公立医院绩效管理探索与实践

2018月（上）行政事业资产财务
与效性。

5.绩效管理部门职责不清，协同性不强在绩效管理中常常有一个误区，就是认为绩效管理就是财务部门或者绩效办、经管办的事，导致部门各自为政。

绩效管理是一个多部门且全员参与的过程，
公立医院管理想要达到的目标、需要考量的数据、用于评价的指标，均需要相关部门考核、监管、评价并进行反馈。

如：医疗质量管理需要医务科对病案首页、病历合格率、临床路径入径率、单病种管理等进行业务监管并提供相关考核数据。

6.绩效管理与国家医改要求脱节
公立医院的发展方向应围绕国家医改目标进行，积极响应国家医改要求，但现实中存在医院对国家医改方向、医改要求不明的情况，导致公立医院发展目标不明确，绩效管理滞后，未适时调整绩效管理方案顺应改革需求，难以实现改革目标。

三、公立医院绩效管理的探索与实践
1.契合公立医院发展战略与工作计划，明确绩效管理的意义
公立医院应始终以质量、安全、服务、管理、绩效作为工作方针，明确公立医院发展愿景、中期规划、年度工作计划，围绕医院管理进行目标设定、细化分解、综合评价，使绩效管理为医院管理目标服务。

2.区分绩效管理与考核的概念
绩效管理包括了绩效目标设定、计划实施、考核评价、结果运用等环节，绩效考核只是其中一个关键环节，通过收集问题、深入调研、反复测算、提出建议、审批决议、反馈科室、结果监控各环节进行闭环管理，从而实现螺旋式上升。

3.建立健全以医疗质量和安全管理为核心的多部门、多指标、多向量考核体系
医疗行业涉及医疗质量、护理质量、药品监管等指标，指标是绩效管理体系的重要组成部分，如何从繁多的指标中选择具有可操作性的、便于比较、考量标准明确的考核指标是关键、重点，考核指标必须具有科学性、可比性、准确性。

而医院是否具备相对完备的管理体系也是决定绩效管理工作是否能有效开展的组织保证，体系设计也是绩效管理工作的难点，需要分层、分权管理。

同时应坚持公立医院公益性个性与共性相结合的原则，要以技术含量高低、医疗风险大小、工作负荷强弱、管理责任大小作为分配导向，体现以临床为中心、以技术骨干为中心。

管理指标的选取上应包含经济指标、工作数量、工作质量、科教研及满意度指标，从而形成多部门参与、多指标考核、多向量体现的绩效管理体系。

4.积极推进公立医院信息化建设，改进绩效管理工具。

医院应本着整体规划、实事求是的原则积极整合
利用信息系统和模块，如：
HIS 、LIS 、PACS 系统高效协同，避免信息孤岛现象的发生，实现数据同源，保证考核的准确性、实效性；改进绩效管理工具，实现评价、考核、核算、分配全程信息化管理，使员工从大量繁复的基础性工作中解脱开来，更多精力专注于国家政策解读、医院发展计划制定、绩效沟通反馈、绩效分析及绩效变革中。

5.明确部门职责，增强分工协作参与医院绩效管理的各部门应明确职责，如：绩效管理委员会负责管理目标制定，监督分配过程和结果；人事科负责考核人员出勤、岗位设置情况；医务科负责考核医疗质量；护理部负责考核护理质量；投诉办负责考核患者满意度相关情况；财务科则负责执行各部门考核结果。

参与管理的各部门间应加强沟通协调、做到有分工、有协作，方能全方位保障和促进绩效管理工作有效开展。

6.顺应医改方向，构建科学合理绩效管理体系绩效管理必须顺应国家医改方向，适时调整管理目标、考评方法，如公立医院改革目标中明确提出：药占比要控制在30%以内，百元医疗收入耗材占比要控制在20元以内，医疗费用增长率应控制在10%以内。

绩效管理就应围绕医改方向和目标，出实招，观成效，如：加大药占比考核力度，将耗材占比纳入绩效考核；弱化经济指标，将人次均医疗费用增长情况与医保定额指标结合考核科室完成情况等。

四、结语总而言之，绩效管理随着单位管理目标的变化而不断调整变化；绩效管理不能追求绝对公平，只能做到相对平衡，为大多数人所认可。

绩效管理不仅要懂财务，更要懂业务；不仅要讲究科学性，更要有人文情怀；是刚性与柔性相结合的管理艺术。

没有最好的绩效，适合自身的才是最好的，绩效管理必须因地制宜、因时制宜、因人制宜，方能促进公立医院良性运行，稳步发展。

参考文献1.费玉玲.新医改形式下医院绩效考核探析.行政事业单位资产与财务，2017（19）.2.罗欣.构建公益性导向的公立医院绩效评价体系.行政事业资产与财务，2017（28）.3.董茵音，李萍.新医改背景下公立医院实行绩效工资的难点与对策.中国总会计师，2017（3）.4.侯琳琳，陈炳锡.公立医院职能科室绩效考核模式分析和应用.中国医院管理，2017（11）.
（责任编辑：王文龙）。