(职业经理培训)管理学原理授课教案

管理学原理
讲义
任课教师：陈元红2011年8月
管理学原理授课教案（48学时）
第12－15次课
管理学原理教学日历
第一篇总论8课时
第一章管理和管理者的工作2课时
第二章管理学的产生和发展2课时
第三章管理的环境4课时
第二篇规划与决策10课时
第四章规划与决策的基本要素2课时
第五章战略与战略规划的管理2课时
第六章决策与问题解决4课时
第七章计划原理与方法2课时
第三篇组织8课时
第八章组织工作的基本要素2课时
第九章组织设计4课时
第十章组织中的人力资源管理2课时
第四篇领导10课时
第十一章领导与领导者2课时
第十二章激励与绩效4课时
第十三章沟通与组织中的人际关系4课时
第五篇控制6课时
第十四章控制的基本要素2课时
第十五章运营、质量与生产率管理2课时第十六章信息管理与信息技术2课时
第六篇管理创新4课时
第十七章当代管理问题、挑战与创新2课时第十八章新企业的创建与创业2课时
第一章管理和管理者的工作
一、管理与社会组织
1、社会组组及其类型
什么是管理？要回答这个问题，首先要了解什么是社会组织及其类型。

可以说组织对我们每一个人的生活都有重大的影响，都不能离开组织而生活。

（举例：出生、上学、购物、办证）组织是以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体。

这些目标可以是利润、知识的发现和传播、国家安全等。

社会组织大致可分为三大类：企业、政府、非政府组织（NGO）企业是以盈利为目的的社会组织，按市场价格机制配置社会资源，有多种类型；政府是为社会提公共产品与公共服务的社会组织，弥补市场失灵；非政府组织则是按照道德的原则配置社会资源，弥补政府失灵。

2、管理的定义J3
任何组织要实现其目标都需要使用环境中的四种资源：人力资源、财务资源、物资资源和信息资源。

（不同组织使用举例，P5）。

同时，任何组织也都有管理者。

管理者的责任是将组织环境中的资源加以组合和协调以实现组织的目标。

管理者如何将各种资源进行组合和协调呢？他们通过执行四种管理职能或活动来完成这一工作：规划与决策、组织、领导和控制。

这就是管理。

所以，管理是根据组织资源（人、财、物、信息）所进行的一系列活动（规划与决策、组织、领导和控制），其目的是以有效率和有效能的方式实现组织的目标。

效率是指成本收益最优，效能是指制定正确的决策并予以实施。

(正确地做事和做正确的事）。

3、管理者
管理者是执行管理过程为主要职责的人。

具体来说管理者是负责规划与决策、组织、领导和控制人力资源、财务资源、物资资源和信息资源的人。

管理者的各种称谓、管理工作的魅力与挑战。

4、组织中的管理
管理的复杂性和不确定性主要来自组织运营的环境。

组织、管理与环境的关系可用下图表示。

P6
二、管理过程
1、管理的基本职能及其相互关系
管理的四大职能构成了管理过程，其关系如图P7。

管理过程案例：某同学获得了美国某公司高科技产品的中国市场代理权，另邀二同学成立公司来销售给产品。

作为总经理，你
需要设定销售和盈利目标及决定实现目标的最佳手段，接下来要设置有效的组织来帮助实现这些目标，然后动员鼓励员工努力工作同时时刻留意公司的业绩。

注意实际的管理过程和理论上的管理过程的区别。

2、规划与决策：决定行动路线P7
3、组织：活动与资源协调P7
4、领导：人员管理与激励P8
5、控制：对活动进行监督和评估P8
三、管理者的类型
1、不同组织中的管理者
企业、政府部门、非政府组织中的管理者。

2、企业中不同层次的管理者P10（按管理层次分类）
高层管理者：目标、战略、政策
中层管理者：执行战略和计划、监督和协调基层管理者的活动基层管理者：监督和协调实际工作的员工的工作
3、企业中不同职能部门的管理者（按工作职能分类）
企业的职能部门一般包括营销、财务、运营（生产）、人力资源、行政管理和其他（如研发）。

企业管理者总是在企业内部不同的职能部门工作。

管理者可分为:P12
营销经理：吸引顾客购买企业的产品或服务
财务经理：分配与管理企业的财务资源
运营经理：负责企业产品或服务的生产
人力资源经理：负责员工招聘与发展
行政经理：处理综合性行政事务
其他经理：研发、项目、国际贸易经理等。

四、管理者的角色与管理技能
1、企业中管理者的角色J11
亨利.名茨伯格通过对管理者日常工作的观察，总结出管理者要扮演3大类别，10种不同的角色。

具体见下表P13
2、管理者的管理技能P14--15
管理者应具备的基本的管理技能：
技术技能：理解组织所进行的特定工作的能力。

例:高科技企业人际关系技能：沟通、理解和激励个人与群体的能力。

概念技能：抽象思考的能力。

综合分析，理解事物的本质。

诊断技能：发现、理解事物因果关系德能力。

发现问题并找出解决方案。

沟通技能：有效传达（或者）接受理念和信息的能力。

决策技能：正确认识和定义问题与机会，选择适当的解决问题的方法和抓住机会的能力。

时间管理技能：恰当地为工作分配优先次序、适当授权、有效率的完成工作的能力。

如何分配时间P22，专注于重要任务。

五、管理工作的性质
1、管理既是一门科学，又是一种艺术
管理者要解决的问题具有高度的不确定性和复杂性，因此管理工作很难完全按标准方法作业；同时，通过管理实践，我们又已经能够用标准化、系统化的方法来解决某些管理问题。

有效能的管理是科学和艺术的结合。

管理是一门科学，因为许多管理问题都可以用理性的、逻辑的、客观的和系统的方法来解决。

如对大多数例行事项，很多企业都采用计算机辅助决策系统来处理，如ERP，财务管理系统。

管理是一种艺术，因为管理者对大多数例外事项的处理，不得不基于直觉、经验、本能和个人观察力来提出解决办法并作出决策，必须高度依赖概念、沟通、人际关系和时间管理技能。

例：三鹿三聚氰胺事件。

如何成为一个有效能的管理者？教育与经验积累。

2、马克思主义关于管理的二重性J9
马克思主义认为：管理具有组织生产力和协调生产关系的二重功能，前者是其自然（一般）属性，后者是其社会（特殊）属性。

案例讨论：节约后的致歉J27
第二章管理学的产生与发展
一、古代管理思想J30
古代管理思想可以追溯到数千年以前。

埃及人在建金字塔时就几经用到了规划、组织和控制职能。

前400年苏格那底就提出管理的实践与概念；前350年柏拉图描述了专业分工，到今天其撰写的“理想国”还被视为管理学的经典著作。

古罗马军队运用组织化结构进行沟通与控制。

中国古代也有丰富的管理思想。

如顺道、人和、守信等。

同时，中国古代就建立复杂的、运转良好的政府组织结构。

西方管理理论发展至今，流派众多。

大致可以分为四大理论体系。

即古典管理理论、行为管理理论、定量分析管理理论、系统管理与权变管理理论。

至于中国在管理方面，没有什么理论贡献。

二、古典管理理论
产生时间：20世纪初
背景：工业革命后，大企业的兴起，如何运营大企业成为社会热点，出现了一批研究大企业的管理者和实践者。

基本假设：经济人、人只是一种生产工具。

在此假设下研究提高劳动生产率和运营效率的方法。

代表人物：泰勒（罗）、吉尔布雷斯夫妇、甘特；法约尔（法）、伟伯（德）。

理论分支：科学管理、行政管理
1、科学管理
代表人物：泰勒（科学管理之父）、吉尔布雷斯夫妇、甘特。

主要研究方向：动作研究、工作设计、计件工资。

专注于组织内的雇员，研究如何提高单个雇员的生产率。

泰勒总结出科学管理的步骤（P33）：对工作进行科学分析→用科学方法选拔员工并按工作设计完成工作→对员工进行指导确保按规定的办法完成工作→继续进行工作设计。

其强调效率、定额管理、标准化、职能化、计件工资制、例外原理等在今天仍然被采用。

J33--34
吉尔布雷斯夫妇：动作研究，消除无效工作的方法和战略。

迟砖动作18--5，“儿女一箩筐”介绍入何培养12子女。

甘特：发明“甘特图”，工作排期方法，一种提高工作产出的技术。

2、行政管理
主要代表人物：法约尔(管理过程之父)、韦白（组织理论之父）主要研究方向：专注于整个组织，研究提高组织整体效率和效能的方法。

法约尔：试图将`管理实践系统化。

第一个将管理职能划分为规划、组织、领导和控制。

直到今天管理学仍然使用者已分析框架。

韦白：通过分析官僚制度，提出了一系列组织管理的原则。

至今仍然是组织理论的基础。

后有专门章节介绍。

古典管理理论的缺陷：不重视个体在组织中的角色（工具而非资源），只适合稳定、简单的组织类型（其结论出自对这些组织的
研究），对今天的复杂的、变化的组织并不适用。

三、行为管理理论
产生时间：20世纪30--40年代
背景：把人视为工具并不符合实际，不适合复杂组织
假设：社会人。

人的行为受社会因素的影响，提高个体得社会接受度可以提供激励，提高工作绩效。

当代发展：组织行为学。

研究组织中的个体行为、群体互动以及其他人际关系
主要代表人物：梅奥、马斯洛、麦格雷戈
主要贡献：
梅奥：霍桑实验。

发现组织中个体行为的复杂性，不仅受经济因素的影响，而且受社会因素的影响，如社会接受度；发现组织中非正式组织的存在。

马斯洛：提出需求层次理论。

生理需求、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。

麦格雷戈：X理论和Y理论P38
行为理论的意义：
对组织中的激励、群体互动、人际关系过程进行了研究
关注和分析了这些过程对管理的意义
挑战了江员工视为工具的观点，深化了江`员工作为资源的观点。

四、定量分析的管理理论
产生时间：第二次世界大战期间及以后
背景：解决军队更有效地分配资源的问题
关注点：如何将定量分析技术运用于管理决策，即专注于决策、经济效益、数学模型和计算机应用。

理论分支：管理科学和运营管理
1、管理科学
主要研究开发数学模型支持决策与问题解决
例：汽车模拟碰撞试验p40
2、运营管理
将管理科学直接应用于组织管理
运营管理一发展出一系列定量决程序。

如ERP（企业资源规划）、线性规划、库存控制、供应链管理等。

目前，大多数的大中型企业以`采用计算机辅助决策系统。

五、整合管理理论—系统理论和权变理论
古典管理理论、行为管理理论和定量分析理论从不同的角度研究管理，并且都对管理实践产生了重大影响。

但任何一个理论都不能为现实中的管理问题提供完整的解决方案。

管理实践的复杂性要求对早期管理理论进行整合，以便为复杂的管理实践提供解决方案。

由此产生了管理系统理论和权变理论。

1、管理系统理论
系统理论将组织看着一个开发的系统。

组织从环境中获得所需要的投入要素（人、财、物、信息），组织通过使用技术、运营及行政和控制系统把资源转化为各种产出：产品和服务、利润或亏损、信息及员工行为。

P42组织系统图。

系统理论关于管理的重要观点：
开放系统论：组织与环境需相互协调，管理必须关注环境的变化，对环境给与足够的重视。

子系统理论：组织是有许多相互影响的字系统组成的，管理者必须关注子系统之间相互影响的重要性。

如制造、营销、财务。

协同效应：组织内子系统之际共同工作比单独工作更有效率。

例：迪斯尼电影、主题公园、特许商品；宝洁收购吉列。

熵：组织对环境的反应变得迟钝，不能作出适当修正的状态。

熵积累到一定水平会导致系统崩溃。

如凯马特。

如何减少组织中的熵，是管理所面临的重大挑战。

2、权变理论（随机应变）
权变理论认为组织是复杂的，每个组织都是独特的，因此没有一个适合于所有组织的通用管理理论和对每个组织都适合的“最佳”管理方法。

权变理论认为：在给定的情境下，适当的管理行
为取决于这一情境下的独特要素，也就是实行权变。

例：小公司到成为大公司，管理风格的转变。

人际导向—任务导向。

3、整合方法
以系统的和权变的观点，根据环境和组织内部的独特情境，运用不同的理论方法对现实管理问题提出综合解决方案。

P43
六、管理理论最新进展与回顾
1、管理理论的的最新进展与挑战
1980—1990 :Z理论和卓越理论
1990--- 战略管理、何新竞争力等
挑战：多元化、互联网技术进步、全球化、经济服务化、低炭经济。

2、管理理论发展回顾P45。

甘特图
第三章管理的环境
一、组织环境
正如管理的系统理论所揭示的：管理者必须对他们和他们的组织所面临的环境进行深入的理解，才能对现实的管理问题提出有效的解决方案。

1、组织环境概述
组织环境可分为：组织的外部环境和内部环境
组织的外部环境是组织之外所有可能影响组织的因素。

外部环境又可以分为一般环境和任务环境。

组织的内部环境是指组织内部的条件和因素。

P55组织环境图2、组织外部环境
一般环境：组织外部构成其整体背景的的一系列广泛的作用因素，其对组织的影响一般是模糊的、不准觉的、长期的。

包括：政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和国际环境。

环境PEST分析方法。

下以蒙牛公司为例。

经济环境因素：经济增长、就业率、通胀率、经济周期等
政治法律环境因素：商业管制法令、发展规划、国民建设计划社会文化环境因素：人口结构、健康观念等
技术环境因素：运营系统技术、加工保鲜技术等
国际环境因素：国际企业竞争、国际标准等。

一般环境分析方法：PEST分析方法
任务环境：对组织有影响的具体的外部组织或群体。

与一般环境因素不同，任务环境因素对组织可能产生直接的影响。

任务环境因素包括：
竞争对手：同组织竞争资源（顾客、原材料等）的其他组织。

顾客：购买组织产品或服务的人或组织。

供应商：为其他组织提供资源的组织（或个人）。

美、日差别战略合作伙伴：建立合资、合作关系的组织。

管制者：控制、立法限制、或以其他方式影响组织的政策和实践的因素。

包括;政府和利益集团（行业协会、工会等）任务环境分析方法：波特五力分析法（后述）
3、内部环境
内部环境因素包括：雇员、工作的物质环境、组织文化、
所有者：对组织拥有法律上的财产权利的人或组织
董事会：由股东选举出来的负有监督管理者、保证企业按股东利益最大要求经营的治理实体。

4、组织—环境关系
1）环境如何影响组织?其基本方式有三种：
环境变化和复杂性。

用变化程度（稳定--动态）、同质性（简--复杂）二个维度来描述组织环境的不确定性。

P67
竞争力量。

波特认为影响企业的环境可以归结为五种力量：新进入者的威胁、竞争强度、替代产品威胁、购买这套加害家的力量、供应商讨价还价的力量。

波特五力模型（环境评估方法），企业可据此制定应对竞争力量的计划。

环境扰动。

事先没有任何预兆的环境变化对组织的影响，即组织遭遇到的危机。

组织应制定危机应对预案。

2）组织如何适应环境P69图
组织适应环境又六种机制：信息管理、战略反应、兼并收购和联盟、组织设计和灵活性、直接影响、社会责任。

5、环境与组织效能
组织的效能最终取决于组织如何理解、应对和影响他所面对的环境，即组织适应环境和自我革新的能力。

如何评估组织的效能？可以有短期的和长期的标准。

对企业可以用个模型，从不同侧面来评估组织的效能。

P72图
系统资源模型：评价组织获取资源的能力
内部过程模型：评价组织运营效率
目标模型：评价组织实现目标的程度
战略支持者模型：评价组织满足战略支持者需求与期望的程度组合模型：将上述四个模型进行组合，使企业从投入、转化、产出、反馈循环协调，达成组织整体效能。

2010年“财富”和“商业周刊”最优企业名单。

P73
6、组织文化
组织文化是重要的组织内部环境要素之一，是一组价值观、信仰、行为、习惯和态度，是组织人员行为规范的总和。

文化决定组织的“感觉”，是组织内部的一种强大的力量，决定组织的整体效率和长期成功。

组织文化的决定因素：创始人的价值观（惠普避免银行债务）、组织过去的成功与经验分享。

这些精炼成为组织的故事、英雄、口号、庆典、规范。

组织文化的管理：保持现有的有效的组织文化；创造新文化（改变已经陷入机能危机的文化）。

P66
二、组织伦理环境与社会责任
管理伦理是组织文化的一部份，是组织内部最重要的环境因素之一。

管理伦理是指导管理者工作的行为标准。

1、管理伦理与伦理决策模型
1）伦理是对某一行为、行动或决定作出是非判断的个人信念。

伦理行为是指符合一般可接受的社会规范的行为；反之就是不伦理行为。

社会规范是法律、社会道德规范。

例陈光彪砸奔驰案。

2）管理伦理涉及的范围P84
组织如何对待雇员：聘用与解聘、工资与工作条件、雇员隐私与尊重等。

雇员如何对待组织：利益冲突、商业机密、诚实。

雇员和组织如何对待其他经济机构（利益相关者）：广告和促销、财务信息披露、商业合同、谈判地位、其他商业关系。

利益相关者：顾客、竞争对手、股东、供应商、中间商、工会。

3）影响组织管理伦理规范形成的因素
高层管理者的行为：
组织行为方式：
组织环境：竞争性、民族文化习俗、社会制度
4）伦理决策（评估）模型P87
步骤：界定事实性质、确定伦理（道德）标准、伦理判断。

伦理规范（标准）：效用、权利、正义、责任。

怀疑效应测试：？陈光彪砸奔驰案分析
5）热点伦理问题
高层管理者（CEO、IEO）的伦理
公司治理中的伦理：所有者、董事会和管理层的责任
信息技术与个人伦理问题
2、组织与社会责任
社会责任是组织在其运营的社会环境中必须履行的保护和改善社会的义务。

1）社会责任的领域。

组织社会责任的对象包括三个领域：
①组织利益相关者：顾客、雇员、投资者。

其他P91
对顾客：公平和诚实
对雇员：公平、尊重、满足其基本需求
对投资者：提供真实的信息，保护其权利和投资
②自然环境：污染的处理、环保技术的采用、环境安全政策
③一般社会福利：社会福利捐款、参与社会福利项目等
2）组织社会责任的对立观点P92
反对观点：企业的责任是为股东创造利润
支持观点：企业是社会公民
3）组织承担社会责任的方式
阻碍立场：否认和避免社会责任。

例生产使用瘦肉精的企业
防卫立场：指限于法律的要求。

例烟草企业
接纳立场：符合法律和伦理要求，且选择性的超出这些要求。

例远大公司，以满足请求为主提供捐赠。

主动立场：把自己看成社会公民，积极寻求贡献机会。

例微软、伯克希尔（巴菲特）。

3、政府与社会责任P96
政府试图控制社会利益不被商业利益所侵害；而企业则试图抵制政府的管制。

政府如何影响组织：直接管制，如环保、消费者权益保护、劳工、证券监管；间接管制，如税收、培训等
组织如何影响政府：个人接触、游说、赞助、利益集团
4、管理社会责任
组织履行社会责任的方法：
遵守法律、服从伦理、慈善捐助。

SA8000社会责任标准认证。

三、全球环境
1、国际企业与企业国际化方法（战略）
1）国际企业的类型
本国企业是绝大多数资源的采购和绝大多数产品和服务的销
售都是在一个国家里进行的企业。

国际企业则不同，三种类型：国际化企业：主要在一国内经营，但从其他国家采购相当多的资源或从其他国家获得相当多的收入（或二者兼备）的企业。

例三一重工、华为
跨国企业：在全球性市场上采购、融资、并将产品和服务在全球销售的企业。

例：福特汽车公司
全球企业：是超越国家边界、不以任何国家为母国的企业。

无国籍企业。

例尤尼科公司就宣称自己是一家“全球能源公司”2）企业国际化方法（战略）
进口和出口：贸易
许可：一家企业允许另一家企业使用期品牌、商标、技术、专利、版权或其他资产，被许可方向许可方支付一定的费用。

外包：委托生产
战略联盟：建立合资、合作企业
直接投资：收购国外企业或建立分公司
各种方式的优缺点见P111
2、国际企业的全球环境挑战（因素）
1）经济环境的挑战
经济体系：全球经济结构成熟的市场经济、新型经济体、其他经济（中东石油出口区）；产权制度公有、私有为主
自然资源：石油、金属、林木
基础设施：交通、电力、通信、社会服务
2）政治、法律环境的挑战
政府的稳定性：政府组织的稳定性和商业政策的稳定性
国际贸易鼓励：吸引外资的鼓励措施如利率、税率、补贴
国际贸易管制：国际贸易壁垒，如关税、配额、出口限制
经济共同体：区域国际自由贸易协定，如欧盟、北美自由
贸易协定
3）文化环境的挑战
价值观、信仰、语言
个人行为差异：六个维度考察P120
社会维度：个人利益与社会利益的相对重要性，集体主义
与个人主义
权力维度：对权力权威正当性的认可度：权力尊敬型和权
力宽容型
不确定性维度：对不确定性和变革的情绪反应：接受型和
回避型
目标维度：实现目标的激励因素：进取目标型（物质、金
钱、自信）和被动目标型（社会认可、生活品质、自尊）
时间维度：对工作和生活的时间视角：长期视角（关注长
期利益）和短期视角（追求短期利益）
四、多元文化环境
1、组织中的多元化与多元文化主义
1）组织多元化与多元文化产生的原因
商业语境下的多元化是指同一文化的组织成员在人口统计方面的差异，如种族、年龄、性别、文化程度等。

多元文化主义是指组织成员具有的不同文化背景（即他们在价值、信仰、行为、习俗和态度方面体现出的差异）给组织管理所。