无领导小组讨论的题目设计

怎样进行无领导小组讨论的题目设计我公司近两年业务发展良好，公司规模日渐壮大，由于基层人员队伍不断成长，中层管理人员出现了一定的短缺。

故公司领导决定于6月份进行统一的对外招聘，招聘经笔试初选和面试中选之后，最终留10人进入最后一轮的终选。

终选的方式方法由我们人力资源部门负责提前协商、确定，经讨论决定选用无领导小组讨论的方式进行选拔，故需提前对无领导小组讨论的题目进行设计。

一、我公司无领导小组讨论题目设计存在的问题去年我公司也曾招聘过一名部门经理，我所处的人力资源部也决定采用无领导小组讨论的方式进行最后的选拔。

但那次的题目设计在实际操作中并不理想，存在一定的问题，现归纳如下：1、题目类型上存在的问题：在去年为选拔部门经理时设计无领导小组讨论题目时，由于经验不足，第一次采用这种方式进行招聘、选拔，所以在设计题目类型存在一定的问题。

我们出了一道两难式的问题，但却不是企业范畴的问题，而且两个选项之间的对等性不是很平均，因而大多数人都倾向了其中一个答案，因此没有很好的引起被评价者的争论和讨论。

2、题目难度上存在的问题：此外，去年采用无领导小组讨论的方式时所设计的问题难度偏易，所以在较短的时间内大家就都达成了一致，没有引发充分的、激烈的讨论或争辩，因而很难分辨出个人之见的差异，没办法准确的考察其应变能力和表述能力，也没有很好的体现出各个应聘者所特有的思路和状态。

二、无领导小组讨论题目设计的改进方法今年，我们将再次采用无领导小组讨论的方式进行中层管理人员的招聘选拔，必须在归纳、总结去年不成功的经验上，重新设计无领导小组讨论的题目，杜绝同样的错误再次出现，秉承无领导小组讨论的本质，发挥其特有的能量。

1、题目类型上的改进：今年，因为要招聘一个人事部门经理和一个销售部门经理。

因此在最后一轮的选拔上，我们可能分别针对两个职务开展两场无领导小组讨论。

在题目的类型上，我们将分别选用排序选择问题和两难式问题。

分别考察这两个职位应聘者的分析问题能力和语言表达能力及影响力。

这次我们将在去年的经验上，将两难式问题的选项编制的更为对等，避免使被评价者出现倾向其一的现象。

而排序选择型问题我们将出一实际情境模拟的问题，进行排序，贴近日常生活。

此外，今年的设计题目我们将提前进行试题，这也是去年忽略的重要关键步骤，只有通过试题才能使题目真正运用于实践，发挥所需的效用。

2、题目难度上的改进：题目难度的选择也是至关重要的，去年的题目偏易，导致没有充分发挥无领导小组讨论的选拔效果。

唯有适中的题目难度才能吸引大家的兴趣，发挥各自应有的水平，起到区分个人特点的功效。

三、无领导小组讨论题目设计的启示无领导小组讨论的设计必须要遵循一定的原则和方法，才能真正发挥出这一选拔手段的功效，切实的帮助公司招聘到合适的人员。

1、联系工作内容选取的材料和题目要符合所招聘岗位的工作特征，具有针对性，并且要联系实际，是情境模拟的必备要求之一。

2、难度适中题目难度需要适中，太容易被评价容易失去讨论兴趣，会在很短的时间内达成一致，发挥不了应有的水平，因而难以分出差异，无法准确考察其知识和技能。

相反，如果题目太难，应聘者花大量时间思考，无法迅速进入状态，也同样不利于其正常发挥。

3、具有一定的冲突性题目的设计必须要能够引发争论，才能让旁听的考官看到被评价者更加真实的行为。

但引发的争论也不能太大，否则大家无法达成一致，争论只是为了暴露被评价者不自觉的行为，便与评价者根据个体差异进行观察。

综上所述，无领导小组讨论的题目设计应当秉承题目涉及的原则，同时严格遵循设计的一般流程，即：选择题目类型、编写初稿、调查可用性、向专家咨询、试题和反馈修改完善六个步骤。

只有这样，才能成功的设计出无领导小组讨论所需要的题目。

如何进行企业管理人员的培训进入21世纪后，企业的竞争就是人才的竞争。

扩充和增强人力资源不仅可以通过市场招聘实现，还可以通过对现有员工进行培训来实现。

而员工培训是企业优化人力资源结构，拥有高素质人才的重要手段。

那么企业应如何设计员工的培训方案呢？中层管理人员承担着日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，可谓企业的中坚力量。

作为企业的中层领导，对其情商的要求要高于专业技能和理念技能，因此我公司将于今年年底组织一次中层管理人员的培训，开发他们的任职能力。

还有的专员认为小企业不需要培训。

实际上这些都是错误的想法，对中小企业来说，培训更加重要，而且在方式上要比那些大企业灵活得多。

在为一些大企业培训的时候总能看到这样的情况：培训到场率低，或者参训学员对待培训的态度不端正，这些问题产生的根源就在于企业在发展过程中没有培养良好的企业学习文化。

就像目前很多中小企业所认为的，自己的企业小，人数不多，因此没有足够的必要和财力去进行培训。

要想让培训取得良好的效果，每个员工的自主学习意愿很重要，这就需要企业有良好的学习氛围，而学习氛围的建立，恰恰是在企业发展时期的事情。

向几十个人宣导培训的重要性，和像上千甚至上万人宣导培训的重要性，哪个更容易，无疑是前者。

如果在企业最初的几十个人都能够有极强的学习意愿，而伴随着企业的发展，这些员工会将自主学习的文化不断传承下去，当企业发展壮大的时候，学习的氛围就会成为一种文化在企业中发挥重大的作用。

在培训方式上，中小企业也存在很多方式，操作企业也更加的灵活。

即便没有足够的培训预算，也能够“花小钱，办大事”。

例如转训、OJT和公开班等方式，甚至同业交流，都可以起到很好的效果。

其中转训是效果较好的方式之一，由经验丰富、能力突出、学习能力强的员工参加培训的方式，然后将所学内容转训给其他员工，这种方式可以将内容传递下去。

OJT则是由老员工对新员工、主管对下级的一种在工作中进行辅导的培训方式，这种方式在一些大型企业中也是存在的，但中小企业无疑更有优势，因为中小企业在组织结构和人员配备上更为精简，培训起来效果更高。

公开班也是一种费用较为低廉、但效果不错的培训方式，只是目前公开班的课程较多，很多课程没有实际内容，不见得能够取得良好的收益，因此在课程的选择上要慎重。

同业交流则是另外一种比较容易被忽视的方式，虽然这种交流不能和培训直接意义上的挂钩，但仍然是学习的一个很好的手段。

其实对培训专员来说，在中小企业里施展的空间更大，这是因为在中小企业里，由于没有完善的培训体系，培训专员可以进行灵活的变通，对各种方式都进行选择。

但是在大企业中则不然，往往是按照一套已经成熟的培训体系进行操作，施展的空间反而会很小，而且在绩效的压力下，很少有培训专员会尝试新的培训方式，因此成长的空间也会变得有限。

一、我公司管理人员培训存在的问题我公司对于管理人员培训并没有一个系统的二、我公司管理人员培训方法的改进在培训方案的设计之前，首先应该明确培训的重点是什么，否则会让整个培训的方案设计无重心，也容易没目标。

知识、技能、态度则是我所说的培训重点。

通俗的说，知识告诉人们是什么，技能让人们懂得怎么干，而态度决定人们愿不愿意干。

一个员工的知识很渊博，技能很超群，但如果不愿干，态度不端正，那么他的技能和知识都是等于零。

所以，在培训过程中，要注意对员工态度潜移默化的产生影响。

至于，究竟选择哪个的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。

一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。

三、我公司管理人员培训的启示四、综上所述，一、选择设计适当的培训项目在企业中，员工培训项目很多，目前最流行的有：新近员工培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人计算机实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、新设备操作等，其中，企业内部培训项目有：新近员工定向培训、业绩评估、产品知识、聆听技能、招聘与选择、开会技能、安全知识、生产管理等。

该部分可以由企业内部培训师培训，也可以请外部培训师培训。

内外结合的培训项目有：领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设、个人计算机实务、安全技能、解决问题技能等。

该部分可以将员工派出学习，或者是在企业中引入实施。

二、确定培训对象①新员工培训岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及企业的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业文化，不了解企业的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必须针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是企业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

②在职员工培训对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。

对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。

在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。

首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。

从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

三、确定培训项目的负责人，包括组织的负责人和具体培训的负责人企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是企业的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。

企业内的领导是比较合适的人选。

首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。

无论采取哪种培训方式，企业的领导都是重要的内部培训资源。

具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能。

然而，当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。

工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。