从家族企业到企业家族

从家族企业到企业家族
作者：暂无
来源：《国企管理》 2019年第2期
在温州,大部分民营企业都是从家庭作坊发展起来的,老板往往就是唯一的股东,几乎没有人愿意“稀释”股权。

但是,正泰集团靠5 万元起家,一步步发展成具有600亿规模的国际化大型
企业集团,成为全国低压电器开关行业龙头老大,其“秘诀”却正是通过“稀释”股权。

稀释个人股权40%,
赢得年收入5000 万
1984 年,对南存辉来说是极具历史性意义的一年。

这一年,南存辉给家里人特别是父亲做了大量的思想工作,最终靠着父亲把家里的几间老屋抵押贷款的5 万元钱,和同学合作办起了一家
小工厂,也就是正泰的前身——乐清县求精开关厂。

1991 年,就在求精开关厂发展态势比较好的时候,南存辉与同学因经营思路和价值观不同,
产生意见分歧。

基于求精开关厂当时1 比1 的股权比例,将精益开关厂一分为二,南存辉拿到属于自己的100 万元资产,挣到了他人生的第一桶金,同时也积累了创业和管理经验。

那个时候,温州柳市镇聚集了1000 多家低压电器厂家,被誉为“中国电器之都”。

在南氏家族中,有不少人都在柳市镇开办“前店后坊”式的低压电器厂,或是专门做电器销
售的,有一定的生产、管理和销售能力与经验,并且积累了一些资本,但是单打独斗力量毕竟有限。

而且最为重要的是,南存辉看中了家族成员团结一致——“人和”。

因此南存辉做了一次重要的决定,将家族的力量整合起来形成合力。

他从妻兄黄李益融资
15 万美元成立了中美合资温州正泰电器有限公司,黄李益的融资名为投资,实为借款。

接着弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池和林黎明等纷纷加入,南存辉完成了家族增资扩股,组建了典
型的家族企业,南存辉100% 的股权被稀释为60%,其余家族成员占剩余的40%。

家族的股份结构对于正泰的起步到了至关重要的作用,企业的决策层和管理层都是家族成员。

家族成员是企业的中坚力量,而且不用付工资,在年后根据股份分红,这对于正泰的现金流是很重要的。

凭着家族式的股权结构和优势,正泰的发展跃上了一个新台阶。

到1993 年,正泰的年销售
收入达到5000 多万元,成为了当时温州市低压电器开关行业中的佼佼者。

增加40 多个股东,
净资产达到5000 万
温州柳市镇是中国低压电器开关之乡,在当年的温州,像正泰这样的企业有几十家,大家都没有什么技术含量,主要就是做O E M 和产品的模仿。

做O E M 和产品模仿,能否拿到订单比的不是谁的技术好、产品好,比的是谁的价格低。

因此,市场竞争非常无序。

如果不整合的话,大家死路一条。

在这种背景下,南存辉走出了一条整合并购之路。

当正泰品牌效应出来了,许多当地的企业都想要贴牌。

1994 年初,38 家柳市镇的企业给正
泰贴牌生产,正泰收取1% 的品牌非和少许的管理费,这对于处于恶劣竞争中的柳市镇企业来说
无疑是一个福音。

但是,很快贴牌生产的弊端就显现出来,由于大家只是贴牌生产,都有独立的法人资格,很难管理,质量也无法得到保证。

南存辉根据这种情况,直接对加盟的48家企业进行股权激励改造。

通过出让正泰的股份,控股、参股或者投资其他企业,正泰以品牌为纽带,以股权为手段,完成了对48家企业的兼并联合。

1994 年2 月,正泰集团成立,成为低压电器开关行业的第一家企业集团,正泰的股东一下子
增加40 多个,而南存辉个人的股份也下降到40% 左右。

南存辉的这种颇为不为人理解的做法带来的结果是:正泰公司整合了大量的社会资本,净资产从大约40 万元飙升至5000 万元,南存辉
个人财富也在3年间增加了近20 倍。

南存辉的第二次股权稀释整合了社会资源和社会资本,提高了正泰的市场议价能力,正泰得
到很大发展。

到1998 年,正泰集团已经初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪表等支柱产业,资产也达到了8 亿元的规模。

此时的南存辉才放话来,宣称正泰完成了由家族企业向企业集
团的转变。

然而此时,正泰集团从本质意义上讲,还是一个家族性企业:整个企业核心权力依然集中在南氏家族手中。

个人股份降至28%,股权激励百位人才
在正泰完成整合并购之外,一个新的矛盾出现了。

在并购重组过程中,并购很简单,但是重组却很难。

南存辉的整合并购促进了正泰的快速发展,但是在1996 年的时候,正泰面临着重组后
遗症的问题,就是创业元老和新进股东之间的矛盾。

追随南存辉创业的兄弟们最开始可能没有奢望能从南氏家族获得股份,但是在1994年中,一些自己看不起的竞争对手都被南存辉吸收进正泰成为自己的老板,这些创业元老的心理落差很大。

这对于南存辉又是一个新的考验:如何将这些创业元老留住,并且更多、更好地吸引和利用
外来优秀人才。

以南存辉为首的南氏家族在考虑多方利益主体的情况下,毅然决定弱化南氏家族的股权绝对数,吸收新的非家族股东。

1996年,南存辉提出了“股权配送,要素入股”的股权激励方案。

南
存辉对家族控制的集团公司核心层(即低压电器业主)进行股份制改造,把家族核心利益让出来,
并在集团内推行股权配送制度,将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。

所谓“要素入股”,就是指“管理入股、技术入股和经营入股”,也就是主要针对管理岗位、技术研发岗位和销售岗位的管理人员和核心骨干实施股权激励。

只要满足一定的业绩考核就能
得到股权激励。

一方面是为了弱化家族持股的绝对数量,以便使新股东进入;另一方面是为了保
证恰当的股权级差,变家族企业的相对控股为创业者的相对控股。

此次股权激励到1998 年做完,南存辉的股份比例降至28%,南存辉、朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有6% -10% 的股份份额。

伴随着南氏家族成员股份的稀释,一大批管理和技术人员开
始成为股东。

在集团120 个股东中,家族之外的股东占了将近80%。

在这些非家族成员的股东中,80% 是
在集团发展过程中,带着有形资产于1994 年加入正泰而成为股东的;另外20% 则是因为是骨干,或者对公司做出了巨大贡献,在1996-1998 年获得股权激励成为股东的。

这次股权激励稀释,南存辉所看重的不再是资金,而是另一种企业发展更为重要的资本——“人力资本”。

一大批技术专家、管理、经营精英人员所起的作用越来越大,家族于核心的作用被逐渐淡化。

未来股份只留5%,
百亿企业走得更远
应该说,南存辉通过股权激励将正泰从一个家族企业变成了一个由创业者相对控股的公司,解决了公司的重组问题,正泰的生产力得到了巨大的释放。

2 0 0 1年,正泰的工业总产值实现6 1 . 7 7 亿元,销售收入为6 0 . 5 5 亿元。

这样的企业对于股东的投资回报无疑是比较客观
和丰厚的。

正泰的股东都是具有双重身份,既是所有者,又是经营者。

收入也是来源两个方面,既打工挣钱,又在年底获得利润分红。

由于企业做得比较好,利润比较丰厚,利润分红成为他们主要的收入来源,这就容易出现创业疲劳的问题。

由于股东有100 多个,自己少干点,无非是工资奖金收入少一些,但是不影响最后的总收入,因为大部分收入来源于利润分红,多干和少干的都差不多,积极性反而维持不了多长时间。

如果只有一个股东这么想,没什么问题,但是在股权比例比较分散的公司这种想法就会像传染病那样蔓延开来,新的大锅饭思想就会形成。

这时候,南存辉做了正泰发展史上最难的一步,即推出严格的绩效考核和岗位聘任制度,不管是大股东,还是小股东,不管是家族成员,还是创业元老,如果考核不合格都要从现有岗位退下来,退下来的只是管理者身份,而所有者身份是保留的。

这次调整实际上是利益分配的一次合理调整,不再适合担任管理岗位的股东不能参与管理,但是他们对正泰的历史贡献通过股东的所有权和控制权体现,新引进的管理层和核心骨干员工按照职业经理人的待遇给予激励。

通过这次组织变革,正泰实现了所有权与经营权分离。

在正泰高层领导层中,多数已不再是家族成员,集团下属各子公司的老总,也几乎是族外人员。

这是正泰发展历程中最深刻的一场战略变革,体现了南存辉等人的胸襟和胆量,也体现了南存辉对族外人员的充分信任。

如今正泰由传统制造业向新能源与智能制造领域转型升级,布局新能源产业的全球版图,抢抓能源互联网发展先机,勇当新时代中国特色社会主义市场经济的弄潮儿。

南存辉认为,企业发展到一定时候,上市是永续经营的必经之路。

所以从1996 年开始,正泰就按照规范的股份公司制进行改造。

1997 年7 月,正泰集团第一家股份制企业——浙江正泰电器股份有限公司成立,2000 年进入上市辅导期,2010 年1 月21 日,浙江正泰电器股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市。

南存辉表示,企业发展到一定规模的时候,光是靠家族,靠自己熟悉的人搞股份合作,发展一定会受到限制。

企业要进行战略扩张,要上更高台阶,需要更多资金流动的时候,上市是必须的。

但正泰上市不是完全为了融资,关键是以上市的要求,来规范自己经营行为,提升企业的核心竞争力。

并提出南氏家族未来在企业的股份,只要有5%就可以了。

为什么这么坚定5% ?南存辉的答案是,因为我从联合中受益。

南氏家族的股份在一次次股权稀释降下来的同时,企业也在一次次的发展壮大。

正如南存辉所说的财聚人散,财散人聚。

南氏家族所占股份的比例是下降了,但股本在扩大,得到的利益就会更多。

5% 的股权稀释,是为了家族企业的代际传承问题,是为了让南氏家族在未来的发展中走得更久、更远。