的成本。
企业在战略决策中需要考虑物流与供应链的优化，以降低成本并提高效率。
6. 管理与运营成本管理与运营成本是企业战略成本的重要组成部分。
这些成本包括行政管理费用、办公设备维护费用、咨询服务费用等。
企业在制定战略时需要合理评估和规划管理与运营成本，以确保战略的顺利实施。
结论战略成本动因是影响企业战略决策的重要因素，对企业的发展和盈利能力具有重要影响。
企业的战略成本动因分析
企业的战略成本动因分析【摘要】本文主要探讨了企业的战略成本动因分析。
在市场竞争日益加剧的背景下，企业需要不断调整战略以应对激烈竞争带来的成本压力。
技术发展也会对战略成本产生影响，企业需要持续投入研发以保持竞争优势。
人力资源管理和供应链管理对战略成本同样起着重要作用，有效的管理将有效降低成本支出。
外部环境因素也会对战略成本造成影响，企业需要及时应对外部环境的变化。
本文强调了战略成本分析的重要性，提出了一些建议来帮助企业有效控制战略成本，并展望了未来的研究方向。
通过对战略成本动因的深入分析，企业可以更好地应对挑战，保持竞争优势。
【关键词】企业、战略成本、市场竞争、技术发展、人力资源管理、供应链管理、外部环境、控制、建议、研究方向。
1. 引言1.1 背景介绍企业的战略成本是影响企业经营发展的重要因素之一，其包括市场竞争压力、技术发展、人力资源管理、供应链管理以及外部环境因素等多方面的影响。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断分析和控制这些战略成本，以保持竞争力和持续发展。
背景介绍部分将从企业经营环境的复杂性和变化性入手，介绍企业面临的挑战和机遇。
随着全球化进程的加快和科技进步的不断推动，企业面临的竞争压力与日俱增。
消费者需求的多样化和市场变化的不确定性也给企业经营带来了更多的不确定性和挑战。
这些外部因素的变化和影响，直接导致了企业在制定战略和承担成本方面面临更大的压力和挑战。
背景介绍部分将重点介绍企业面临的复杂经营环境和竞争压力，为后续的战略成本动因分析提供了必要的背景信息和理论基础。
在这样的背景下，研究企业的战略成本动因分析显得尤为重要和必要。
通过深入研究和分析这些成本的来源和影响因素，可以为企业提供更好的战略决策和成本控制策略，促进企业持续发展和竞争优势的保持。
1.2 研究目的研究目的是深入探讨企业的战略成本动因，分析各种因素对战略成本的影响，帮助企业更好地理解和应对战略成本的挑战。
通过研究市场竞争压力、技术发展、人力资源管理、供应链管理以及外部环境因素等对战略成本的影响，可以为企业提供有效的决策支持和管理建议，帮助它们在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势。
课题论文：企业的战略成本动因分析
71792 企业研究论文企业的战略成本动因分析随着市场经济化的不断发展，各个行业的竞争越来越激烈，成本领先战略成为企业选择的主要战略目标，而根据现代成本管理理论，成本是由很多的变量构成，这些变量都成为成本动因。
生产经营的每个环节都面临着成本动因的分析，所以在进行成本管理的时候，就要进行层层划分，将各个部门的职责进行归类，并找出形成成本的主要动因，对其进行科学化的管理。
本文主要对企业的战略成本动因进行分析，结合案例分析其内外部产生成本的动因，提出有效控制成本的策略，以满足企业战略成本分析的需求。
一、企业战略成本动因战略成本动因是企业在制定战略时对企业产品成本产生的影响因素，如企业的规模、整合程度，在长远的意义上对产品成本的影响。
具体分为结构性成本动因和执行性成本动因。
（一）结构性成本动因。
企业在进行生产活动之前已经确定的成本被称为是结构性成本动因，是决定企业经济结构的成本。
结构性成本动因分析就是分析成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，这种选择能够决定企业的“成本地位”。
主要有企业的规模、企业经营范围、企业运营的经验、产品研发的技术、产品的多样性等。
这些因素决定了企业长期等相关的成本动因，一旦确定将很难更改，这些因素决定了产品的成本，也对产品的质量、市场定位、生产经营等产生极为重要的影响。
因此企业对结构性成本的选择，决定了企业的成本态势。
（二）执行性成本动因。
执行性成本动因是在结构性成本动因发生后产生的，也就是在企业进行生产经营的过程中产生，这些成本动因属于非量化的成本动因。
首先，在生产运营模式下主要依靠固定成本影响企业的成本，当企业的运营能力达到最大化的时候，产品分摊的固定成本也就越少，同时销量也要和产量同步增加，否则产品分摊的固定成本全部归集到存货成本中，起到适得其反的作用；其次执行性成本动因还包括联系，如企业内部的联系、企业和供应商以及客户的联系，这种联系也会产生一定的成本，这种联系遍布企业运营过程中的整个价值链，人力资源的有效运用可以为企业降低一定的成本；再次企业的全面质量管理是企业价值链过程中的有效控制，每一个员工都都要在其岗位上承担相应的责任，以最少的质量成本获得最优的产品质量这是全面质量管理的宗旨，这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效；最后是员工对企业的忠诚度，企业进行经营活动，主要依靠的人力活动，企业的每一个岗位都是产生成本的动因，只有依靠员工对企业的责任以及团结协作的能力，将其效用发挥到最大，才能实现成本管理的目标，如果员工对其工作的不负责任直接影响到企业的运营成本。
(战略管理)战略成本动因与企业的成本决策
（战略管理）战略成本动因与企业的成本决策战略成本动因与企业的成本决策一、战略成本动因成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。
由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。
到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。
这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。
随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。
在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。
但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。
事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。
与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。
由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。
这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（costposition），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。
战略成本动因分析在企业应用的探讨
企业规模 、 整合程 度 、 品多样性 等 产
结 构性 的 、无 形 的成 本动 因进 行 分
念 ，以事后的成本分析 为主 ，是一 种静态的成本管理 ，具有很大 的被
动性 。 战略 成 本动 因分 析 注重 时 间
析 ，同 时注 重 预测 和 控 制 面临 的 各
种潜在 风险，确定和实施正确适 当
的成 本 战略 ， 积极主动 适应市 场 ， 在 竞争 中获取 优势 。
（ ）影 响效 果不 同。 四
由于 战 略成 本 管 理从 国外 引 入
上和 空间上价值的获取 ，并谋求在
时 空 变 幻 中确 立 最 佳 的 竞 争 成 本 ， 以 取 得 最 佳 的 经 济 效 益 。 可 以说 ， 传统 的成 本 分析 理 念 重 在 成本 绝 对 额 的 降低 ， 目的是 力 求 在生 产 过 程 中不 消耗 无 价值 成 本 和 通 过改 进 工 作 方 式来 节 约 成本 支 出 ，它表 现为 “ 成本 维持 ”和 “ 本 改善 ”两种 形 成
方 面 ，我 国许 多 企 业 不重 视
战略成本管理； 另一方面 ， 传统的成
本管 理 观念 在 我 国 企业 管 理 中根 深
蒂 固 ，很难 从 关 注 企 业 内部 成本 的
传 统 的 成 本动 因分 析 在 现 有资
源配置下 ，主要是围绕企业 内部责
任 、物料 消耗 、产量及 人员 工资等有 形的 、可量 化 的动 因进行 分析 ， 乏 缺
进 作用 。
是 在 观 念上 对 传 统 成本 分 析方 法 的
更新 和 拓展 。从 我 国企 业 近 几年 的
企 业 策 划 时 ，就 对 企 业 的 地 理 位
基于战略视角的企业成本影响因素分析
发率等 。技术 的完善程度决定 了企业服务质量 、 产 品质 量 以及 企 业 经 营效 率 ，从 而 间 接影 响 成 本 变 化。 四、 响企业 成 本的执 行 性成 本动 因 因素 分析 影 （ ） 一 劳动 力参 与 劳动力是执行各项作业活动的主体，在现代经 济 中起到越来越重要 的作用 ，是企业成本降低改善 的重要 因素 。从 企业 的战 略远 景 出发 ， 调 全员 参 强 与， 协调 财 务 、 户 、 客 内部经 营过 程 以及 学 习 和成 长 等等各方面来明确各 自 在总体中的位置， 将其消耗的 成本 和做 出的贡献对 比，防止成 本动 因 的单 向流 动 ， 同时在建 立企业 文化 的 同时培育企业 的成 本文化 。 （ ） 面质 量 管理 二 全 这项成本动 因要求企业 大力推 行全面质量管 理， 树立强烈的质量意识 ， 发动全体员工积极参加 ， 从供应商的选择开始 ， 到产品的设计 、 生产流程的确 定、 产品的生产销售 ， 阶段都要加强质量管理 ， 各 实 现生 产经营过 程 的零 缺 陷。只有产 品质量 的保 障 ， 适 时制的 目 标才能实现 ，才能实现零库存从而降低产 品成本 ， 真正做 到优质 高效 。 （ ） 三 生产 能 力利 用率 在企 业规 模 既 定 的前 提 下 ， 产 能力 的利 用程 生 度是 影 响企 业 成本 的一 个 重要 动 因 。生产 能力 利用 主要 通过 固定成 本 影 响企 业 的成本 水 平 ， 由于 固定 成 本在 相 关 的范 围 内不 随产 量 的增 加 而 改变 ， 当企 业的生产能力利用率提高时 ， 单位产 品所分担的固 定成本减少 ， 从而引起企业单位成本的降低 。因此 ， 寻求建立能够使企业充 分利用其 生产能力的经营 模式 ，将会带来企业 的成本竞争优势。 信息化程 度越高 ， 数据处理越及时 ， 宏观控制越到位。
战略视角下现代企业成本管理研究
战略视角下现代企业成本管理研究吴雪晴陈湘州摘要：在新时代下，传统的企业成本管理模式已经无法满足现代企业的需求。
因此，企业需要改变旧思维，立足于企业长远的战略目标，从而进行高效的战略成本管理。
现代企业成本管理在立足于企业战略的同时，还应协调外部动态环境，利用计算机技术建立起现代化成本管理系统。
关键词：战略管理；管理思维；成本管理一、战略管理的基本认知战略管理描述了企业在一定的时期内的全局性、长远性的发展目标和指导思想，这是一个由企业管理者领导全员参与的企业资源配置的一个过程。
战略管理的要求是全局和长远，企业是站在一个比较高的角度去做企业计划，这使得企业跳出了企业自身，考虑到了企业外部价值链，将企业融入到市场中，让企业真正成为市场的有机构成本分，能灵活应对市场变化；战略管理的核心要素是“人”，管理人员为主，管理者负责制定并组织实施企业战略。
在实施过程中也少不了企业普通员工的参与，但管理者占有主导地位，所以企业管理者的风格往往影响到一个企业战略结构；战略管理就是一个资源配置的过程，资源包含了市场资源、政策资源、人力资源等能为企业所用的各种资源，这要求企业要以自身的实际情况为基础，对环境情况作出判断，将有限的资源合理的配置、利用以达到实现企业效益的目的。
二、我国企业成本管理存在的问题（一）成本管理范畴过窄传统成本管理思维模式中，狭义成本核算为生产成本核算，对事前成本和事后成本考量较少，也缺少对企业外部价值链的分析。
但随着经济的飞速发展，中国企业面临的是更加复杂多变、难以预料的经济环境。
在这样特殊的环境下，企业要生存要发展，就绝不能把生产成本看作是单纯的产品制造成本，要用长远、全局的思维去定义生产成本的概念和构成结构。
企业的任一产品从市场调查至生产决策、从研发至销售、从引进至获利的整个过程中，其成本应该是贯穿产品整个生命周期的成本。
除此之外，成本管理的内容也要全面扩展。
应考虑企业外部价值链，将人力资源成本、环境成本、售后成本、资本成本、机会成本等等纳入到生产成本中去，这样才能充分、准确地反映出企业成本，利于管理决策。
基于战略环境企业成本管理基本理论的研究
基于战略视角的制造企业成本管理研究
基于战略视角的制造企业成本管理研究基于战略视角的制造企业成本季舟霞摘要:成本管理是制造企业管理的一王里面临着挑战。
我们必须重新审视传统的管理层面。
个重要组成部分，也是制造企业站稳市成本管理，制造企业能否取得核心竞争力二、目前制造企业成本管理存在的场、提高竞争力的重要法宝。
成本管理在的优势，能否在长期的竞争中取胜，关键问题制造企业管理中起着举足轻重的作用，但在于对企业成本的管理。
企业间的竞争，(一)管理者缺乏战略成本管理意识是随着产品多元化、服务理念顾客化、制实质上是企业成本的竞争。
随着战略管理传统的制造企业属于劳动密集型产造技术现代化和信息系统的网络化等内观念的引入，战略管理在企业成本管理中业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪外环境的日益复杂，竞争不断加剧，传统日趋重要，因此，现代的成本管理必须从费及环境污染严重，一些管理者认为企业成本管理自身的局限性越来越明显地暴传统的产品成本核算和成本控制向战略发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生露出来，进而造成制造企业成本信息严重成本管理转变。
产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价失真。
基于此，文章从战略管理视角，分析由于企业的竞争模式产生了质的变劳动力;往往只重视事后的成本计算，忽了制造企业传统成本管理存在的问题，并化，从而也推动了产业发展的变化。
战略视事前的成本计划、事中的成本实施。
另针对性的提出加强制造企业成本管理的成本管理改变了传统成本管理的弊端，把外，有些企业经营管理者成本管理观念不对策建议，以期进一步拓展制造企业成本成本管理的重点放在竞争优势上，不只是清晰、理解不够，不重视生产经营技术的管理，并使之与企业战略紧密联系。
单纯以降低企业成本为目标，而是强调为成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相关键词:制造企业;战略视角;成本核顾客创造价值条件下的成本降低战略。
战结合的现代成本管理意识，企业生产的产算;成本管理略成本管理是成本管理信息应用的拓展，品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发一、引言不仅拓宽了成本管理对象从关注企业内展，从而导致传统成本管理理念已跟不上由于全球竞争、技术革新和商业周期部活动拓展到企业外部，而且还延伸了成瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业变化等新经济环境的出现，使企业成本管本管理从日常经营控制转向长期的战略竞争中处于劣势。
战略成本视角下制造企业成本管理与控制探析
战略成本视角下制造企业成本管理与控制探析在国民经济体系中，制造业占据着关键性地位。
当前，制造企业面临的市场竞争日趋激烈，其盈利空间日渐被压缩，如何降低成本，拓宽利润空间，是摆在制造企业面前的严峻问题。
对此，制造企业要加深对战略成本管控的认识，剖析自身成本管控现状，立足于新发展格局，秉持战略成本视角，综合考虑各方面问题，找准成本驱动的关键因素，着眼于生产运营的各项环节，采取有效措施加强成本管控。
一、制造企业秉持战略成本视角实施成本管控的意义制造企业处于竞争日趋激烈的市场环境中，秉持战略成本视角实施成本管控能增强对市场环境的适应性。
制造企业秉持战略成本视角实施成本管控，全面分析内外部环境，综合考虑自身的战略规划以及各项战略相关要素，为生产运营各项环节设立合理可行的成本管控目标，据此降低成本，实现企业价值最大化[1]。
这种成本管控思路和方式能灵活适应环境变化，并基于价值链，剖析成本信息，制定科学可行的战略目标，能增强成本管控的有效性。
制造企业秉持战略成本视角实施成本管控，能把握全局，展开系统深入的成本考量，能形成更为科学的成本决策；能督促引导各部门积极参与和主动配合成本管控，有效拓宽成本管控的外延；还能增强成本管控的前瞻性，避免各类短期行为。
制造企业秉持战略成本视角实施成本管控，有助于统筹规划经营管理各项活动，实现全面有效的成本管控，增强盈利能力和综合竞争力，有助于占据更多的市场份额；有助于合理控制生产成本，加快资金周转，提升经济效益。
对此，制造企业要明确传统成本管控方式的缺陷，从战略成本视角，采取有效措施加强成本管控。
二、制造企业成本管控现状(一)缺乏全面的成本管控主体多数制造企业在开展成本管控的实践过程中，其管控主体主要是会计人员，会计人员对各类业务部门缺乏系统深入的了解，且不具备制定成本决策的权限。
管理层和各部门相应的负责人对成本管控缺乏积极参与和主动配合意识。
由于制造企业缺乏全面清晰的成本管控主体，导致其成本管控各项程序缺乏高效性和有序性。
成本控制：企业战略的视角(一)
成本控制：企业战略的视角(一)【摘要】企业战略是成本的最大动因。
笔者从行业选择、组织形式等方面分析了战略对于成本的决定性作用，指出企业必须从战略设计的角度进行成本控制。
【关键词】成本控制；战略一、战略——企业最大的成本动因传统的成本管理或者成本控制最显著的特征是，首先通过制定标准成本，然后将实际作业过程中发生的成本与标准成本进行对比，进而发现差距、寻找不足，并循环改良。
因此，传统的成本管理实质上是一种标杆管理，即使企业实施成本降低，其实质仍然是持续提高标杆，持续循环改进。
这种标杆管理的基本前提是，一切作业或者说一切的运营活动已经事先设定，成本管理的目标是对事先已基本设定的作业或运营活动进行改良。
这种传统的标杆成本管理，使得成本管理局限于对企业在既定战略环境下的具体运营活动的一种改良，如果企业战略失误，再好的成本管理也将难以挽救企业最终经营失败的命运。
所谓“有心杀贼、无力回天”，在这里指的就是错误战略下的成本控制。
因此，传统的成本控制有其存在的价值，但是，缺少战略的视角。
导致传统成本管理这一致命弱点的原因是，传统的成本管理将成本动因定位为各种具体的作业或运营活动。
基于这一分析，为了控制成本，就必须制定理想的标准成本，从而树立控制标准。
事实果真如此吗？成本动因难道仅仅是各种具体的作业或运营活动吗？我们不妨看一个案例。
前几年，联想集团实施了多元化战略，其产业涉及手机、互联网等。
伴随这一战略的是，多元化产业之间的管理整合成本发生了，手机销售的运营成本发生了，与互联网业务相关的运营成本发生了。
其后，联想集团改变多元化战略，实施国际化战略，其大手笔是并购IBM的PC业务，紧随而来的是跨国并购所带来的人力资源整合成本等等。
很显然，这一系列的成本动因与日常作业及运营活动毫无关系。
如果说，通过改进日常作业及运营活动能影响成本的话，那也是对既定成本发生的一种改良。
至于这种成本是否发生，它取决于企业的战略。
因此，企业战略才是企业最大的成本动因。
基于战略管理下的企业成本管理研究
基于战略管理下的企业成本管理研究作者：丁岁平来源：《财会学习》 2018年第32期丁岁平南通万达锅炉有限公司摘要：管理会计学中的成本是指企业为实现特定的经济目的而发生的资本耗费，成本是企业生产过程中的价值度量，是消耗与产出的价值统一体。
时代在不断的进步，企业面临的宏观和微观环境也都在不断的变化，企业之间的竞争愈发激烈，为了能够提升企业在市场中竞争的水平，我们认为：作为企业成本管理不仅要强化对生产成本的管理，更要强化对影响生产成本各要素、各环节的成本管理，促进企业成本管理与战略管理相结合是企业成本战略管理的重点内容。
关键词：成本管理；战略管理；作业成本；性态分析成本是企业生产过程中的价值度量，是消耗与产出的价值统一体。
从资金循环的角度来看，成本的发生属于资产形态间的转换，但当产品销售时其相应的成本作为收入的减项。
可见，虽然有些成本在发生的当时不会减少企业的权益，但通过价值的转移最终都要作为收入的减项，在收入中得到补偿。
鉴于此，笔者认为成本管理不仅要强化对生产成本的管理，更要强化对影响生产成本源头和成本构成要素的各个管理环节的管理；成本管理不仅要降低成本的绝对额，更要研究企业的成本管理战略。
企业中的战略成本管理是建立在降低企业成本的前提上，以提升企业的战略地位为发展目标、以市场为发展导向，运用现代成本管理技术进行的一种成本管理形式。
一、提高成本管理的认识，把成本管理工作推向新的高度讲到成本管理，我们总是容易将它与以前经常提到的降本增效、增收节支等口号挂上钩。
确实，降本增效、增收节支这些活动是成本管理的范畴。
通过开展降本增效、增收节支的活动从而降低成本、增加利润也是必要的，而且是重要的，但是，现在对成本管理的认识远远不止这些，我们应当从提升企业综合竞争能力的视角来重新认识企业成本管理的深度与内涵。
( 一 ) 成本管理是财务管理的重要内容之一，因此，成本管理的目标和财务管理的目标是一致的，即股东、社会、员工、国家等利益相关者价值最大化，我们应当从这个标准去衡量。
浅析战略成本动因
浅析战略成本动因企业战略就像船的舵手一样，对企业发展起着至关重要的作用。
有位著名企业家曾经说过，没有战略的企业就像一个流浪汉一样。
如果没有战略，企业将会迷失自己的方向。
战略问题关系到企业的全局以及长远利益，而战略成本动因分析是现代战略成本控制的基础。
从战略角度看，战略成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因，两类动因的划分，从不同的战略角度影响企业的成本核算态势，为企业战略提供支持。
一、结构性成本动因浅析结构性成本动因是与企业基础结构有关的成本驱动因素。
一是这些因素形成常需要较长时间，而且一经确定往往就很难变动，这些因素对企业成本的影响是持久和深远的。
二是这些因素决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定企业的竞争态势。
三是这些因素往往发生在生产之前，其支出属资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。
结构性成本动因一般包括构成企业基础经济结构的成本驱动因素，主要包括规模、业务范围、经验积累、技术、多样性和厂址。
（一）规模。
企业规模是一个重要的结构性成本动因。
企业规模的扩张程度将引起结构成本变动，从而影响企业效益。
这种影响包括正面影响即规模经济和负面影响即规模不经济。
正面影响是指企业规模扩大，在不超过临界点时，可带来高效率、高质量、单位成本下降、收入增加，达到低成本扩张，形成规模经济。
负面影响主要表现在两个方面：一方面，当企业规模扩张超过一定的临界点时，固定成本将随着规模产量增加而上升，这时固定成本不固定，单位成本不仅不会下降，反而会呈上升趋势，导致效益下降，甚至发生亏损。
这种高成本扩张将引起规模报酬递减，形成规模不经济；另一方面，企业规模扩张也会带来生产复杂性地提高，管理层次和管理幅度增加，协调沟通成本上升，以及投资成本加大等负面影响，一旦这种负面影响超过正面影响，同样会形成高成本扩张，导致规模不经济。
所以，企业应通过合理的安排取得恰当的规模形式。
论战略成本动因分析在战略成本管理中的应用
战略成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解，找出引起成本变动的因素，并通过不断控制与完善，寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。
成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终，处于战略成本管理的基础地位。
一、战略成本动因分析的层次二、战略成本动因分析与源流思想战略成本动因分析与成本管理中的源流管理思想是一致的。
成本控制内容的重点应该是成本发生的源流，因此成本控制措施的着力点也应该是在成本发生的源流上。
从业务流程看，由于既定的条件限制了成本降低的最低限度，因此成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件。
从空间即外部环境看，成本控制焦点应转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用。
从时间上看，成本控制重点是事前成本控制，特别是利用先进技术降低成本，也就是革新控制。
这就要求立足于企业的基础经济结构将环境信息注入系统的源头，对潜藏于企业基础经济结构中的结构性或执行性成本动因作出选择。
可见，使成本不断降低的源泉来自于对成本所依托的基础条件进行不断的改进。
技术装备水平，工艺过程的改进，产品结构与性能的变化，新技术、新材料的开发和应用是成本降低的前提。
三、战略成本动因分析框架战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。
为此，我们首先要对战略环境作出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各动因进行选择和分析，以作出战略规划；然后实施战略，即加强对成本动因的控制和管理；最后作出业绩评价。
战略成本动因分析应切入到成本内因细胞、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。
（一）战略环境分析首先应对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等作出分析，充分认识企业的机遇和挑战、优势和劣势，可通过成本动因分析对环境作出正确判断。
具体来说：首先，确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。
基于战略视角的制造企业成本管理研究
基于战略视角的制造企业成本管理研究制造企业成本管理（Cost Management）是为了提高企业利润，优化企业经营管理，提高企业生产效率和市场竞争力，而对企业生产经营活动中各种费用和成本进行规划、控制和管理的过程。
本文从战略视角，探讨了制造企业成本管理的理论基础、现状及其对企业的影响。
一、成本管理的理论基础成本管理的理论基础主要包括三个方面，即产生成本的原因、成本与利润的关系、成本控制的方法。
产生成本的原因：制造企业产生成本的原因主要有以下几个方面，一是生产过程中使用的原材料成本，二是生产设备和机器设备的折旧成本，三是生产工具和配件的维护成本，四是人工工资和福利成本，五是包括电力、水、气等公共设施的使用成本。
成本越高，企业根据成本定价销售所需的压力也就越大。
成本与利润的关系：企业的利润实际上是企业销售产品的总额减去销售成本、税费和各种折旧的剩余值。
制造企业成本高，利润自然就会受到影响。
成本控制的方法：降低成本的方法有多种，如提高生产效率来降低人工成本；改变生产流程或采用新的生产工艺，减少废品或不合格品的出现；改进产品设计，减少使用材料的数量；依据能耗的实际使用情况对机器设备进行技术改进，降低能源消耗。
这些都是降低成本的途径。
二、成本管理现状制造企业成本管理现状分为成本分析和成本控制两个方面。
成本分析：成本分析主要是通过对企业生产成本的分析与统计，了解不同工段和产品的成本构成，并对其中的材料、人工、费用等成本进行分析，以及对成本的变化趋势进行分析。
通过成本分析的结果可以发现企业成本问题的所在，制定相应的成本控制措施。
成本控制：成本控制是根据成本分析的基础，制定相应的控制政策和措施，建立完善的成本控制系统。
成本控制系统包括标准成本控制、预算控制、变动成本控制和综合成本控制。
其中最为重要的是标准成本控制，这种成本控制方法通过制定标准成本，来限定某种产品或生产环节的成本。
三、成本管理对企业的影响成本管理对制造企业的影响不仅仅影响着生产成本，同时也影响着企业的市场竞争力。
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理理 当重视 的无形成本 动因 ，正好不是被传统成本管理所注意
的。无形 成本动 因归纳为 四个 特点 ：与企业 的战略密不 可分 ；
无形成本是一种隐藏于经济组织总成本之 中，游离于财务
审计监督之外的成本。是由于经济主体 的行 为而有意或者无意 造成的具有一定隐蔽性的将来 成本 和转 移成 本 ，是成 本的将来 时态和转嫁的成本形态的总合 。企业经 营行 为造 成的无形 成本
定 的，因而更难于认识 。所 以认识 无形 成本的潜在性是认识无 形成本的关键 。
企业 的无形成本与企业发展 战略是紧密相联的 ，企业成本控制
必须 与企业发展战略联系起来 ，才能获得成效 。
一
（ ２） 无形成本 的放大性 。一个 浅显的例子是 ：省５ ０ 元采购 的廉价阀门可能会 因泄漏 、染菌导致上 万元 的经济损失 ，这就 是无形成本的放大性 。企业 的人才危机 、财 务危机 、信用危机 等都是平时管理 中一些问题得不到妥善解决 而积 累到一定程度
织机 构等起 到非 常重 要 的作 用 。结 构性 成本 动 因包 括 以下几
意性 ，为 了某种特定 的 目的将 已经发生 的成本 隐瞒下来 ， 有 意
识地制造虚假业绩 ，导致将来成本增加 。第二种情况是 主体行 为没有 主观故意性 ，由于其认识能力有 限或客观对象 的复 杂性 而导致 的对其经济行 为的真实后果 的判 断失误 ，从而使将来成
需要 长时 间沉淀 方能 形成 ，且一 旦形 成不容 易动 摇 ；对 产 品
成本 的影响更持久 、意义更 深远 ；对成本的影响 占很大份额 比
重 ，上 升 空 间 也 大 。可 以看 出 ，无 形 成本 动 因 是 企 业 成 本 的关
键问题所在 。美 国学者瑞利认 为无形 的战略成本动因包含结构 性成本动因与执行性成本动 因。 １ ． 结构性成本动因
部分是有形 的 、可量化 的，有形成本包括生产数量 、生产规划 的、很大部分属无形 的非量化 的成本 ，如企业 的规模 、整合标 准 、企业管理战略 目标等 。参照 国外的研究发现 ，前一种对产 品成本只有 １ ５ ％的影响 ，而剩下 的８ ５ ％确被后者所 占。 ２ ． 企业无形成本的表现形式
后爆 发的结果 。
、
企业无形成本 的基本涵义
１ ． 无 形 成 本 的涵 义 界 定
无形 成本是相对于有形成本而言 的。有形成本是指各种商
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品（ 劳务 ）成本 、销售费用 、管理费用 、财务 费用 等 ，这些 成
本的共 同特征是经济组织中业已发生的实际支出 ，可以通过会 本。而不具有这种特征的成 本为无形成本 ，如机会成本 等。无
本增大 。
３ ． 企 业 无 形 成 本 的特 征
点 ：（ １ ）学习与溢 出。企业价值链 活动能够通过学习强化效率 致使 成本下降 。学 习的效应 在企业建立初期效果突 出 ，但在企 业 发展成熟期或许不太显著 。学习还该考虑溢 出的问题 ，也 就
（ １ ）无形 成本 的隐蔽 性。无形 成本 中的一部 分是潜 在成
经济资源的稀 缺性 和多种选择机会 的存在为前提 ，在经济决策 往与信任危机 的发生 同步出现。 企业 成本可从两个层次人手 ：一方面是微观层次 的与企业
性成本动 因 ；另一 方面是战略 （ 宏观 ）层次上 的成本动 因 ，如
报表 中进行经济记 录的成本 。传统成本管理 中因肯定 的成本大 全面生产作业相 匹配的成本动因 ，如作业量 、物耗等生产筹 划 次数 和生产时 间等 。实 际上企业生产起初就 已有限制产 品成本 规模 大小 、应用 技术 多样性 、质量 监督 等经 营策 略性成 本动 因，这些成本动 因更偏 向于无形。它最关键是 由企业全 面战略
（ ３ ）无形成本 的爆发性 。企业无形成本 的积 累量越大 ，其 数合作伙伴认 识到与之合作的风险大于重新寻找合作伙伴 的成 本 时 ，就会 离开它去寻找其他合作伙伴 。而财务危机 的发生往
二、企业无形成本动因分析
计凭证 、账簿 、报表等载体进行 详细 、具体 、总括定量记 的成 爆发 性越 强 ，危害也就越大 ，如信任危机 的爆发 ，就 是绝大多 形成本的共同特征是经济组织 中业 已发生 的实 际支 出，而是 以 中应 由中选 的最优方案 负担 的 、按所放弃 的次优方案潜在受益 计算 的或估算 的那部分 资源损失 ，是无法在 会计凭证 、账 簿 、
关键 词 ： 无形成本 战略 成 本 动 因 有 形 成 本
在 当今竞争 日趋 激烈 的社会 ，成 本管理 作为企 业 战略管 理的核心 ，越来越 多的受到企业 的重视 。对于绝大多数企业来
说 ，成本管理 和控 制的难点在 于企业的无形 成本。笔者认 为 ，
本 ，要在 以后才起作用 ，也就 是作 为企业将来收益 的冲减 因素 而起作用 。由于将来 的事情是 否发 生以及如何发生都是不 能确
企业无形成本控制研究
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基 于战略成本 动 因视角
豪 重庆美心翼申机械制造有限公司
■苟
摘
要： 在企 业成 本管理 中，企业往往忽视无形成本 的控 制和 管理 。笔 者认 为 ，企业 的无形成本与企 业发 展战略是 紧密相联
的，企业成本控制必须与企业发展 战略联 系起 来，才能获得成效 。文章 中，笔者首先 阐述 了无形成本 的基 本涵义 ，然后 对企业无 形成本进行 了动 因分析 ，最后提 出了企业无形成本控制措施。
的一种 是迁 延性 隐性 成本 ，即经济行 为主体 为了彰显绩效 和维 持 自己的存续 时间而将 已经发 生的成本 隐蔽 、积 累下来 。迁延 性无形成本 的产生有 两种情况 ：第一种是 主体行 为具有 主观故
结构 性成 本动 因涵义 是决 定企业 根本 经 济结构 的成 本动 因。它一般在生产经营活动之前 发生 ，不 只对企业的产品成本 产生作用 ，还会对企业 的财务制 度 、产品质量 、人力资源 、组