绩效辅导与面谈讲解学习60页PPT
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如何进行绩效辅导与面谈培训课件(ppt48张)
素质要求
行为方式
软性 能力素质 指标体系
5
Copyright © 2012 Tianneng Power International Limited. All rights reserved.
进一步理解绩效管理
绩效管理体系是一个连续的闭环系统
4、绩效激励 4
•
1、绩效计划 制定公司、部门、 个人目标
本次培训的目的
通过交流共同提升绩效管理水平
进一步理解绩效管理 掌握绩效辅导与面谈的流程和方法
绩效辅导与面谈概述
绩效辅导与面谈实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
绩效辅导与面谈效果的自我评估
12
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进一步理解绩效管理
科学的绩效观
直线管理者是绩效管理的第一责任人 直线管理者必须具备绩效管理的能力 强调全面绩效管理的理念（绩效管理3C模型:明确性、能力、动力） 强调关键业绩指标（KPI）与能力素质指标并重，强调员工行为的转变 提倡承诺型的绩效文化
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进一步理解绩效管理
诚信和沟通文化是绩效管理成功实施的保证
绩效面谈与辅导技巧PPT课件
• 若被评估者没有采取应有行动、采取负面做法, 结果不圆满或负面, 则给予更低的分数。
• 被评估者在某项职能表现相关行为的次数也会影 响评估的分数。例如, 时常面临与解决问题者与 很少面临与解决问题者的评分当然有所不同。
例如：5 = 非常杰出 2 = 需要改进
4 = 超过预期要求
1 = 不令人满意
3 = 达到预期的编要辑求版
绩效面谈与辅导 技巧
编辑版
1
课前说明
•本次课程将以案例的探讨与说明为教学
方法。
•由于课程时间的设置，教材的内容将主
要用以提供参考与协助学员案例讨论，
讲授将做重点阐明，不会全盘论述。
编辑版
2
Agenda-1
绩效管理介绍
编辑版
3
管理及领导的转变
过去方式
现代方式
直接监管
间接监管
指导
设定价值/目标
限制表现
效度
考核结果必须与实际的表现关联
信度
不同时间、人的考核应有一致性
可接受性 考核系统能被使用者所接受
明确性
考核系统应给予员工明确的指标
编辑版
11
Agenda-2
绩效面谈技巧
编辑版
12
绩效评估的客观性
➢每位被评估者都希望被客观的评核！ ➢只要是人的行为观察，就无法完全客观！
主 观 印象 判断 比例 编辑版 数字
编辑版
14
步骤四 步骤五
依循评 分原则
评定绩 效等级
• 若状况复杂或紧急, 被评估者扮演关键角色, 身负 成败责任, 仍然能够清楚分析与分析各种解决方 案, 明快处理, 结果问题获得圆满解决, 则可以给 予高分。
• 若S.T.A.R的任何一项或多项的「强度」较弱, 例 如状况单纯. 被评估者只是辅助角色, 或结果仅符 合标准…等, 则给予较低分数。
绩效评估与面谈技巧教材(PPT课件)
✓下个评估期要建立什么样的目标、标准。
三、绩效评估的准备 ——主管评估前的准备
✓回顾对员工的工作要求，熟悉评估对象、标准 ✓回顾与员工讨论并达达一致的目标、标准 ✓回顾员工的工作史——技能、培训、资历、绩效 ✓评估员工工作表现，并与工作期望对比，给出初步
评价 ✓特别注意可能与员工对绩效评估看法的分歧，准备
支持性态度
要准时完成任务，你建议 我们做些什么
搞好这次总结，你有更好 的建议吗
做好明年的业务计划，你 还有哪些好的想法
平等的对话语态
优越性的体现
平等性的体现
你入司以前我就这样做
我们以前一直这样做，你有 什么好的想法
听我的安排，落实明天的培训 搞好明天的培训，你有更好的 建议吗
按我的经验组织这次经营例会
引言——两侧考核故事 故事A：甲得到上级主管对他的考核结果，排名很后
，并说明可能降薪，甲与主管大吵起来。
故事B：乙在开会，被主管从会场上拉出来，讨论对 乙的考核问题，乙沉默不语，采取不合作态度。
目录
第二部分：绩效跟踪
一、周志与周例会跟踪 二、月度工作计划检视 三、绩效目标的调整
过程管理——跟踪
追踪(期中)
绩效面谈 兑现奖惩 修定目标计划 培训和指导
授权 辅导 * 激励 * 咨询、讨论 * 改正 * 文件记录
目录
第一部分：绩效管理——目标设定
一、绩效管理概说 二、发展绩效目标 三、建立绩效目标的承诺
绩效管理三步骤－－目标
目标
考核
跟踪
❖ 个人目标／KPI依公司整 体目标由上至下环环相扣
❖ 订指标要看线（比过去 好）、看面（比同业好）、 看趋势（洞察未来）
满意
晋升
考虑晋升机会
三、绩效评估的准备 ——主管评估前的准备
✓回顾对员工的工作要求，熟悉评估对象、标准 ✓回顾与员工讨论并达达一致的目标、标准 ✓回顾员工的工作史——技能、培训、资历、绩效 ✓评估员工工作表现，并与工作期望对比，给出初步
评价 ✓特别注意可能与员工对绩效评估看法的分歧，准备
支持性态度
要准时完成任务，你建议 我们做些什么
搞好这次总结，你有更好 的建议吗
做好明年的业务计划，你 还有哪些好的想法
平等的对话语态
优越性的体现
平等性的体现
你入司以前我就这样做
我们以前一直这样做，你有 什么好的想法
听我的安排，落实明天的培训 搞好明天的培训，你有更好的 建议吗
按我的经验组织这次经营例会
引言——两侧考核故事 故事A：甲得到上级主管对他的考核结果，排名很后
，并说明可能降薪，甲与主管大吵起来。
故事B：乙在开会，被主管从会场上拉出来，讨论对 乙的考核问题，乙沉默不语，采取不合作态度。
目录
第二部分：绩效跟踪
一、周志与周例会跟踪 二、月度工作计划检视 三、绩效目标的调整
过程管理——跟踪
追踪(期中)
绩效面谈 兑现奖惩 修定目标计划 培训和指导
授权 辅导 * 激励 * 咨询、讨论 * 改正 * 文件记录
目录
第一部分：绩效管理——目标设定
一、绩效管理概说 二、发展绩效目标 三、建立绩效目标的承诺
绩效管理三步骤－－目标
目标
考核
跟踪
❖ 个人目标／KPI依公司整 体目标由上至下环环相扣
❖ 订指标要看线（比过去 好）、看面（比同业好）、 看趋势（洞察未来）
满意
晋升
考虑晋升机会
绩效面谈完整ppt课件
1
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
.
.
18
绩效面谈流程
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
.
19
绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
.
8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
绩效面谈技巧
——苏静
目录
1
什么是绩效面谈
2 绩效面谈的技巧
3 绩效面谈流程
4 绩效面谈注意事项
2
如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？
回家及时率
私房钱的数量
3
思考：
办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的事 ，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良好”
李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……”
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
技分享：切入主题的技巧
第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。
第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。
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绩效面谈流程
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
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绩效面谈流程
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
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8
绩效面谈方法
（一）正面反馈
“对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬
1.用正面的肯定来认同员工的进步 2.要明确的指出受称赞的具体行为 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4.正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至
绩效辅导培训课件PPT课件
收集数据
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径，全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析，找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果，确定对员工绩效影响最大的关键 问题，作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求，提供针对性的培训和发展机会，帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标，包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通，及时给予员工反馈，以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现，辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划，以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估，及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估，以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略，制定具体的关键绩效指标，作为评估
鼓励员工进行自我评估，同时结合上级的观察和意见，形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程，帮助员工提升个人绩 效，以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作，以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径，全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析，找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果，确定对员工绩效影响最大的关键 问题，作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求，提供针对性的培训和发展机会，帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标，包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通，及时给予员工反馈，以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现，辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划，以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估，及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估，以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略，制定具体的关键绩效指标，作为评估
鼓励员工进行自我评估，同时结合上级的观察和意见，形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程，帮助员工提升个人绩 效，以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作，以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。
绩效辅导沟通.ppt
绩效辅导沟通技巧
开放式询问 积极的肢体语言 聆听回馈 赞赏与批评 建议可行方案 面对强烈情绪
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
绩效辅导记录
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或 数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。这就使整个绩效管理的过程 形成一个不断提高的循环。 绩效辅导记录表附后：
绩效辅导沟通步骤
好的开始
沟通步骤
倾听并使员工积极参与
描述员工行为
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
沟通要点
绩效辅导沟 通
–建立良好的沟通氛围； –说明此次沟通的目的。
–所定工作目标进展如何？ –哪些方面进行得好？ –哪些方面需要进一步改善和提高？
–描述具体的行为，避免概括性的结论和推论； –解释行为对绩效目标产生的影响。
给予积极的反馈
–真诚、具体地表扬员工； –嘉奖员工表现积极的行为。
–沟通确认员工需改善的工作内容；
指出员工需要改进的方面，达成共识 –为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持；
–与员工达成共识。
以鼓励结束谈话形成书面记录
--以鼓励的话语结束谈话
–记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同 的事情。
辅导注意事项
真诚与开放是成功辅导的基本态度 倾听与教导是绩效辅导的重要技能 随时抓住沟通机会，善用不同的辅导方式 不要忽视记录员工的工作表现 关注那些通过辅导员工能解决改进的事 管理者不要逃避辅导责任
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
绩效考核及面谈ppt课件
非量化指标的设计
结论 • 明确绩效指标衡量标准 • 确定什么状况为可接受的分数或等级
• 循序渐进，不必太高估
page 18 / 2018/11/19
交流提纲
设立绩效标准的原则
如何进行绩效标准设计
绩效考核的不同角色
page 19 / 2018/11/19
主管在绩效管理中的角色（对员工）
1、辅导员工按公司要求完成各项工作----指导
献,以保证一致性
4) 权重
平等对待
区别对待
使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的 指标上面
5) 挑战性
可达到的
挑战性的
朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织 的业绩改善
page 14 / 2018/11/19
非量化指标的设计原则
五大方向
严格认真
主动高效
客户意识
团队协作
学习总结
page 15 / 2018/11/19
非量化指标的设计
• 1.“素质”考核必须体现积极的价值导向(以企业核心价值观为导向) 例如：对企业人员的素质考评应做三个层次的要求： (1)三个层次：“预先采取” 、“主动积极”、“协助他人”等素质的考查 (2)管理素质 • 从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查 • 其核心是协调能力
page 28 / 2018/11/19
面谈前的具体准备
经 理/主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
职 员
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
2.检查每项KPI完成的情况
3.从员工的同事，员工，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的 资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉 信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前几天通知员工做好准备
绩效面谈培训课件PPT(共 22张)
面谈时应注意：
1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体应 型，注的多意问使停题下，用来例客听如观员；的工“资说你什认料么为，应多当提采一取些何开种放行 3、关注员工的动即长才要处能根，改据善不客目要观前的直的、接这能指种够状责反况员映呢员工？工。”工作情况的
资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货
情景2：
吴局长与办公室田主任进行绩效面谈， 吴局长对田主任的工作不太满意，田主任 又觉得自己功劳、苦劳都有，得不到领导 的理解和支持，很委屈。双方在绩效面谈 过程中不知不觉地辩论起来，最后只有不 欢而散。
点评：管理者切记：不能将绩效面谈当作 一种辩论的过程，辩论对于双方来说都是 有害无益。面谈的主导权在管理者手中， 管理者要有意识地把握面谈的氛围和过程 。
需比要你给快他多举了例…子…来” 说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 成共识。
情景1：
专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效
面谈。小张进了王科长办公室，王科长象 平常一样随意地挥挥手："坐，坐下来"，然 后开展绩效面谈，王科长一 口气讲了半个
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现， 比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关 注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也 有助于帮助员工进行职业生涯规划。
绩效面谈的内容
第三，谈改进措施。 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过
程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管 应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮 助下属提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。
选择双方都有空闲的时间， 尽量不要安排在刚上班或下班， 时间尽量避开整点， 确定后要征询一下员工的意见， 最好提前3天通知员工。
绩效反馈与面谈技巧讲义(PPT 68张)
开场
需要创造和寻求舒适的、
开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
难点：切入主题的技巧
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
26
(2) 员工自评
节点要求
注意事项
员工自评
简要汇报评估周期的工作 完成情况和能力素质提高 情况，并对自己评估的分 数和依据进行说明。
上级要注意倾听，对不 清楚之处及时发问，但 不做任何评价。
员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中 一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划并向管理 者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划 的可行性并协助员工制订具体的行动计划。 绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意 味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一 周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。 管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改 进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
8
3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和
客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。 反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而 不是仅凭个人好恶来进行考核。
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
9
4、制订绩效改进计划并确定下一绩效目标
⑷. 准备面谈的资料
⑸. 对面谈可能出现的情景的准备 ⑹. 计划好面谈程序 ⑺. 计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈
2019/2/19
第六章 绩效反馈与面谈
22
管理者的其它准备
计划好采用的方式
绩效管理绩效反馈与面谈张晶PPT课件
第5页/共60页
一、绩效反馈概述 （二）做好绩效反馈的意义 • 首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座 沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平公正。 • 其次，绩效反馈是提高绩效的保证。 • 再有，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企 业的核心竞争力。
第6页/共60页
二、绩效反馈的形式 （一）绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类
语言沟通、暗示、奖励等 2、按照反馈中被考核者的参与程度分类
指令式、指导式、授权式 3、按照反馈的内容和形式分类
正式反馈、非正式反馈
第9页/共60页
1、按照反馈方式分类
语言沟通 是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被 考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以 批评
暗示方式 是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被 考核者的绩效予以肯定或否定；
纠错方法
第31页/共60页
惠普绩效管理——员工GROW模型
•与员工一起商讨行动计划 •制定下一次的评审时间 •感谢员工并表达你对他的信心
W
制定行动计划 和评审时间
G 确认员工 业绩目标
O
向员工陈述谈话的目的
R 确认事实 评估现状 寻找动因
寻找解决
•询问员工对问题的看法以及解决方案 •通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好 的做法
员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。
指导式
教与问相结合 同时以管理者和员工为中心 同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。
授权式
以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。 管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观
点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。
第11页/共60页
一、绩效反馈概述 （二）做好绩效反馈的意义 • 首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座 沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平公正。 • 其次，绩效反馈是提高绩效的保证。 • 再有，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企 业的核心竞争力。
第6页/共60页
二、绩效反馈的形式 （一）绩效反馈分类方法简介 1、按照反馈方式分类
语言沟通、暗示、奖励等 2、按照反馈中被考核者的参与程度分类
指令式、指导式、授权式 3、按照反馈的内容和形式分类
正式反馈、非正式反馈
第9页/共60页
1、按照反馈方式分类
语言沟通 是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被 考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以 批评
暗示方式 是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被 考核者的绩效予以肯定或否定；
纠错方法
第31页/共60页
惠普绩效管理——员工GROW模型
•与员工一起商讨行动计划 •制定下一次的评审时间 •感谢员工并表达你对他的信心
W
制定行动计划 和评审时间
G 确认员工 业绩目标
O
向员工陈述谈话的目的
R 确认事实 评估现状 寻找动因
寻找解决
•询问员工对问题的看法以及解决方案 •通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好 的做法
员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。
指导式
教与问相结合 同时以管理者和员工为中心 同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。
授权式
以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。 管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观
点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。
第11页/共60页
相关主题