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绩效考核包括的内容
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价。

以下是为你的绩效考核包括的内容，希望能帮到你。

年终绩效考核包含了被考核者的业绩、态度、能力等多方面多-维度的内容，它与季度、月度绩效考核的区别并不只是时间上的延伸。

在季度、月度绩效考核中，业绩维度占主要地位，而年终绩效考核在考察工作业绩的同时，也要关注被考察者的能力、工作态度两方面。

两者在考核的目的、对象、内容和方式上都有明显的区别。

季度、月度绩效考核。

季度、月度绩效考核的主要关注点在于个人的工作业绩。

业绩维度在年终绩效考核里仅占一定权重，这也是月度、季度绩效考核与年终绩效考核的最大差异点。

年终绩效考核。

年终绩效考核的主要指导思想是回忆过去、审视现在以及展望未来。

进行考核时，除业绩维度之外，态度、能力维度都会被纳入考核范围，并且要占到一定的比重。

在年终绩效考核时，一些组织会采用专门的评估方法，例如：对管理者的360度评估，对部门之间效劳的质量、满意度调查等。

年度绩效考核中，被测评者的能力与工作态度将会占到一定比重。

季度、月度考核。

季度、月度考核的重点更多在人的层面上，在于对员工个体的考核。

年终绩效考核。

年终绩效考核其中包含对部门的考核，而不仅仅是针对个人的考核。

它的逻辑顺序是从部门到个人、从上级到下级。

停留在个体的考核，会因对考核标准、尺度把握的差异，导致
整个考核系统出现不公平现象。

在现代的考核中，会涉及一个概念名词——“二次考核”，它的逻辑是先部门再个人。

这两个维度的结合，才会构成评判年终员工奖金分配额度的指导依据。

通常情况下，在对集团公司考核时，需要先考核其子公司;在对子公司考核时，先对其部门进行考核;在部门内部考核时，才会涉及个人层面上的考核。

季度、月度考核。

季度、月度考核的关注重点根本上是业绩指标。

年终绩效考核。

年终绩效考核的内容包括被考评者的能力、态度等。

例如，对于管理者人员在对其能力考评之外和会对其态度、价值观等进行考评。

季度、月度考核。

季度、月度考核是上级或更高级别的管理层对下级的评估、审核。

在对考核结果的运用方面，月度、季度考核的结果多作为对下一月度、季度调整的依据。

年终绩效考核。

年终绩效考核在评估时会开展大量评估会议，每个人的成绩都是由小组评估得出，会大量涉及一个人的能力、态度等维度相关的内容。

在年终绩效考核组织设计时，对考核的方式需要进行深入探讨，需要一定的纳入考核方式，例如360°评估、效劳态度的满意度调查等，而不仅是业绩分值的计算。

因为业绩分值的计算仅是整体考核方式中的一局部内容。

在对考核结果的运用方面，年终绩效考核，一方面作为年终奖金分配的标准，另一方面用于探讨个人未来开展方向、个人开展方案、IDP设计落实等问题。

年终绩效考核与季度、月度考核的侧重点各不相同，其内容、方式等都有所区别。

年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。

年终考评必须涵盖这三方面，但三者的考核方式是完全不同的：业绩维度主要是运用KPI进行考核，而态度与能力维度一般采用评估小组的形式进行考核。

业绩维度，也就是个人对公司业绩的奉献，包含数量、效率、品质、本钱、时间和个人创新能力等。

业绩维度考核多数会通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。

一般而言，对业务能力的考评，需要从以下方面入手：
KPI(关键业绩指标)。

关键业绩指标，就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。

所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。

该指标在操纵上有一定难度，内容结果上也可能产生争议，但这局部指标可以表达出人力资源管理的专业水平。

总体来说，KPI指标的设计分解有多种方法：
第一，关键成功因素法。

关键成功因素法，是指在公司目标确定后，对完成目标有细致、周全、明确的方案步骤。

这是是最核心的一种方法，重点关注寻找因果联系。

第二，鱼骨图。

目标确定后，要明确各个步骤之间的因果内在联系，把影响这个目标的因素考虑周全，例如：人员因素、设备因素、方法因素、环境因素等。

第三，因果树。

因果树与鱼骨图的原理根本一致。

第四，平衡计分卡。

它与关键成功因素法最大的区别是，将需要考虑的因素固定。

例如：企业要完成一个目标，需要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及员工成长维度四个维度考虑。

各维度之间应该是强支撑的关系，不能孤立地提取指标。

在平衡计分卡中有一种战略地图法，即画出组织部门的战略地图，通过图上关
系提取具有强支撑力的指标，这样才能保证正确的因果逻辑关系。

从财务的维度而言，要想完成目标，或是增加收入，如老客户花钱、新拓展市场;或是降低本钱，这是两大最根本的策略。

从客户的维度来讲，客户买东西大概有三方面原因，一是产品优质价低，二是客户很忠诚，与客户的关系好，三是自身的品牌形象。

平衡计分卡的适用性有一定限制，例如，它不一定适合快速成长的中小型企业，或是快速成长期需要进行单点突破的企业。

第五，流程法。

流程法主要强调节点控制，在研发等连续性作业的领域应用较多，如中小式化工企业、批量生产等。

总之，制定KPI时，应做到简单为主，即保证其因果关系上的强支撑性。