恒大何以进入世界500强

恒大何以进入世界500强
作者：暂无
来源：《企业观察家》 2016年第8期
张小平商业观察家、新唐智库首席研究员
CFP
2016年7月20日晚，《财富》“2016年世界500强排行榜”出炉。

而值得注意的是，万科、万达、恒大和美的等来自中国的12家企业逆势首次上榜。

其中仅用了20年就进入世界
500强的恒大，无疑是一匹黑马——恒大各项核心指标近年保持高增长态势，其中2015年营业
收入较2009年上市时的57.2亿元增长了超20倍，达到1331.3 亿元，此外恒大总资产、销售额、净利润等分别增长超11倍、5倍和14倍。

“恒大”二字是其创始人、恒大董事局主席许家印起的，意味着他既要做百年老店，又要
做行业龙头。

恒大在其20年发展中，在资本运营中，逐渐形成出如下四大特点。

资产重于利润，敢于高负债
恒大地产一直以“高负债”著称。

2015年报显示：恒大地产总资产高达7570.35亿元，一
年净增2825.73亿元，已超万科企业，接近万达的7633.99亿元。

但恒大地产净资产只有1421.42亿元，资产负债率高81.38%。

这其中尚未将其757.37亿的永续债作为债务，否则这个负债率会更高。

而在行业内，负债率若到70%已算较高，一般只有金融机构才会有如此高的负
债率。

但这正是恒大地产资本运营的最大特点。

这源于许家印的理念：资产规模代表实力，一个
企业要有实力，须做大总资产。

这有点类似于毛泽东所说的“有生力量”，通俗一点讲就是
“把事做成的能力”。

而增加资产规模的有效途径之一是提高负债，即基于周转的高负债。

当然，这并不意味其不强调利润、不努力降低成本和提高毛利率。

其实，这与恒大的战略规划也是相符的。

自创立以来，恒大已制订了4个战略规划：1997
年至2004年的“规模取胜”战略；2004年至2007年的“规模+品牌”战略过渡；2007年至2014年的“规模+品牌”标准化运营战略；2014年以后是“多元+规模+品牌”战略。

4个阶段
均有“规模”二字，不断扩大规模是恒大地产矢志不渝的追求，而有规模的最重要体现就是资
产总量大。

资本运营重视的本就是资本的支配和使用而非占有，即重视通过负债、合资、兼并、控股、租赁等形式来获得对更大的资本支配权，把蛋糕做大，从而增强竞争实力。

更进一步说，即注重的是企业价值的最大化，而非利润最大化和所有者（股东）权益的最大化。

从长期看，这三
者是一致的，但从短期看则未必。

与利润最大化和所有者（股东）权益的最大化比起来，企业
价值最大化的视角则更为全面，因为企业价值是根据企业未来各时期的预期收益和考虑了风险
报酬率的折现率（资本成本）来计算的，既考虑了货币时间价值，又考虑了投资的风险价值。

着力核心要素和关键资源的储备
任何生产、经营活动都需多种要素和资源。

要素是就企业内部而言的，资源是就企业外部
而言的。

总有一些要素或资源比起其他要素或资源，更能增加一个企业的竞争优势，我们可视
其为核心要素、关键资源。

恒大一直注重对核心要素和关键资源的投资和储备。

房地产企业的核心要素是土地——这
不仅体现在它是房地产生产、经营活动的起点，还体现在其具有升值潜力。

公开资料显示：自2007年起，恒大就开始大规模拿地，IPO时已成为全国土地储备最大的房地产企业。

上市后前
3年，恒大继续大规模增加土地储备，其后有所放缓，但总体而言是增加的。

据2015年报显示：截至2015年年底，恒大拥有土地储备1.56亿平方米（以建筑面积算），位列所有房地产企业
第一。

与此类似，在足球俱乐部经营中，一流球员和教练是核心要素。

众所周知，恒大淘宝在一
流球员和教练的进入与激励上的大手笔，把整个国内足球俱乐部的投入推高不止一个档次，乃
至得到了“金元足球”的称号。

同时，在关键资源的投资与储备方面，恒大地产也出手大方。

恒大地产一向奉行只与一流
机构合作的原则，在资本运营方面更是如此。

恒大2002年就以5442.38万元入股老八股之一“琼能源”，从而实现了借壳上市。

当时许家印的想法是将恒大的房地产业务逐步装入“琼能源”，并为此将其更名为“绿景地产”。

但
其后这一设想并未被落实，主要原因是他发现“绿景地产”并不能带给他想要的，或说“绿景
地产”对恒大实现战略目标并无多大帮助。

结果，2006年许家印果断以7890万元卖掉其所持
绿景地产的所有股份，转而开始实施资本运营的国际化战略，包括引进国际战略投资者和在香
港上市，结盟美林、德意志银行、淡马锡等国际一流投资银行和郑裕彤、刘銮雄等香港富豪。

着力于核心要素和关键资源的投资和储备，体现了资本导向的企业运作机制和价值形态的
管控模式，其是资本运营与日常运营的根本差别——这种差别本质上是一种商业理念的差别。

资本运营要求企业始终以资本的保值增值为念，保证资本形态变换的连续性和继起性，在资本
的价值形态变换中获取额外收益。

以我为主强化控制提升效率
在上市前，除了因为要上市需提前兑现利润而搞过一两次合作开发（出售项目部分股权），恒大地产大都是“吃独食”。

上市后，合作开发的项目日渐增多，不过，其中绝大多数仍是恒
大地产操盘，包括为了缓解资金压力与郑裕彤、刘銮雄的合作项目。

这是恒大地产的特点之一，做什么都是以我为主，目的是强化控制、提升效率。

在资本运营方面也是如此。

这体现在三个
方面：
第一，形成了一股独大的股权结构，强化了许家印个人对恒大地产的绝对控制。

2002年8月，深圳千盈将其持有的恒大实业60%股权转给了许家印，广州凯隆将其持有的恒大实业30%的股权转给了许家印，另外10%的股份转给了许家印的侄子许火健。

至此，恒大实业成了许家印
个人绝对控股股东，也成为真正的许氏家族企业。

第二，从管理架构上强化财务与资金的统一管理。

恒大地产设有资金中心和财务中心，统
一负责集团财务管理制度的安排和资金计划的执行，包括集团和各地分公司所有地产项目的资
金计划管理、资金筹措、融资管理及资金统筹管理等工作。

在资金财务管理上，恒大实行集团
统筹调配制度，集团资金中心和财务中心对各地分公司的资金使用严格把关，严格执行资金审
批制度，并建立资金使用台账，保证各地分公司资金使用的安全和收支平衡。

第三，恒大与其他企业合作一直坚持自己要控股。

既便是与阿里巴巴、腾讯这样的巨型企
业合作，恒大也是控盘者。

在恒大淘宝中，登陆新三板前恒大占60%股份，登陆新三板后占
56.71%；在恒腾网络中，恒大占55%股份，腾讯仅占20%股份。

“以我为主”的结果不仅集权，但也意味着效率的提升。

恒大日常经营活动效率特别高，一个指令两个小时之内就能发至公司每一个员工，另其资本运营活动的效率也超高，原因之一就是集权：回购股票、多元化、发行债券都是许家印一个人首肯就好了。

简单对比一下股票回购：万科要回购股票还得开股东大会，讨论额度、时间期限、价格等。

等讨论好了，股价早就涨上去了，最终只回购了计划回购量的零头；相较起来，恒大只需发个公告就开始回购了，效率要高得多。

恒大的“以我为主”，说明了资本运营要以日常经营为基础。

其实，资本运营是公司财务战略的重要一环，而公司财务战略是为公司整体战略或业务发展战略服务的。

反过来，资本运营也需日常经营的高效支持。

以此来看，与近年来一直并驾齐驱的万科来比，恒大早期的资本风险很大，但几度涉险过关后，到今天，除来自于市场的激烈竞争外，其面临的资本风险已经很小；而万科正好相反，因其大股东的宽容默契及管理团队的强大能力，其在早年形成了特殊的稳定结构，但到了现在却面临巨大资本风险，近期来万科被“野蛮人”宝能剿杀即为明证。

在发展中解决问题
恒大一直处于高速发展中，其间曾出现了一些问题，尤其是高企的负债率与不安全的财务结构一直令外界担忧，甚至一些恒大地产资本运营合作伙伴，都对此颇有“微辞”。

实际上，恒大的超高负债率主要是由于2006年～2009年上市期间谋求跨越式发展和第一次IPO功败垂成造成的，或是由于恒大IPO融资额大幅缩水造成的，这只是历史问题。

从2009年开始，恒大为了补足这个先天不足而开始进行财务结构的调整，包括消化为IPO 而买进的天量土地储备，并偿还、赔付因2008年IPO停摆进行的带有博弈条款的私募融资。

为此，恒大发行了一些利率很高的美元票据。

应该说，到2011年～2012年时，恒大已经基本实现“平稳落地”。

其后，房地产市场结构变迁，一、二线城市与三、四线城市销售分化，土地储备多在三、四线城市的恒大，不得不调整土地储备结构，大规模增加一、二级城市的土地储备；再后来，房地产行业时代变迁来临：从“黄金时代”到“白银时代”，恒大又不得不调整业务结构，从一元化变为多元化。

双重结构调整需求恒大地产继续加大投入，在发展中解决问题，而不是放缓发展的步伐。

在发展中解决问题是中国改革开放的一大特色。

遇到问题，可以适当减速，但不能停下来调整好了再发展。

所谓发展才是硬道理，恒大可谓是中国改革开放的一个缩影。

一些媒体评价许家印喜欢冒险，其实不尽其然。

巴菲特说过，真正的风险来自于你不知道自己在做什么。

许家印很少做没把握的事，正如一些人所说，“他性格中更多的是河南商人的保守，否则不会历经14 年才真正地另起炉灶当老板，也不会过了7年才开始走出广州向外扩张”。

在发展中解决问题，就资本运营而言即是结构优化式经营和以资本组合规避经营风险。

从资本运营的角度看，由于外部环境具有不确定性，经营活动是充满风险的，因此企业应不断优化产品、组织、人才等结构，并进行“资本组织”，让存量资本与增量资本互相平衡，以降低或分散经营风险。

正是在上述四大资本运营特点的驱动之下，近20年来，恒大在资本运营方面形成了自己的套路，并不断有所创新：“开盘必特价”快速回流资金、投资核心要素（占据产业链最关健环节）、以时间换空间（货币的时间价值）、高周转基础上的高负债、不断优化财务结构和资产
负债表、以局部合作降低财务风险、有术有势、布局与卡位、投资品牌并让品牌成为投资先导、对生态进行投资（在非中心区域大规模拿地、环境配套先行）、以裂变的方式进行多元化、发
行永续债并将其用于杠杆收购、以持有型物业平衡利润表、适应香港市场氛围坚持分红……
无疑，许家印对自己野心的追逐从没停息。

就在《财富》“2016年世界500强排行榜”出
炉的同日，恒大即发布公告正式更名为“中国恒大集团”，中文股份简称将由“恒大地产”变
更为“中国恒大”。

目前，恒大已完成多元化布局，成为集地产、金融、互联网、健康、旅游、文化、体育及农牧为一体的现代化企业集团，多产业协同发展将推动其实现持续快速增长。

有关人士分析认为，此举意义重大，反映了恒大的多元发展战略，美国通用、韩国三星等
均实施了此战略，不断深化全球市场产业布局，最终成为知名跨国巨头。