精选11-12需求管理与生产计划iqw

MTS企业生产计划制定
仅改变库存水平
月份
（1）期初库存
（2）能力工时
（3）实际产量(2)/5
（4）需求预测
（5）期末库存(1)+(3)-(4)
（6）缺货数
（7）缺货费用(6)*5
（8）安全库存
（9）超储(5)-(8)
（10）库存费用
（11）正常时间费用
1
400
7040
1408
1800
8
0
0
450
预测值（t=3）
1
42
2
40
3
43
4
40
5
41
6
43
7
42
一次指数平滑法MAt=MAt-1+a(At-1-MAt-1)MAt=aAt-1+(1-a)MAt-10≤a≤1
（2）定量预测方法
时间
实际销售量
a=0.1
a=0.4
预测值
误差
预测值
误差
1
42
2
40
42
-2
42
-2
3
43
4
40
5
41
6
39
7
46
计算各产品折合后的假定产品产量：A：50*（20/36.67）=27……B=82; C=136; D=55
能力的计算一般先计算每个设备组的生产能力，在此基础上再确定车间、工厂的生产能力计算步骤：1）计算设备组的生产能力2）取最小的设备生产能力作为生产线或企业的生产能力
2 生产能力的计算
设备组生产能力计算M=Fe*S/t t表示具体产品的单件工时；代表产品的单件工时；假定产品的单件工时M表示设备组的生产能力Fe表示单台设备有效工作时间计划期工作日数*每天工作小时数*设备利用效率（90%）S表示设备台数
时间
实际值
趋势方程值
实际值/趋势值
2007一季度
300
225
1.33
二季度
200
280
0.71
三季度
220
335
0.66
四季度
530
390
1.36
2008一季度
520
445
1.17
二季度
420
500
0.84
三季度
400
555
0.72
四季度
700
610
1.15
4.4 生产能力的确定
企业的固定资产或作业人员，在一定时期和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量设计能力查定能力现实能力
代表产品
品种
年计划产量（台）
单位产品台时定额（小时）
A
50
20
B
100
30
C
125
40
D
25
80
选择产量与劳动量乘积最大的产品为代表产品
换算为c产品代表的产量产品A：50*（20/40）=25产品B: 100*(30/40)=75产品D：25*（80/40）=50折合成产品C的产量为：275台
排除－试验法（cut-and try）
需求预测值
月份
需求预测
每月工作天数
1
1800
22
2
1500
19
3
1100
21
4
900
21
5
1100
22
6
1600
20
方案1：改变工人数方案2：改变库存水平方案3：在正常工作时间内按计划量最小的月份组织生产，确定工人数，生产能力不足的部分采用转包
MTS企业生产计划制定
6400
1280
1600
400
0
0
400
0
0
25600
1540
948
160000
最小计划产量月份工人数，生产能力不足外包
月份
（1）计划产量
（2）能力工时
（3）实际产量(2)/5
（4）外包数量
（5）外包费用（4）×20
（11）正常时间费用
1
1850
4400
880
970
1940
17600
2
1425
3800
760
665
13300
15200
3
1000
4200
840
160
3200
16800
4
850
4200
840
10
200
16800
5
1150
4400
880
270
5400
17600
6
1725
4000
800
925
18500
16000
2 预测的一般程序确定预测的目的和用途确定预测时间覆盖范围选择预测方法或模型收集和分析供预测的数据计算并分析预测结果评估及反馈
4.3 需求预测的方法
3 常见的预测方法（1） 定性预测方法高层主管集体讨论法适用于新产品开发和长期预测优：集思广益；缺：主观、无人负责销售人员意见征集法优：实际；缺：主观、局限、私心用户意见调查法优：实际；缺：周期长、费用高、期望与购买差异专家调查法（德尔菲法）
0
0
28160
2
8
6080
1216
1500
-276
276
4320
3
-276
6720
1344
1100
-32
32
160
275
0
0
26880
4
-32
6720
1344
900
412
0
0
225
187
281
26880
5
412
7040
1408
1100
720
0
0
275
445
667
28160
6
720
MTS企业生产计划制定
1 品种与产量的确定品种的确定大量大批生产：没有品种选择问题多品种批量生产：有品种选择问题用收入—利润顺序法确定产品品种产量的确定：线性规划方法实例：
产品
投资
收益
A
60
80
B
40
50
C
20
40
已知某工厂可以生产Ａ、Ｂ两种产品，两种产品都畅销。生产每种产品的单位消耗和单位利润为： 利润（元／包） 劳动量 原料 电力Ａ 300 1 3 1Ｂ 400 1 7 5 该厂计划期内可提供劳动量７０００单位，可供原料４２吨，可供电力３００００度。要使总利润最高这两种产品各应生产多少？
8
44
9
45
10
38
11
40
12
时间
实际销售量
a=0.1
a=0.4
预测值
误差
预测值
误差
1
42
2
40
42
-2
42
-2
3
43
41.8
1.2
41.2
1.8
4
40
41.92
-1.92
41.92
-1.92
5
41
41.73
-0.73
41.15
-0.15
6
39
41.66
-2.66
41.09
-2.09
7
46
41.39
（2）定量预测方法
季节性预测模型线性季节性模型
（2）定量预测方法
2006
销售量
2007
销售量
一季度
300
一季度
520
二季度
200
二季度
420
三季度
220
三季度
400
四季度
530
四季度
700
根据历史数据求出趋势方程Yt=170+55t求出季节因子一季度（1.33+1.17）/2=1.25二季度（0.71+0.84）/2=0.78三季度（0.66+0.72）/2=0.69四季度（1.36+1.15）/2=1.25计算2008年各季度的预测值一季度（170+55*9）*1.25=831二季度（170+55*10）*0.78=562三季度（170+55*11）*0.69=535四季度（170+55*12）*1.25=1038
不同生产类型下的需求管理MTS环境下的需求管理核心：通过优化产品库存水平降低缺货率、提高顾客服务水平，从而提高顾客的满意度预测MTO环境下的需求管理核心：协调顾客订单与工程资源之间的信息交流
4.3 需求预测的方法
1 预测的定义及分类预测是对未来可能发生的事件的预计和推测。分类：内容；时间；方法共同点：假定预测对象所在的系统过去和将来都按相同的规律运行预测不可能绝对精确预测的准确性随预测时间的增加而降低
改变生产率：根据需求的变化改变生产率，需要多少就生产多少，这是JIT策略 方法：加班加点、增减劳动人数、转包外购等 优点： 市场适应性好；库存费用较低 缺点：生产不均衡； 不利于产品质量的稳定；要经常调整设备和人力。
处理非均匀需求的策略
例：某公司产品的需求量随季节不同而变化，现该公司准备编制今后六个月的生产计划。对今后六个月的需求预测及每月工作天数见表，其它数据如下：产品的库存保管费1.5元/台月；缺货损失5元/台月；如果想把产品转包一些出去，则转包费20元/台，招聘并培训一个工人的费用为200元/人；解聘费用250元/人；该产品的加工时间为5小时/台，正常工作时间内的工时费用为4元/小时；加班时间内的工时费用为6元/小时；生产开始时的期初库存量为400台，另外由于预测的不确定性高，需要安排25％的安全库存。
3 生产能力与生产任务的平衡
正常能力产量
1
1
3
4
2
40000
50000
60000
57500
55000
52000
40000
40000
51250
4.6 生产计划的制定
MTS企业生产计划的制定MTO企业生产计划的制定
MTS企业生产计划制定
一般的制定程序确定每个时期的需求确定每个时期的能力(正常工作时间, 加班时间, 转包合同)确定企业的库存策略确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本(unit cost)制定计划方案并进行成本计算在可行的计划中, 选择最令人满意的。否则, 重新计算成本,再进行比较分析
假定产品
品种
年计划产量（台）
单位产品台时定额（小时）
A
50
20
B
100
30
C
125
40
D
25
80
tj=∑ti*(Qi/ ∑Qi)i=1,2….n; tj表示假定产品的工时定额； ti表示产品i的工时定额；Qi表示产品i的产量
假定产品工时定额：tj=（50*20+100*30+125*40+25*80）/300=36.67(台时)
能力与负荷平衡的目的：衡量生产计划的可行性产量平衡：负荷：计划产量能力=设备年有效工作小时数 /单位产品台时定额工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效工作小时数进行比较负荷 = 计划产量×单位产品台时定额能力 = 设备年有效工作小时数能力与负荷的平衡：当负荷<生产能力时，应设法利用富裕的生产能力，避免浪费。当负荷>生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、调整任务。调整能力和负荷使其差额尽可能小
资源计划（RP）
销售和经营计划（SOP）
需求管理（DM）
市场
主生产计划（MPS）
详细物料计划（DMP）
详细能力计划（DCP）
物料和能力计划
车间系统
供应商系统
4.2 需求管理
概念是一种用于查找、记录、组织和跟踪系统需求变更的系统化方法。是认识和管理对产品的全部需求，并确保主生产计划反映这些需求的功能。企业生产计划与控制系统衔接市场、工厂、仓库和客户之间的桥梁主要工作：预测顾客需求与顾客协商交货期、确认订单状态、订单变更的沟通确定需求的来源重要性
MTS企业生产计划制定
2 产品生产进度的安排方法均匀需求(大量大批生产)：均匀分配，将全年计划产量平均分配给每个月；均匀递增分配，按劳动生产率、月平均增长率分配到各月非均匀需求：改变库存水平改变生产率改变人工数量混合策略3 产品出产进度计划的编制
处理非均匀需求的策略
改变库存水平 优点：将内部生产与外部需求隔开，维持内部生产的均衡；利于充分利用设备和人力；利于产品质量的稳定；利于生产管理； 缺点： 库存量大，资金占用多
4.3 需求预测的方法
（1） 定性预测方法
专家调查法（德尔菲法）组成专家组邮寄预测问题专家预测并反馈汇集专家预测情况邮寄给专家专家综合意见进行修改。。。。。。综合专家意见获得预测值优：集思广益，避免偏见
（2）定量预测方法
简单移动平均法MAt+1=(A1+A2+A3+……+At)/t
月份
销售量（台）
企业管理
第11－12讲
第四章 需求管理与生产计划
需求管理生产计划与控制系统预测生产能力生产计划
4.1 生产计划与控制系统的构成
生产计划与控制系统（Manufacturing Planning and Control, MPC)主要任务：有效的物料流管理充分利用人员和设备快速响应顾客的需求
企业生产计划与控制系统（简图）
1 生产能力的表示
生产能力的表示大量生产：具体产品表示成批生产：代表产品表示多品种、中小批生产：假定产品表示生产能力计量单位：汽车制造厂：辆钢铁厂：吨炼油厂： 吨或桶发电厂：千瓦时造纸厂：吨餐馆：进餐人数
航空公司： 客位数酒店：客房数仓储服务公司：平方米网球俱乐部：网球场数百货公司：平方米
代表产品结构和工艺具有代表性，产量较大的产品实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为代表产品的产量假定产品实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而引入的一个概念假定产品的劳动量定额是各具体产品的劳动量定额的加权平均值（以计划产量为权系数）实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为假定产品的产量
4.61
40.25
5.75
8
44
41.85
2.15
42.55
1.45
9
45
42.07
2.93
43.13
1.87
10
38
42.35
-4.35
43.88
-5.88
11
40
41.92
-1.91
41.52
-1.53
12
41.73
40.92
一次指数平滑法注意：初始值有疑问时，a取值较大（0.4-0.7）时间序列有迅速且明显变化趋势时，a较大（0.3-0.6）时间序列变化较小时，a较小（0.1-0.3）