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企业管理过程中的非理性因素优化思考
就我国企业管理和研究的状况看，目前还主要局限于理性模式，即片面注重于理性因素，而忽视非理性因素的作用。

以下是小编为您整理的现代企业管理过程中的非理性因素优化思考，以供参考。

摘要：企业管理归根到底是对人的管理。

人的因素主要是指人的情感、欲望、意志、信念等非理性因素，现代企业管理中注重人的非理性因素已成为必然，合理利用和激发人的非理性因素有利于企业管理水平的提高和企业的发展。

关键词：非理性因素;现代企业管理
一、现代企业管理中注重非理性因素的必然性
企业管理的中心，说到底是对人的管理。

对管理要素的分析，核心也是对人的因素的分析，也最终表现为对人的因素的分析。

因为只有人才能实现管理的各项目标。

人的因素主要是指人的情感、欲望、意志、信念等因素，这几方面的因素构成了人的非理性因素。

人的非理性因素渗透在人的整个活动过程的精神状态、心理状态，制约着人的实践和管理活动。

就我国企业管理和研究的状况看，目前还主要局限于理性模式，即片面注重于理性因素，而忽视非理性因素的作用。

企业制定的一系列规章制度和管理措施以及奖惩办法等，都着重于对物或事的管理以及定量研究分析。

当然，这种管理模式在一定意义上是必要的。

但这种模式的弊端却经常被人们忽视，即忽视了人的非理性因素在企业管理以及企业运行中的重要作用。

因而既不利于激发企业职工的工作热情和强烈的责任感、道德观，难以充分发挥职工的主观能动性，又不利于管理人才的培养和管理者素质的提高。

尤其是不能使职工的企业主人翁地位得到真正的体现。

企业管理的对象并不是纯生物人，而是外在特定社会关系中的现实的人，是具有情感、意志的活生生的高等动物。

在企业管理活动中，企业职工既是企业的主体又是企业的客体，企业的一切发展目标(包括管理目标)的实现，最终要靠广大职工的行为去完成，管理者与被管理者是相互反馈、相互作用的关系在这种关系中，广大职工的反馈及作用不可避免地渗透着非理性因素的作用，而这种作用又往往影响着职工对各项管理措施的认识、影响着管理者在职工心目中的形象，进而会在一定程度上左右职工的行为。

所以，企业管理过程始终渗透着各种情感和意志的非理性因素，这种因素对人的各种行为的支配和影响作用是不容忽视的也是必然的。

二、现代企业管理中非理性因素的作用
(一)有利于提高管理者的综合素质，有利于优秀管理人才的培养。

企业管理水平较低，是我国当前存在的一个普遍问题。

而企业管理水平的高低，则主要取决于企业管理者的素质。

一个优秀的企业管理者，除了必须具备优秀的思想道德素质和精通本行业业务及理论知识与科技知识外，还必须具备较为丰富的人文社会科学知识，而这些正是管理者所缺乏的。

目前许多企业的管理，主要还是用经验和权力去硬性贯彻落实既定的各项目标。

实践中，他们只看到权力的作用和规章制度的硬性约束力，而忽视或看不到人的非理性因素及其在企业运行中的作用。

(二)有利于管理者改善组织结构，提高管理水平。

根据理性模式培养的管理人才往往缺乏开阔的眼界，缺乏对整体的直接感受和总体管理能力，从而也成为一架推行各项既定管理措施的机器。

因此，在企业管理中注重非理性因素的研究和运用，可以促使管理者改善组织结构，加强文化修养，树立良好的形象，培养优秀的工作作风，潜心研究管理艺术，提高管
理水平。

(三)能激发职工的工作热情，增强企业的活力。

作为管理者来说，要真正从政治、思想、生活、家庭、婚姻等方面去关心职工，加强同职工心灵沟通和情感交流，彼此视为知己。

同时，尊重、理解和信任广大职工，承认他们合理的个人价值并创造条件鼓励其去实现。

切实实行民主管理，积极采纳职工的合理化建议，自觉接受广大职工的监督。

使全体员工树立起共同的价值观，进而转化成一种合力，推动企业的发展。

对被管理者来说，通过强化情感、意志等，将广大企业职工的这些非理性因素的力量，转化为实践活动的动机和动力，激发其工作热情，使他们潜在的和现实的实践能力和创造力得到充分的发挥，从而激发起整个企业的活力。

三、现代企业管理过程中优化非理性因素的对策
(一)加强情感管理。

领导者在管理制度约束人的行为，达到组织规范化的基础上，要加强情感投资，创造宽松、温馨的工作环境，培育亲密的
人际关系，以情感为纽带，加强正面激励，注重双向沟通和交流，吸引人才，留住人才，培养人才，知人善任，使员工得到自尊的满足，减少挫败感，增加工作热情，从而激发主动性和创造性，增强组织的凝聚力，满足员工的自我实现等高级的需求，真正实现符合人性的管理。

目前，我国组织尤其是企业中的情感管理还处在较低的层次，仅停留在以激励为主的感情投资阶段，并没有深刻理解管理的人性化和个性化的发挥的作用，并没有真正从情感管理入手，达到人力资源的合理利用和有效发挥，来提高管理效能。

(二)加强沟通协调。

沟通是管理的重要环节，加强沟通要求组织减少官僚作风，形成平等、民主的文化氛围，寻找信息的最佳流动方式，形成良性循环。

在这一过程中，组织的使命及其理念通过各种有效的沟通途径形成组织成员的趋同的思维模式和行为规范，培养组织员工共同的理想信念，最后内化为信仰和组织的文化无意识。

(三)满足人性需要。

人本管理不仅要求尊重人，也要发挥人的能力和价值，满足人性的需要。

人本管理要求正确对待员工，树立管理者、员工
和企业是有机地统一体的观念，增强组织员工的归属感。

20世纪80年代以来的工作生活质量运动就是将组织发展和个人发展、工作需要和尊重人性结合起来，并寓于每日实践之中。

强调组织放弃一味追求效率的做法，重视组织成员个人价值在工作中的体现，通过个人价值的实现，反过来促进组织效率的提高。

：
[1]吴宁,冷桥勋.管理中的非理性及其扬弃[j].华中农业大学学报(社会科学版),2001,1
[2]高文武,张西林.管理思想的演进与对理性和非理性认识的深化[j].武汉大学学报(人文科学版),2004,6
[3]祁雪瑞.科学决策与非理性因素研究[d].广西师范大学硕士2000届研究生学位
[4]何颖.非理性及其价值研究[m].北京:中国社会科学出版社,2003
企业管理好老员工的二三招(1)8
现在，很多老员工都喜欢以老卖老，因为他们认为自己经历的事情多，经验丰富，所以喜欢在某些方面让自己占有一定的优势及位置。

但是，他们并不清楚，在当今的社会是需要与进俱进，听些有活力、有创忆的见意是必须的；否则他们离被淘汰将会不远了。

老员工的管理，一直是一个让企业头疼的问题。

那么，怎么管理好老员工呢？
先来看看案例：
“跟老胡干了5年的业务员小赵携款逃跑了！”这个消息让湖南株洲很多经销商吃惊。

因为很多经销商都认识小赵，他是老胡手下的金牌业务员，谁也没想到，他能坑老胡一把。

“我也没想到啊，这家伙良心都哪去了，都跟我干了5年了，我一直很信任他，但是他却背着我从仓库提了20万的货，倒手卖了，然后人间蒸发了。

”说到小赵，老胡既恨又悔。

圈内的朋友在安慰老胡之余，也不免后怕，随即对各自公司仓库进行检查。

小赵事件也让经销商产生了困惑：都说用人不疑，疑人不用，但真的不疑，能行吗？然而如果老是怀疑员工的忠诚度，怎么能留住员工呢？老员工大多是业务骨干，跟随经销商风风雨雨一起“打江山”，也是团队的核心力量，但一旦出了问题，那就是大问题。

思考
“用人要疑，疑人要用”
小赵事件一方面暴露了老胡的管理漏洞，另一方面也冲击了很多经销商的用人观念。

实际上，类似小赵事件的情况很多，比如山东一家经销商公司的老员工，利用老板的信任，自己私配了仓库钥匙，把新到用于展示的冰柜变卖；还有一些老员工带着销售队伍一起出走，架空经销商……这也是很多经销商不敢把权力下放的一个重要原因，因此即使很累，他们也要亲力亲为。

中国有个传统的用人观念叫“用人不疑，疑人不用”，是说既然想用一个人，就不要对他怀疑；如果怀疑，还不如不用。

但综观历史，能真正达到这种境界的又有几人呢？刘关张桃园三结义是千古美谈，但关二哥终究是在华容道放走了曹操，虽然是出于义，但却损害了大哥兼老板刘备的利益。

现代职场也是如此，很多职业经理人大多是以风光开始，以黯淡结局，为什么？其根本在于老板信任对其的动摇。

靠人情，靠恩惠进行管理，终究是要出事的。

现在流行的新观点则是“用人要疑，疑人要用”。

这里所说的“疑”包含着考察、监督、管理的意思。

对待新员工，很多老板能通过三个月的试用期或者更长的时间，观其行，察其言，来判断他适不适合这个岗位，但对于老员工，老板们却疏于管理，因为他们认为公司
的理念已经深入其骨髓之中，公司给了他们高额的回报，他们是没有理由不忠诚的这导致了很多老员工游离于制度之外，形成了一个管理盲区。

一个公司的发展，其根本是一个团队的发展，在制度的监督下，做到人尽其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

什么导致了老员工的不忠
很多经销商都会有这样的疑问：我给了老员工那么多，为什么他们还是不满足呢，还要背叛我呢？
一般来说，老员工都是公司的业务骨干。

随着业务能力的增长，一些老员工的需求也发生了变化，从最初的生存需求，变成了对自身价值的实现和对未来发展的需求。

因此有的时候，额外的奖金，反而抵不上一句老板对员工的表扬和关心。

但事实是，很多老板对奖金很大方，对口头表扬却很吝啬。

对于老员工，更希望老板通过公开或者不公开的情况下，通过表扬或谈心的形式，来明确自身的价值所在，反之则会有一种失落感，积累起来，就会形成抱怨。

这时，就需要老板拿出一定的时间来和老员工进行沟
通：一方面肯定其价值，另一方面发现问题，及时解决。

这就像婚姻中的夫妻一样，妻子总是不反感丈夫的“花嘴”；吵闹的夫妻总能白头偕老，而发生婚变的大多是看起来琴瑟相和的夫妻。

因为吵闹的结果是及时解决问题，琴瑟相和总是掩盖问题，积累矛盾。

很多老板在满足员工需求的时候，都是从“我能给他们什么？”的角度出发，如果进行换位思考，从“他们需要什么”角度考虑，效果会更好。

当然这部分付出是在考虑公司总体成本的前提下。

对于很多老员工来说，都希望有一个上升空间。

有的希望能提高自己的管理能力，有的希望能自己做市场。

对于前者经销商老板可以通过提升职位，给他几个兵带。

对于后者，可以给他一块市场来做。

广东国润酒业有限公司是这样操作的：该公司从业务员到总经理分为9级，任何人到公司都必须从最基层业务员干起，业绩突出者可以越级晋升，而不会论资排辈。

在人才使用上，老板余伟雄将有酒水行业经验者称为“专业人才”，没有酒水行业经验但是认可公司理念、认可公司产品者称为“非专业人才”。

余伟雄认为一个团队中两种人才都要具备，但是国润更愿意培养使用“非专业人才，帮助”非专业人才“向”专业人才“转化，由于国润愿意培养人，能够锻炼人，公司业务员队伍一直保持很高的稳定性。

行动
如何对待元老级员工？
在经销商公司有一批元老级员工，他们是跟着经销商一起成长起来的，大多处在管理层，因此
他们的变动对经销商公司产生的影响更大，甚至危及经销商公司的存亡最为常见的是带领员工集体出走，组建新公司，利用原有的客情关系，直接和经销商抢生意。

那么是什么导致了这些处在管理层元老级员工，从最初的“兄弟情深”变成后来的“反目相向”呢？
2007年末大片《投名状》中，兄弟三人当初歃血为盟的豪言壮语，在“同城只有一个将军”的诱惑下，消失的无影无踪，也给观众留下了一句“兄弟不可靠”的启示。

为什么兄弟不可靠？主要是在巨大的经济利益面前，每个人都想使自己的利益最大化。

在经销商公司中，老板无疑是最大利益的获得者，而当二老板、三老板不满足自己在付出艰苦劳动后，但不能获得自己期望的利益时，背叛的种子就已经种下了，最直接的表现就是带着自己的亲信另起炉灶。

此外，还有一种元老级员工给经销商带来的伤害并不是赤裸裸的背叛，而是成为公司发展的障碍。

安徽的黄老板是个甩手掌柜，因为他把业务都交给副总来打理，副总和他是从小批发商打拼起来的。

在做批发时代，这个副总关系广，为人仗义，因此对黄老板的帮助很大。

但在公司处在发展的关键阶段时，这位副总的思路明显跟不上市场的发展了。

比如他认为给员工培训就是多此一举；做市场活动不如搞关系，请客吃喝。

在这种思路的主导下，黄老板
公司的发展速度明显放慢，被越来越多的竞争对手超过。

这种阻碍的另一个表现是，元老级的员工大多是各个部门的负责人，由于在公司的时间长，一些部门经理明显表现出强势的态度，这直接带动了其部门人员的强势，造成了部门之间沟通困难，无形的内耗吞噬了经销商的利润。

山东李老板公司策划部门的负责人，从创业开始就跟着李老板，也深得李老板的赏识，这位策划部门手下也很牛气。

销售部门按照市场负责制和反馈信息，要策划部制定促销方案，但策划部没有理睬市场反馈，而是推出自己的方案，结果造成了损失。

但鉴于该部门负责人的关系，销售部敢怒不敢言。

对以上两类元老级、处于管理层的员工，经销商一方面不能为了省心，做甩手掌柜，要经常跑跑市场，对市场有个基本了解，另一方面建立、健全部门之间的沟通机制。

建章立制，规范行为。

老员工企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢？由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司
化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就会让老员工的公司化管理面临难题。

这个时候，老员工要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多老员工企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。

而如
果老员工不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，老员工必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越“雷池”的老员工。

授权授责，利益捆绑。

很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。

在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。

笔者在新疆伊利讲课时，一个老员工就曾经把每年利润的30%拿出来与管理团队中的“老员工”分享，解决了老员工这山望着那山高的不稳定心理，收到了较好的效果。

强化考核，优胜劣汰。

一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些
“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。

同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老员工任何的例外或者打折扣，一旦因为老员工老板过于“宽厚”或者“放纵”老员工，就必然面临一切的规章制度也
许就要流于形式，就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束老员工的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。

培养新人，威慑老人。

一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。