有效管理者的八大工具
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定完成任务的质量和使用工具的方式—领悟和纪律 • 4、责任感：对自己的所作所为负责—这是一个人个人的决定，
无法学习，也无法强迫
《管人的真理》第8条：有疑虑时，雇用勤勉的人
• 只有责任心与工作绩效有关 • 有责任心的人
—为人可靠 —工作认真 —细致 —擅长计划 —有组织性 —工作努力 —坚韧不拔 —成就导向
责任心是否可以培养？
• 让一个没有责任心的人变成一个有责任心的人是极其 困难的
• 有效的激励和监控能部分地改变一个人的行为方式 （尤其是有责任心的人）
• 但对没有责任心的人作用不大
管理制度理论
• 无论某一个人在企业历史上对它产生过怎样重要的影响/作用，组织的命运都不应受 制于单个的人
• 检验高层管理者成败的试金石：能否把他更换，组织依然运行 • 每个人，包括管理者，都必须遵守企业的规则：法治而不是人治 • 企业的成功不在于短时间的异乎寻常的成功，而在于长期、持续地保证普通人达到
=结果的有效性 =做正确的事情
只有闲人才有时间把事情做得更好。
拉尔夫.沃尔多.爱默生（1803-1882），诗人
问题：谁是“完美”的管理者？
德国600家大型企业对管理品质的要求
• 能力 • 知识 • 人格 • 性格 • 特质 • 经验 • 品质 • 潜能
思维方式 团队精神 善于交际 雄心勃勃 国际视野 社会意识 品格高尚 个人魅力 直觉 判断力
人才是万科的资本
• 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源 • 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的因素 • 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利：所
有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动 环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系 • 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造 力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命 • 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够 给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心健康， 追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富 • 学习是一种生活方式
• 自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则 • 细致、认真地完成某些任务 • 系统地使用一些工具，像工匠一样专业
管理职业的四个元素
• 1、任务：每个职业都要了解自己特别的任务—认识和知识 • 2、工具：每个职业都要学会使用专门的工具—训练和重复 • 3、原则：在完成任务和使用工具时必须遵守一些准则，他确
•土地 •资金 •物料 •人力 •信息
有效使用
价值最大化
价值不只是利润，还包括创造利润的能力
企业理念：使命-远景-核心价值观
• 使命和哲学是企业的最主要的出发点。一 个企业不是由它的名称、规章或者条款来定义 的。它是由该企业的使命确定的。一个组织只 有在清晰地定义了其使命和目的的情况下，才 会制定出清楚和现实的商业目标。
爱德华兹.戴明（1900-1993），美国质量管理专家
能力是你能够做某件事情。动机决定你做什么。态度决定 你能把这个事情做得有多好。
卢.霍尔茨（生于1937年-），美国橄榄球教练
问题：一个人为什么为一个公司工作？ 诚实的回答！
企业是什么？
企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各 种资源，以追求价值最大化为根本目的的组织。
菲尔德.歇尔.蒙哥马利（1887-1976），英国将军
对领导来说，孤寂是必然的。
格里.鲁宾逊（出生于1948年-），格兰纳达公司经理
风平浪静的时候任何人都能够掌舵。
普比利斯.塞勒斯（生于公元前42年），古罗马作家
管理者素质
冰山模型
不要雇佣哈佛毕业生，在我看来，这些精华人物缺少一些 成功最基本的要求：谦恭；对一些人员的尊敬；对商业本质和 乐于让经营兴隆的人的深入了解；对上级的尊敬；经过证明的 在压力下的勇气、谨慎、忠诚、判断力、公平和诚实。
• 成功论：“什么叫成功？是像日本企业那样，经九死一生后， 还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只有成 长。”
非结果导向
X注重投入（input）,不注重产出（output）
X要快乐，不要成果 X功劳VS.苦劳
任何工作都不可能只带来快乐
即使是最有趣的工作，例如乐队指挥、飞机、
驾驶员也有其枯燥无味的一面
主讲人：宋新宇 博士
目录一：
1.人在企业中的地位 2.企业管理者的角色 3.管理作为一个职业 4.有效管理者应当遵循的7个为人处事原则 5.有效管理者必须完成的5个任务
5a)制定少但远大的目标 5b)组织有效实施 5c)合理决策 5d)有效监控 5e)培育人才
目录二：
6.有效管理者必须掌握的8大工具
管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理
管理者的几种角色定位
球星
队长
教练
老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而是 教练、支持者、可信赖的帮助者和朋友。
约翰.哈维-琼斯（生于1924年），ICI前任首席执行官
管理者角色的变换
角色没有对错，只有合适与否 角色转变：痛苦与困难
企业发展的四支队伍
领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业 管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 专业员工：独立出色完成特定的专业工作 操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员
较高水平 • 不是“最强的人、最好的人、上帝指派的人、最聪明的人、大多数人……”而是制度
企业成功的关键
不在于 X选择最好的管理者 X “由谁来管理” X “无所不能的人” X “报钟人”
而在于 培养他们、教育塑造他们 “什么是正确的管理” 创造一个组织框架、制度框架 “造钟人”
万科的做法
4、有效管理者应遵循的 7个为人处世原则
有效管理者的原则
a. 结果导向 b. 服从整体 c. 集中精力 d. 利Байду номын сангаас强处 e. 建立信任 f. 正面思维 g. 充分授权
a.结果导向—在管理中起决定作用的唯有结果
• 管理是一种追求和取得成果的职业 • 检验管理的试金石：是否达到了目标、完成了任务 • 组织的需要和组织的目的作为衡量自己观念、思维和行动的准
管理的质量
• 优秀和拙劣的管理 • 正确和错误的管理 • 管理的专业标准：象医生、工程师、律师、财会专家
一样 • 成功和失败的管理者
有效的管理=效率+效果
效率（efficiency）：相同的投入取得更大的产出或者 更少的投入取得相同的产出（有效的生产率）
=过程和手段的有效性 =把事情做正确
效果（effectiveness）：活动在多大程度上实现了预 定目标，活动的效果如何（有效的结果）
管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。 管理的每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是 管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其 自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的 正确或错误。
彼得.杜拉克
管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。
亨利.法约尔（1841-1925），法国工业家和管理思想家
人…… • 管理别人——下属、同事、上司 • 管理自己——目标、使命、时间 • 管理是社会最重要的功能：发达国家的发达、落后国
家的落后、都是因为管理的水平
什么是管理
为什么需要管理？ 管理是什么？ 管理什么？ 谁来管理？
• 管理就是更有效实现组织目标的手段 • 管理就是通过一群人有效实现组织目标
罗伯特.沃特曼（生于1936年），咨询顾问和作家
• 如果我不能解雇任何人——实际上我不愿意解雇任何人——那 么我怎样才能灌输危机意识？我怎样才能说服人们如果不发生 变化，我们的公司就会慢慢走向衰败？
松下幸之助
b.着眼于整体
• 三个泥瓦匠的故事 • 管理者：眼观全局，着眼于整体/让下属了解整体 • 管理者理解自己的任务，不应从自己的部门/职位出发，
企业家式的管理者
管理者：追求稳定、结构、安全 企业家：为了赢利而敢于承担风险的人 拥有企业家精神的管理者
领导能力就是建立一幅诱人的图景，然后把它付 诸行动并保持下去的能力。
沃伦.本内斯
领导者必须具有感染性的乐观精神和面对困难时 坚定不移的决心。他还必须能够传递信心，即使是在 他自己也不能确定事情的时候。对领导者的最终检验 就是每次会议开完他离开后你的感受——你是否感觉 到热情高涨和充满信心？
6a)ABC分析及系统的舍弃 6b)目标管理 6c)高效会议 6d)报告系统 6e)岗位设置 6f)业绩评估 6g)预算体系 6h)个人工作方式
7、在工作和学习中成长为有效的管理者
1.人在企业中的地位
以我的经验看来，人们可以应付除了人的问题以外的任何 问题，他们可以长时间地工作，可以应付日益衰落的企业，可 以面对失业，但是他们不能应付人的问题。
X 领导万能论
不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高瞻远瞩、风度翩翩的领袖 对领袖的呼唤十分危险、通过呼唤找到领袖的机会很小 不应以人是什么，应以人做什么为基础
X 只有下属才应接受管理
最棘手的难题是如何管理上司
X 管理文化论
任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的
角色+职业：有效管理者的共同之处
罗伯特.汤森（生于1920年）
在所有成功的职业团体中，对个人的器重不是基于他的头 衔，而是基于他的业务能力、道德水平和领导才能。
马文.鲍尔（生于1930年）麦肯锡咨询公司创始人
3.管理作为一个职业
管理：一个无所不在的职业
• 企业管理者、总裁、部门经理…… • 主治医师、市长、官员、校长、系主任、项目负责
2.企业管理者的角色
什么是管理者
传统的等级制 管理者逐渐地向团队成员授权 管理者作为团队的中心 管理者支持整个群体 管理者是同事和合作者
管理者的角色——队长兼教练
关键业务执行者（“球星”） 部门建设者（团队/氛围/绩效） 工作教练兼培训导师 沟通桥梁（上下/部门间/内外） （不是上传下达，是承上启下） 公司发展推动者
不是天才，而是普通人 管理的基本问题：弱国让普通人发挥不寻常的效率而不是：如
何找到天才？ 成绩突出的人毫无共同点！ 与众不同是达到高峰的唯一途径
关键在于行动方式
不是这些人是谁，而是他们怎样行事 秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习
错误的理念
X 员工满意论
对人负责的是自己，而不是组织 没有任何进步和变革是从满意中产生 指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求 组织存在的目的：特定的、单一的
X贡献VS.资历
X履行义务VS.自我实现
！成果和效率带来快乐！
应该回答的问题
贡献：“我凭什么在这个公司拿工资？” 职责：“我在这个公司负责什么？”
• 官僚主义实质上是一种避免犯错误的机器。其全部的重心就是 消极。所以你当然可以经常指出为什么有些事不应该做。但在 事实面前，却很难指出为什么有些事应该做。
则 • 过程不重要，结果重要（管头不管脚） • “你在公司里都做些什么” • 求职信的例子
任正非的管理思想—军人的痕迹
• 市场不仁论：“市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲， 没有耐心也没有仁慈。”
• 失败论：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见， 也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们 大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些，失败 这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看 法，这是历史规律……危机并不遥远，死亡都是永恒的，这一 天一定会到来。”
万科的做法
人才是万科的资本
• 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制” • 专业化+规范化+透明度=万科化 • 规范、诚信、进取是万科的经营之道 • 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作 • 反对任何形式的官僚主义
万科的做法
如何尊重人
• 用平等尊重人；每一位员工在人格上平等 • 用理解尊重人；换位思考 • 用信任尊重人；授权+绩效管理 • 用发展空间尊重人 • 用严格的要求尊重人 • 用宽容尊重人
中国
远见 毅力
全能天才
战争英雄 诺贝尔奖得主 电影明星 政治家
如果一个组织需要天才或超人管理的话， 那么它就不可能生存下去。一个组织必须是这 样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体 领导下能够正常地运行。
彼得·杜拉克（生于1909年），管理理论之父
正确的问题：什么是有效的管理者？
无法学习，也无法强迫
《管人的真理》第8条：有疑虑时，雇用勤勉的人
• 只有责任心与工作绩效有关 • 有责任心的人
—为人可靠 —工作认真 —细致 —擅长计划 —有组织性 —工作努力 —坚韧不拔 —成就导向
责任心是否可以培养？
• 让一个没有责任心的人变成一个有责任心的人是极其 困难的
• 有效的激励和监控能部分地改变一个人的行为方式 （尤其是有责任心的人）
• 但对没有责任心的人作用不大
管理制度理论
• 无论某一个人在企业历史上对它产生过怎样重要的影响/作用，组织的命运都不应受 制于单个的人
• 检验高层管理者成败的试金石：能否把他更换，组织依然运行 • 每个人，包括管理者，都必须遵守企业的规则：法治而不是人治 • 企业的成功不在于短时间的异乎寻常的成功，而在于长期、持续地保证普通人达到
=结果的有效性 =做正确的事情
只有闲人才有时间把事情做得更好。
拉尔夫.沃尔多.爱默生（1803-1882），诗人
问题：谁是“完美”的管理者？
德国600家大型企业对管理品质的要求
• 能力 • 知识 • 人格 • 性格 • 特质 • 经验 • 品质 • 潜能
思维方式 团队精神 善于交际 雄心勃勃 国际视野 社会意识 品格高尚 个人魅力 直觉 判断力
人才是万科的资本
• 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源 • 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的因素 • 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利：所
有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动 环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系 • 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造 力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命 • 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够 给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心健康， 追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富 • 学习是一种生活方式
• 自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则 • 细致、认真地完成某些任务 • 系统地使用一些工具，像工匠一样专业
管理职业的四个元素
• 1、任务：每个职业都要了解自己特别的任务—认识和知识 • 2、工具：每个职业都要学会使用专门的工具—训练和重复 • 3、原则：在完成任务和使用工具时必须遵守一些准则，他确
•土地 •资金 •物料 •人力 •信息
有效使用
价值最大化
价值不只是利润，还包括创造利润的能力
企业理念：使命-远景-核心价值观
• 使命和哲学是企业的最主要的出发点。一 个企业不是由它的名称、规章或者条款来定义 的。它是由该企业的使命确定的。一个组织只 有在清晰地定义了其使命和目的的情况下，才 会制定出清楚和现实的商业目标。
爱德华兹.戴明（1900-1993），美国质量管理专家
能力是你能够做某件事情。动机决定你做什么。态度决定 你能把这个事情做得有多好。
卢.霍尔茨（生于1937年-），美国橄榄球教练
问题：一个人为什么为一个公司工作？ 诚实的回答！
企业是什么？
企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各 种资源，以追求价值最大化为根本目的的组织。
菲尔德.歇尔.蒙哥马利（1887-1976），英国将军
对领导来说，孤寂是必然的。
格里.鲁宾逊（出生于1948年-），格兰纳达公司经理
风平浪静的时候任何人都能够掌舵。
普比利斯.塞勒斯（生于公元前42年），古罗马作家
管理者素质
冰山模型
不要雇佣哈佛毕业生，在我看来，这些精华人物缺少一些 成功最基本的要求：谦恭；对一些人员的尊敬；对商业本质和 乐于让经营兴隆的人的深入了解；对上级的尊敬；经过证明的 在压力下的勇气、谨慎、忠诚、判断力、公平和诚实。
• 成功论：“什么叫成功？是像日本企业那样，经九死一生后， 还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只有成 长。”
非结果导向
X注重投入（input）,不注重产出（output）
X要快乐，不要成果 X功劳VS.苦劳
任何工作都不可能只带来快乐
即使是最有趣的工作，例如乐队指挥、飞机、
驾驶员也有其枯燥无味的一面
主讲人：宋新宇 博士
目录一：
1.人在企业中的地位 2.企业管理者的角色 3.管理作为一个职业 4.有效管理者应当遵循的7个为人处事原则 5.有效管理者必须完成的5个任务
5a)制定少但远大的目标 5b)组织有效实施 5c)合理决策 5d)有效监控 5e)培育人才
目录二：
6.有效管理者必须掌握的8大工具
管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理
管理者的几种角色定位
球星
队长
教练
老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而是 教练、支持者、可信赖的帮助者和朋友。
约翰.哈维-琼斯（生于1924年），ICI前任首席执行官
管理者角色的变换
角色没有对错，只有合适与否 角色转变：痛苦与困难
企业发展的四支队伍
领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业 管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 专业员工：独立出色完成特定的专业工作 操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员
较高水平 • 不是“最强的人、最好的人、上帝指派的人、最聪明的人、大多数人……”而是制度
企业成功的关键
不在于 X选择最好的管理者 X “由谁来管理” X “无所不能的人” X “报钟人”
而在于 培养他们、教育塑造他们 “什么是正确的管理” 创造一个组织框架、制度框架 “造钟人”
万科的做法
4、有效管理者应遵循的 7个为人处世原则
有效管理者的原则
a. 结果导向 b. 服从整体 c. 集中精力 d. 利Байду номын сангаас强处 e. 建立信任 f. 正面思维 g. 充分授权
a.结果导向—在管理中起决定作用的唯有结果
• 管理是一种追求和取得成果的职业 • 检验管理的试金石：是否达到了目标、完成了任务 • 组织的需要和组织的目的作为衡量自己观念、思维和行动的准
管理的质量
• 优秀和拙劣的管理 • 正确和错误的管理 • 管理的专业标准：象医生、工程师、律师、财会专家
一样 • 成功和失败的管理者
有效的管理=效率+效果
效率（efficiency）：相同的投入取得更大的产出或者 更少的投入取得相同的产出（有效的生产率）
=过程和手段的有效性 =把事情做正确
效果（effectiveness）：活动在多大程度上实现了预 定目标，活动的效果如何（有效的结果）
管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。 管理的每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是 管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其 自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的 正确或错误。
彼得.杜拉克
管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。
亨利.法约尔（1841-1925），法国工业家和管理思想家
人…… • 管理别人——下属、同事、上司 • 管理自己——目标、使命、时间 • 管理是社会最重要的功能：发达国家的发达、落后国
家的落后、都是因为管理的水平
什么是管理
为什么需要管理？ 管理是什么？ 管理什么？ 谁来管理？
• 管理就是更有效实现组织目标的手段 • 管理就是通过一群人有效实现组织目标
罗伯特.沃特曼（生于1936年），咨询顾问和作家
• 如果我不能解雇任何人——实际上我不愿意解雇任何人——那 么我怎样才能灌输危机意识？我怎样才能说服人们如果不发生 变化，我们的公司就会慢慢走向衰败？
松下幸之助
b.着眼于整体
• 三个泥瓦匠的故事 • 管理者：眼观全局，着眼于整体/让下属了解整体 • 管理者理解自己的任务，不应从自己的部门/职位出发，
企业家式的管理者
管理者：追求稳定、结构、安全 企业家：为了赢利而敢于承担风险的人 拥有企业家精神的管理者
领导能力就是建立一幅诱人的图景，然后把它付 诸行动并保持下去的能力。
沃伦.本内斯
领导者必须具有感染性的乐观精神和面对困难时 坚定不移的决心。他还必须能够传递信心，即使是在 他自己也不能确定事情的时候。对领导者的最终检验 就是每次会议开完他离开后你的感受——你是否感觉 到热情高涨和充满信心？
6a)ABC分析及系统的舍弃 6b)目标管理 6c)高效会议 6d)报告系统 6e)岗位设置 6f)业绩评估 6g)预算体系 6h)个人工作方式
7、在工作和学习中成长为有效的管理者
1.人在企业中的地位
以我的经验看来，人们可以应付除了人的问题以外的任何 问题，他们可以长时间地工作，可以应付日益衰落的企业，可 以面对失业，但是他们不能应付人的问题。
X 领导万能论
不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高瞻远瞩、风度翩翩的领袖 对领袖的呼唤十分危险、通过呼唤找到领袖的机会很小 不应以人是什么，应以人做什么为基础
X 只有下属才应接受管理
最棘手的难题是如何管理上司
X 管理文化论
任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的
角色+职业：有效管理者的共同之处
罗伯特.汤森（生于1920年）
在所有成功的职业团体中，对个人的器重不是基于他的头 衔，而是基于他的业务能力、道德水平和领导才能。
马文.鲍尔（生于1930年）麦肯锡咨询公司创始人
3.管理作为一个职业
管理：一个无所不在的职业
• 企业管理者、总裁、部门经理…… • 主治医师、市长、官员、校长、系主任、项目负责
2.企业管理者的角色
什么是管理者
传统的等级制 管理者逐渐地向团队成员授权 管理者作为团队的中心 管理者支持整个群体 管理者是同事和合作者
管理者的角色——队长兼教练
关键业务执行者（“球星”） 部门建设者（团队/氛围/绩效） 工作教练兼培训导师 沟通桥梁（上下/部门间/内外） （不是上传下达，是承上启下） 公司发展推动者
不是天才，而是普通人 管理的基本问题：弱国让普通人发挥不寻常的效率而不是：如
何找到天才？ 成绩突出的人毫无共同点！ 与众不同是达到高峰的唯一途径
关键在于行动方式
不是这些人是谁，而是他们怎样行事 秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习
错误的理念
X 员工满意论
对人负责的是自己，而不是组织 没有任何进步和变革是从满意中产生 指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求 组织存在的目的：特定的、单一的
X贡献VS.资历
X履行义务VS.自我实现
！成果和效率带来快乐！
应该回答的问题
贡献：“我凭什么在这个公司拿工资？” 职责：“我在这个公司负责什么？”
• 官僚主义实质上是一种避免犯错误的机器。其全部的重心就是 消极。所以你当然可以经常指出为什么有些事不应该做。但在 事实面前，却很难指出为什么有些事应该做。
则 • 过程不重要，结果重要（管头不管脚） • “你在公司里都做些什么” • 求职信的例子
任正非的管理思想—军人的痕迹
• 市场不仁论：“市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲， 没有耐心也没有仁慈。”
• 失败论：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见， 也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们 大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些，失败 这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看 法，这是历史规律……危机并不遥远，死亡都是永恒的，这一 天一定会到来。”
万科的做法
人才是万科的资本
• 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制” • 专业化+规范化+透明度=万科化 • 规范、诚信、进取是万科的经营之道 • 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作 • 反对任何形式的官僚主义
万科的做法
如何尊重人
• 用平等尊重人；每一位员工在人格上平等 • 用理解尊重人；换位思考 • 用信任尊重人；授权+绩效管理 • 用发展空间尊重人 • 用严格的要求尊重人 • 用宽容尊重人
中国
远见 毅力
全能天才
战争英雄 诺贝尔奖得主 电影明星 政治家
如果一个组织需要天才或超人管理的话， 那么它就不可能生存下去。一个组织必须是这 样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体 领导下能够正常地运行。
彼得·杜拉克（生于1909年），管理理论之父
正确的问题：什么是有效的管理者？