如何构建胜任能力体系

转折点
现任职位： 职责范围 行动及花费的时间
保密
记录、录音
编码训练
• 编码的五个原则
–谁表现了这种行为？ –这种行动作用的对象是 谁？ –什么时候发生的这种行 为？ –这种行为描述是否具体 ？ –表述是否代表了被访谈 者当时的想法和感受？
• 我们判断一下：
–我们和他在星期四碰面 并让他签署那些文件。 –在随后的几年中，我计 划设计一个系统，使销 售代表能够追踪订单并 且通过一个电话就将订 单传送出去。 –我谈论了什么是解决该 问题的最有效方法。 –我不知道那时我的想法 ，但回想起来，这种情 景的确令人沮丧。
通用素质 辞典
HR开发职种：
成就导向
计划统计职种：
思维能力 信息收集
灵活性
……
……
……
3、验证胜任能力模型
项目小组讨论
选取实例进行验证 实用 方法
各部门讨论法
专业能力的设计步骤
1 3 2 3 4 确定职位的主要职责 描述职责涵盖的工作内容
每项内容体现的工作行为
汇总行为形成能力描述 形成专业胜任能力库
工程 财务 项目 物流 审计 法律 技术 经营 管理 管理 管理 人力 资源 管理 行政 市场 办公 开发
2、建立胜任能力模型
常用方法
通用类岗位序列
通用素质辞典和 素质模型库 专家小组 部分岗位行为事 件访谈
特有类岗位序列
通用素质辞典 专家小组 较为详细的行为 事件访谈
构建胜任能力模型的步骤
胜任能力是人力资源管理的基础
人力资源战略规划 组织文化 招募 培养
激励
评价
职位体系
能力体系
胜任能力在人力资源管理中的应用
绩效管理
B
招聘管理
A
C
薪酬管理
胜任能 力体系
E D
人员配置
培训管理
胜任能力体系建立的三个方面
建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照
胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特 点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比 提取企业需要的胜任素质
关键能力/ 能力要求/ 体系建立
评估/培养/ 吸引/激励/ 保留
胜任能力对企业发展的重要作用
对1000家公司的股东回报率 进行调查
30% 10%
未将核心能力与企 业经营战略挂钩的 公司，其三年期股 东总回报为
30%
使用将核心能力与企业经 营战略挂钩的人力资本管 理计划的公司，其三年股 东总回报为
14% 将核心能力与企业经营战略 挂钩的公司，其三年期股东 总回报为
动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想 获得权利、喜欢追求名誉）。
胜任能力的内涵
• 具备基本素质是为公司业务结果做贡献的前提条件 • 素质和能力的缺乏将导致员工不适合自己的岗位和角色 • 素质模型强调的是对员工进行素质和能力的管理，而岗位 描述则强调的是工作本身 • 素质模型是未来导向的，而岗位描述是现在导向的 • 素质模型趋向软性能力，而业绩指标强调的是硬性要求
建立能力模型的常用方法
在对大量数据分析总结 的基础上，所确认的通 用性胜任素质。作为数 据分析的指导性工具 深入了解访谈对象在工作 中与实际业绩有关的具体 行为、想法、感受
行为事件 访谈
胜任素质 辞典
问卷调查
分析特定的个人品 质条件与工作业绩 之间的联系
专家小组 讨论
分析总结在具体工 作岗位上，区分优 秀和一般性业绩的 工作行为模式
HR CLUB的两条主要线索
HR CLUB
线上活动 HR 信息集中营 线下活动 HR精品课程

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创 业 创新 业绩
求
实
诚信 忠 诚
奋 斗
为客户提供尽善尽美的服务是我们永远的追求
诚信 正直
理解 尊重
团队 合作
构模型
3
验证胜任能力模型
1、岗位分类
在岗位分析的基础上，将工作性质和专业技能要求相 同或相似的岗位全部归为一类，形成一个管理序列。 同一个管理序列中的岗位对人员的素质要求有相似之 处。
目录
定义胜任能力模型
构建胜任能力模型
应用胜任能力模型 管理胜任能力模型
胜任能力的定义
• 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能 够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动 机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知 或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的 综合表现。胜任能力方法由著名的心理学家，哈佛大学教 授麦克里兰 (McClelland) 博士创立。
HR CLUB 概述
• China HR经理人精英俱乐部是由China HR主办，由HR经理 人自愿组成，为实现HR经理人共同意愿的非盈利性组织。
宗 旨
为HR经理人提供一个聚会、研讨、联谊的交流平台，建设各行 业HR经理人相互沟通、支持和分享资源的共享渠道，提高HR经理人 的行业凝聚力，建设相互提携、共同进步的人力资源文化。
建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩
所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的 胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方 法，分析流程等）
建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结
果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求 选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、 学习材料等）
专题小组讨论流程
3 1 3
文组发 化织展 价目战 值标略
4 3
工 作 任 务 工 作 行 为
2 3
工 作 岗 位
岗 位 功 能 胜 任 素 质
5 3
工 作 业 绩
7 3
6 3
胜任素质辞典
管理与监督职种：
监控能力
财经职种：
思维能力 诚实正直 ……
领导能力 ……
执行职种：
成就导向 主动性 ……
行为事件访谈（BEI）
BEI是通过询问被面试者，收集尽可能多的被面 试者相关真实而又准确的数据,而不是他们在类 似的工作环境下会成就怎样的结果。
1
行为事件法(BEI) 能够获取被面试者 指导他们行为的内 在价值，及他们的 真实所为及其对此 的看法、动机、能 力及他们真正拥有 和使用的知识.
2
BEI通过询问被面 试工作经历中最为 关键的事件，了解 被面试者在一项成 功的工作中，他们 在最重要的环节所 作的与众不同的部 分。
愿 景
成为中国最大规模、最专业的HR经理人交流,互动和学习平台。
HR CLUB 定位
• 沟通 • 搭建 HR 经理人沟 通交流平台,促 进成员之间以及 与其他协会,团 体的沟通。 • 支持 • 关注 HR 职业生涯 ，为 HR 经理人工 作、职业发展提 供专业指导和支 持。 • 提升 • “名师名课”完 善HR经理人知识 框架, 提升HR经 理人专业形象。 • 分享 • 倡导 HR 会员信息 、经验、资源共 享，大力促进新 的合作机遇的实 现。
5 3
专业能力示例产品设计及业务处理流程优化能力
什么是“招聘宝”
英才招聘宝
全年
网络招聘
《HR经理人》
１２期
HR网络专家 (HRP)
职位发布
35-200个
简历下载
100-3000份
招聘甄选
季度更新
薪酬 查询与比较
半年更新
政策法规
每月更新
招聘宝解决与招聘相关的八大问题
招聘标准 不清晰 招聘流程 不规范 解决问题 没头绪 HR体系 不完善 劳资关系 难处理 突然离职 补充急 薪酬没有 竞争力
目录
定义胜任能力模型
构建胜任能力模型
应用胜任能力模型 管理胜任能力模型
胜任能力模型的构建
核心胜 任能力
是要求组织中全体成员都应该具有的、 能够支持组织战略的素质；核心素质是 组织文化、价值理念以及发展战略的具 体体现。
通用胜 任能力
专业胜 任能力
在一个专业序列内的所有岗位都需要 的素质和技能，但重要程度和精通程 度有所不同。通用能力部分则在不同 企业间具有较强的共通性。
核心胜任能力的设计流程
1 3 2 3 4 确定企业使命/远景/价值观 确定企业关键能力
确定团队关键能力
确定员工关键能力 建立核心胜任能力
5 3
示例
国际 视野 学习 创新 爱岗 敬业
发展目标 企业精神 核心经营 理念 价值理念 服务宗旨 爱
做精、做强、做大，建设具有国际竞争力的专业技术服务公司 岗 奉 和谐 合 作 创 献 安全 新
–通过战略远见和创新而做出贡献。
也可以表示为……
•学习阶段 •应用阶段 •拓展阶段 •指导阶段 •领导创新
学习本岗 位工作所需 的知识和技 能 具有基本 的技术和胜 任力 积极学习 相关的专业 经验和知识 具有独立 具有独立 完成工作所 完成工作所 需的知识和 需的知识和 技能 技能 开始发展 能够为他 相关领域的 人提供一些 专业支持 知识 跟踪本行 业的发展动 态，娴熟掌 握相关知识 具有深度 可根据专 与广度相结 业判断制订 战略 合的专业知 识和技能 推动专业 水平的发展 具有创新 思想和方法 专业水准 作为资源 为同行认可 为他人提供 有效的指导 为他人提 供业务增长 的机会
工具参考 没依据
目录
定义胜任能力模型
构建胜任能力模型
应用胜任能力模型 管理胜任能力模型
胜任素质测评
行为事件访谈
B
360度测评
A
C
评价中心
测评
E
D
模拟活动
开放式小组讨论
360胜任素质测评
• 360测评以胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作 行为进行分析判断，全面、客观、和有针对性的评价个人的胜任素质 水平。 • 360测评被认为是胜任素质应用在技术上的一大突破
建立胜任能力模型的原则
不设任何主观前提,完全 以客观结果为取舍标准 胜任能力能显著的区分工作 绩效 胜任能力需定义成不同层次 且具有明确描述 胜任能力的提取和应用需以 客观事实为依据
外 智 家 博 向 商 庭 血 士 型 背 型 景
职 业 经 历
价 态个 值 度人身 取 高 需 向 体 求重
胜任能力和战略的关系 经营战略和目标
3
行为事件法(BEI) 可得出具体的绩效 数据，从而供组织 不断做出有据的人 力资源决策 。
行为事件访谈的构成要素
引入阶段
访谈规则： “我” 具体化 所做所思所说所想 近期事件（2年）
前期访谈
职业生涯介绍： 教育背景 关键经历
事件访谈
近期成功事例的 背景和所做所思 所说所想（30分） 近期失败事例的 背景和所做所思 所说所想（30分）
知识 自我 认知
技能 特质
社会 角色 动机
胜任能力特征
知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的 专业知识）；
技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力 、计算机操作能力）； 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成 为工作团队中的领导）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是 某一领域的权威）； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜 欢冒险）；
上级
自己
受评人
同级
下级
讨论：360度评估有什么优缺点？
胜任能力的应用
• 组织差距分析 • 胜任能力评 估工具 人力资源规划 继任计划 招聘 领导能力 培养
领导力 模型 专业序列胜任力模型
• 职位实例 • 访谈问题
• 领导胜任能 力模型
绩效管理
• 胜任能力与 目标结合
全员核心胜任力模型
• 以胜任能力 为基础的培 训发展活动
培训 薪资 职业发展 •以胜任能力为基础 的职业发展阶段 • 以胜任能力为基 础的工资提升
招聘甄选-几个重要应用
给候选人一个明确的 发展建议
明确了优秀者的能力要求
为甄选提供了明确 的对比依据
明确了职位的 招聘标准
提供了有效测评方法
为面试题目提供 参考依据
人员晋升
1 级内晋升：
1、建议重点参照业 绩评估来进行级内晋 升 2、从职业发展的角 度重点培养员工的能 力素质。
该专业序列所需的独特的技能，序列 内不同岗位角色所要求的维度和程度 有所不同。专业能力一般是考虑公司 运营所需职能来确定的。
胜任能力层次划分的基本原则
学习 阶段 应用 阶段 拓展 阶段
–通过按指令做事而贡献。 –通过独立工作而做出贡献。 –通过技术专长而做出贡献。
指导 阶段 领导 创新
–通过指导他人而做出贡献。
1、定义绩效标准
步骤
2、选取分析样本 3、获取胜任能力的数据
4、建立胜任能力模型
各环节需要注意的问题！
识别胜任素质
通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式 和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:
当前一般性 绩效人员
当前出色 绩效人员
未来战略 发展的要求
基点性
区分性
增强性
最优秀的人 也需要提高