采购实战技能

采购实战技能之二：集中采购
集中采购的特点及其作业流程
1.集中采购
2.集中采购作业流程
中小企业实施比较难。

采购量站供应商销售量的比例很重要！可以降低双方的
成本，双赢。

任何一项作业都要实现流程化管理，这是当代企业管理对企业提出的一个比较高的要求。

集中采购的流程化包括以下3个步骤：①要分析国内外的形势和竞争对手的状况，在这两组分析数据的基础上制订集中采购的策略；②再制订采购计划，制订采购计划时，要考虑到销售和生产的现状；③根据现有的库存、市场供应的信息来相应地做具体的采购管理工作；最后，执行计划，进行结算。

整个作业是一个流程，环环相扣，每一环都是下一环的基础、都有不可替代的作用，一定要步步认真，环环在意。

分散采购的特点及其作业流程
1．分散采购 2.分散采购作业流程
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法
1.企业概况
北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。

俱乐部为私人所有，已有15年历史。

公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。

2.原来的分散采购模式
为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。

每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。

在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。

3.现在的集中采购模式
经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。

集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。

例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。

于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。

这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。

如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。

传真到总部的最后期限是每周五下午5点。

在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。

采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。

但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。

4.集中采购遇到的困难
在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。

有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。

5.解决方案
采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下3方面着手：
◆进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证；
◆建立一支有力的采购团队，这是实施采购方式变革的关键；
◆对各健身中心的经理组织培训，帮助他们尽快地接受新的采购管理方式。

（贯彻政策的实施）
惠普公司的集中采购策略
【本讲小结】
集中采购较分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模成本效益和较稳定的供应网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。

因此，应重视企业的发展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购，不宜一概而论，重此轻彼。

解决集中采购困难的有效方法主要在于领导的支持、采购团队的建设与采购人员的培训。

分散和集中的度如何把握？几个采购点去年采购量，价格，加权移动平均，再看市场的均价（加权移动平均），看我们是高是低，集中后用标杆的方法加以总结。

采购体系是不停在变动的，动态的采购策略。

因果图分析，SWOT分析（与竞争对手比，市场的得出机会）
采购实战技能之三：即时制采购
【本讲重点】
即时制采购的战略优势及其前提条件
即时制采购的流程步骤
施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效
即时制采购的战略优势及其前提条件
即时制采购（JIT采购）是指零部件、原材料恰好在所需要时到达需要这些零部件和原材料的加工车间。

即时制采购可以大大减少在制品的库存，减少零部件、原材料的库存，缩短原材料供应周期。

在原材料的供应过程中实施即时制采购，能有效地推动供应链的整体优化。

即时制采购的基本思想是与供应商签订在需要时，提供所需数量的零部件、原材料的协议。

这就意味着可以一天一次、一天两次，甚至每小时好几次地供货。

JIT采购最终目标是为每种物资和几种物资建立单一可靠的供应渠道。

1.即时制采购的战略优势
随着时代的不断发展，随着市场、产品、生产、服务、信息、战略等各个因素的不断变化，采购战略也必须要随之进行相应的调整。

表3－1 采购因素发展比较表
经济全球化迫使许多企业拓宽其采购渠道，在全球范围内能确定提供质优价廉的商品和服务的潜在供应商；而且信息和电讯的技术革命取代了传统采购部门的手工活动，提供了低成本、高速度、高效率和电子化的成效最佳的选择，这一切都促使即时制采购应运而生。

因为即时制采购可以获得更短的产品生命周期、更快的技术变化和更成熟的客户，使得采购购买过程中的柔性和敏捷性变得更高。

●即时制采购的战略优势：
●能保证频繁而可靠的交货（即多批次采购）
●能有效地减少每次采购的批量（即小批量采购）
●能有效地压缩采购提前，以保证供应商快速可靠地交货
●能有助于保证一贯的采购物资的质量（即稳定的供应质量）
2.即时制采购的前提条件
3.即时制采购与传统采购的区别
表3－2 即时制采购与传统采购的比较表
即时制采购的流程步骤即时制采购流程
图3－1 即时制采购的流程图即时制采购步骤
1.创建即时制采购管理团队
◆世界一流企业的专业采购人员主要有以下3大职责
①寻找货源；
②商定价格；
③发展与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系并不断地发展改进。

◆常见的两个专业采购团队
①专门处理与供应商关系的团队，主要任务是评估供应商的信誉、能力，并签订即时制采购合同，向供应商发放免检证明并培训和指导供应商；
②专门从事消除采购过程中的各种浪费。

2.分析即时制采购物品，确定优先型供应商
从采购物品中选择价值大、体积大的主要原材料及零部件，优先选择伙伴型或优先型的供应商。

分析采购物品及供应商情况时要考虑如下因素：
◆原料及零部件采购周期、年采购量（额）、物品的重要性；
◆供应商生产周期、供货频率、库存水平、合作态度、地理位置；
◆物品供应周期、包装及运输方式、储存条件及存放周期；
◆企业的现有供应商的管理水平，供应商参与改进的积极性。

3.提出改进即时制采购模式的具体目标
针对供应商目前的供应状态，提出改进目标，具体内容包括：
◆库存控制水平；
◆供货周期、批次；
◆改进行为的具体时间要求。

总之就是要在需要的时间内，能及时地采购到所需要的物品。

4.制订具体的即时制采购实施方案
◆明确主要行动点、负责人及其职责、完成时间、进度的检查方法；
◆将订单拆分成两部分：一部分是已确定的，另一部分是随市场变化而随时增减的；
◆调整相应的运作程序，确保供应商按时按质按量地交货；确保供应商的生产计划与采购方的生产计划能卓有成效地联动；
◆在相关人员之间进行充分的沟通交流，统一认识，协调行动；
◆培训供应商使之完全接受即时制采购的供应理念，缩短供货周期，增加供应频次，提高库存水平。

5.不断改进即时制采购的具体措施
◆不断改进的前提是供应原材料的质量在不断提高，循环使用的包装在不断地改善，送货的装卸及出入库时间在不断地缩短；
◆将原来的独立订单改为滚动订单，将订单与预测结合起来，首先可定期向供应商提供半年或一年的采购预测，便于供应商提前相应地安排物品采购及生产计划；
◆向供应商定期提供每月、每季的滚动订单，内容包括固定和可变部分，而供应商就按滚动订单的要求定期定量地及时送货。

6.即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估
ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ）——计划，Ｄ（Ｄｏ）——实施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）——检查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）——采取行动。

图3－2 即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估发展图
施乐等中外企业实施即时制采购的显著成效
【案例】施乐公司
公司背景：
施乐欧洲公司（前身为ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。

作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。

20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。

作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。

作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。

施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效：
（1）其供应商从3，000个减少到了300个；
（2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达；
（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月；
（4）整体物料成本减少了约40%；
（5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了；
（6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了0．8%；
（7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了；
（8）入库运输配送总成本减少了40%；
（9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。

在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效：
（1）形成了完整的采购绩效评估体系；
（2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；
（3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略；
（4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大；
（5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。

【案例】
通用公司如何实施即时制采购
上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15．2亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。

中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。

1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。

上海通用汽车有限公司采用的是标准的ＪＩＴ库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司ＲＹＤＥＲ设计零库存管理系统。

按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全库存数即可。

中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出用木箱配送的方案。

也就是使配送中心的库存维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。

这样，就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下来安全运行。

【案例】
一汽如何实施即时制采购
中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。

早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。

一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。

例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。

橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。

现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。

轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。

该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。

【本讲小结】
即时制采购是即时制的销售、生产、库存等各种策略的基础与前提，此外还需要即时制配送的配合。

即时制采购倡导的是一种即时满足需求的观念。

实施即时制采购需要与供应商和采购方的销售、生产、库存和配送等各方面的计划相配套，做到小批量、多批次、多品种的采购。

这也是即时制采购优越于传统采购的主要特征，更符合现代市场的实际需求。