IBM-新奥燃气控股集团—培训计划说明书(0528)
IBM-新奥燃气控股集团—客户关系组研讨会课件-PPT资料72页
价值链
供应商
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19
Business Consulting Services
IBM中国统一的呼叫中心通过对业务全过程的“嵌入”，形成了支撑 销售、技术、售后服务和客户关系管理的能力。
网站或电子邮件 ibm/cn
战 略
前
进一步从创造客户满意度和客户忠诚度的角度来思考客
瞻
户服务。
4
Business Consulting Services
高层方向性建议设计面临的挑战
业务模式 LPG业务盈利模式尚处在 探索之中，增值业务发展 尚处思路形成阶段。
成员企业
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IBM-新奥燃气控股集团—零散施工流程说明书V1.0
文件名称:零散工程施工说明书版本：V1.0
流程编号: 发布日期: 2006/4/
流程管理部门：固定项目部流程主管：常规项目部经理1、流程说明
该流程依据建设单位下达工单、技术支持等信息对常规燃气的零散工程组织实施并进行施工。
三级流程包括：
⏹派工管理
⏹现场勘查
⏹施工
⏹工程交付
⏹质量抽查
2、流程适用范围
固定项目部
3、流程范围
[1]起点：派工管理
[2]终点：工程交付
4、接口关系
[1]上游流程：工单下达
[2]下游流程：满意度管理、施工队评价、供应商评价
5、关键KPI
⏹工程合格率（100％）
⏹投诉事件为0
⏹完工及时率100%
6、关键流程描述
⏹派工管理
➢须及时、合理分配零散任务，并传递甲方下达的《零散任务单》，确保零散工程
顺利施工，避免拖期引起投诉。
⏹零散工期符合相关约定。
⏹现场勘查
➢对于有外网的常规零散工程可直接上门服务无须勘查现场。
➢对于无外网或特殊户内要求的零散工程则需技术或设计人员进行现场勘查。
⏹施工
➢严格执行公司相关施工操作规范。
➢零散施工时应注意文明服务提高服务满意度。
⏹工程交付
➢对于完工的零散工程须办理用户签字、和反馈甲方完工单、工程量等工程移交手
续。
⏹质量抽查
➢零散工程不再进行验收，但须按照相关规定由技术员进行抽检（15％），建设单
位和监理也不定期对质量进行抽查。
➢质量抽查结果将纳入考核，并重处罚。
7、流程图。
[VISIO垂直跨职能带流程图]
8、业务规则
零散任务单
9、相关制度
《管道安装类施工与验收规范》
《企业技术标准》
《文明施工管理规定》
ibm新奥燃气控股集团—员工绩效考核流程说明书
1、流程说明
本流程着重对员工填制记下考核表开始，到确定考核结果为始的过程中，员工、主管和上一级主管的关系和职责的描述，以达到清晰考核各方的不同角色。
2、流程适用范围
控股公司职能部门和成员企业
3、流程范围
[1]起点：执行目标计划
[2]终点：与员工反馈考核结果
4、接口关系
[1]上游流程：员工绩效目标计划制定流程
[2]下游流程：员工绩效反馈流程
[3]其它接口：
5、关键KPI
6、流程图
HR-11.2.01 执行目标计划
-执行目标计划过程，也是员工实现绩效承诺的过程，为了确保过程的可控性，可以对目标计划进行详细分解，例如将年度目标计划分解到季度，将季度计划分解到月度，以及对月度计划进行周分解，甚至实行工作日志等；而这一过程也是主管需要予以重点关注，及时了解员工目标计划实现状况，及时开展辅导和检查。
HR-11.2.02 填制月度绩效考核表
-被考核人在每月月末填写月度绩效考核表，对照期初确定的目标计划，逐条描述实际完成情况，并进行绩效自评；
HR-11.2.03 开展绩效考核，初步确定考核分数
-主管根据员工对计划达成情况的描述，以及掌握的信息，对员工该考核期工作完成情况进行评价，初步确定考核分数。
HR-11.2.04 对考核分数进行强制比例排名
-主管根据所在部门的考核结果，按照《新奥燃气绩效管理制度》的规定，在所在部门范围内对初步确定的员工考核分数进行强制比例排名。
HR-11.2.05 确定考核结果和等级
-主管在完成强制比例排名后，报上一级主管审核。
HR-11.2.06 与员工反馈考核结果
-在确定考核分数和等级后,开始进入沟通反馈环节。
IBM-新奥燃气控股集团—年度人员计划-张湘宁
1、流程说明
通过本流程实现从组织岗位管理－编制管理－人力成本总额－年度人才需求计划的完整的年度人员计划
2、流程适用范围
新奥燃气和成员企业
3、流程范围
[1]起点：[分析组织与岗位现状是否与公司年度计划匹配]
[2]终点：[编制年度人才需求计划]
4、接口关系
[1]上游流程：中长期人员规划，年度经营计划
[2]下游流程：制定年度计划预算、招聘需求管理、员工异动、职业发展目标确定
[3]其它接口：无
5、关键KPI
超编率
总人工成本比例
实际人工成本与预算成本比
6、关键流程描述与流程图
HR-03.02.01 分析组织与岗位现状是否与公司年度计划匹配
-定期或不定期（如：公司业务有大的调整时）地分析目前的组织和岗位设置情况与公司年度计划、内外部环境、竞争需求等是否匹配，并提出是否需要进行局部调整或宏观调整的建议，通常来说，至少每年进行一次局部调整；-公司管理层审核相关建议，并做出最终是否调整的决定
HR-03.02.02 组建组织调整的项目小组
－由人力资源部门牵头，根据组织与岗位现状分析报告的建议，挑选合适的业务人员，组建组织调整的项目小组，根据需要，该项目小组可以包括外部咨询顾问，也可以只由内部人员构成。
HR-03.02.03 起草组织设计或调整的基本原则
－“组织设计项目小组”是为了开展组织整体调整而专门设立的临时性机构，首先要根据对先进实践和公司具体情况（包括公司战略、竞争环境、组织现状等）的分析确定组织设计的基本原则；
－公司管理层应参与组织设计基本原则的讨论，同意后方可进行下一步的设计工作；
HR-03.02.04 提出组织调整方案建议
ibm新奥燃气控股集团—提高用气量
流程说明
提高用气量是指在用气单位(居民或工商户)接驳已经满足的条件下,通过改变其用气习惯或替代相关能源的方法来提高用户用气量。
该流程设计思想是在城市接驳业务逐渐饱和的条件下,成员企业如何通过增加售气收入来提高经营收入。
三级流程步骤包括:
●SL-02.08.01制定提高用气量方法指引
●SL-02.08.02制定用气量提高策略
●SL-02.08.03实施提高用气量策略
三级流程步骤说明:
●SL-02.08.01制定提高用气量方法指引
控股公司客户关系职能通过收集成员企业及本行业能源消耗相关信息，通过对用气规律与用气方式的研究，发掘增加用气量的有效方法，并制定引导用户增加用气的相关策略。最终形成提高用气量方法指引，指导成员企业如何通过增加用户气量消耗来提高本企业经营收入。
●SL-02.08.02制定用气量提高策略
成员企业应收集区域内相关能源消耗信息及用户用气详细情况，根据客户关系职能制定的提高用气量方法指引，结合企业自身情况，制定适合本区域、本企业使用的增加用气策略。
●SL-02.08.03实施提高用气量策略
成员企业用气量提高策略制定完毕后，编制提高用气量策略实施计划,选定相关人员进行相关技能培训，进行提高用气量策略实施活动。
提高用气量活动在实施过程中，应定期收集策略实施效果并进行分析改进，以保证实施活动有效进行，成员企业应定期向控股公司客户关系职能反馈实施效果与意见，以利于客户关系职能进行优秀经验推广与不断改进方法指引。
流程适用范围
新奥燃气及下属经营城市管道燃气业务的成员企业
流程范围
起点：制定提高用气量方法指引
IBM-新奥燃气控股集团—图表
人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。
依据需求内部调整 确定职位标准，提供招聘依据 依据需求外部补充
确定职位标准，提供培训依据
招聘管理
调配管理
晋升管理 培训管理
选
用
职业发展计划
1.达成成长共 识
2.落实成长计 划
3.促进价值增 值
专
员
薪
资
总
薪
监
资
高
级
经 薪理 资
经
理
薪
资
主
管
事 务 经 理 事 务 主 事管 务 专 员
事 务 员
薪
资
研
薪 资 研
究 总 监
究
薪 资 研 究
高 级 经 理
薪 资
经 理
研
究
专
员
图三：新奥集团未来人力资源业务示意图
任职资格评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。
2.试用期 5.培训 体系
3.培训
9.任职资格晋升 任职资格评议
4.招聘体 系
实习计划
4.转正 5.职业发展计划
6.绩效考评 7.考察述职 8.职务晋升
6.职业发 展体系
IBM-新奥燃气控股集团—计划预算会议
三、会议议题
第一次会议： 1.总经济师和总会计师介绍控股公司总体经营/财务目标期望和计划预算草 案的关键内容；集团领导和控股公司经理班子对经营/财务目标、计划预算 进行审核，并提出具体要求和意见。 2.成员企业总经理分区域介绍公司经营/财务目标期望和计划预算草案的关 键内容；与会人员对成员企业经营/财务目标期望、计划预算草案进行质询， 明确具体要求和修改方向。 3.总经济师总结发言，明确控股公司和成员企业计划预算的修改完成任务表。 4.总经理总结发言，宣布闭会。 第二次会议： 同第一次会议议程，质询内容为修改部分的计划预算。 会后工作： 1.控股公司经营计划部负责形成会议报告、分发会议关于各经营单位的计划 预算的修改要求及时间表。 2.经营计划部和财务部负责跟踪计划预算的修订情况，并汇总整理修改后的 计划预算，保证各经营单位修改结果同公司要求达成一致。
计划预算质询会
2006年4月20日
一、会议概要
会议目的： 对控股公司整体计划预算和各成员企业计划预算进行质询，提出修改意见，
以确保其能够同公司战略和经营目标任务能够有效的结合，且具有很强的操 作性。
参加人员：
集团总经济师、总会计师、控股公司经理班子、控股公司职能部门主管、区域协调 中心总经理、成员企业总经理。
IBM-新奥燃气控股集团—流程说明
安全管理流程说明书
1、流程说明
该流程描述实现燃气的职业资格四级认证的全过程。
三级流程包括：
⏹PO-01.01.01申请安全认证
⏹PO-01.01.02审核
⏹PO-01.01.03 申请控股安全认证
⏹PO-01.01.04 培训、评估
⏹PO-01.01.05 发放认证书
2、流程适用范围
各成员企业
3、流程范围
[1]起点：申请安全认证
[2]终点：合格发证
4、接口关系
[1]上游流程：无
[2]下游流程：持证管理
[3]其它接口：制定培训计划
5、关键KPI
无
6、关键流程描述
⏹PO-01.01.01申请资格认证
⏹1级：主要是从事燃气作业的操作员工，对应的任职资格等级为3级职员。
⏹2级：主要是从事燃气作业的各个岗位的班组长，对应的任职资格等级为2级
职员。
⏹3级：主要是各个燃气专业部门主任、副主任及技术骨干，对应的任职资格等级
为1级职员。
⏹4级：主要是各个企业的副总经理、总工、以及各个区域中心的技术总监，对应
的任职资格等级为高级职员。
⏹PO-01.01.03申请控股安全认证
⏹由成员企业安全管理部门向控股燃气培训基地申请安全认证，燃气培训基地负
责整个成员企业的认证培训和培训效果评估。
⏹PO-01.01.04 培训、评估
⏹燃气培训基地负责拟订培训计划、制作培训内容；
⏹通过对参加培训的人员进行理论笔试、现场操作两项考试，综合评估，分为合
格与不合格；
7、流程图
8、业务规则
无
9、相关制度
无
1、流程说明
该流程描述了对取得职业资格认证证书的所有员工的日常管理，通过《操作工持证上岗管理规定》具体实施。
三级流程包括：
⏹PO-01.01.01成员企业安全管理部门考核；
新奥燃气年度培训计划
新奥燃气年度培训计划
一、引言
新奥燃气是一家致力于为客户提供高品质天然气和相关产品的公司。为了保持竞争力和提
高员工的综合素质，我们制定了年度培训计划，以确保员工能不断提高自身的技能和知识，以应对行业的挑战和变化。
二、培训目标
1. 提高员工的专业知识和技能，满足企业发展需求。
2. 提高员工的综合素质和职业能力，为公司的长期发展提供有力支持。
3. 增强员工的团队合作意识和责任意识，提升团队凝聚力。
4. 培养创新意识和解决问题的能力，提高员工的综合素质。
三、培训内容
1. 专业知识培训
新奥燃气业务涉及天然气生产、供应和销售等方面，所以我们需要员工具备专业的知识和
技能。我们将安排相关领域的专家和学者进行专业知识培训，包括天然气采集、储存、运
输和应用等方面。
2. 软技能培训
除了专业知识外，员工的软技能也非常重要。我们将进行沟通技巧、团队合作、领导力、
解决问题、创新等方面的培训，以提高员工的综合素质和职业能力。
3. 新技术培训
随着科技的不断进步，新技术的应用对企业的发展至关重要。我们将邀请相关领域的专家
为员工讲解和培训新技术，包括人工智能、大数据、云计算等方面，帮助员工跟上行业发
展的脚步。
4. 安全培训
新奥燃气所从事的行业涉及到安全风险，因此我们将安排相关的安全培训，包括事故预防、应急处理、安全意识培养等方面，以提高员工对安全的重视和应对突发事件的能力。
5. 岗位技能培训
不同岗位有不同的技能要求，我们将针对不同岗位的员工进行定制化的技能培训，满足其
工作需求，提高其工作效率和质量。
6. 综合能力培训
IBM-新奥燃气控股集团—MD-03.02制定营销计划
<市场开发>
开始
市场调研报告
MD-03.02.01 企业经营计划 确定年度营销目标
营销百度文库略
MD-03.02.02 计划预算 制定年度营销计划
MD-03.02.03 营销计划评估
结束
【参考借鉴】IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书.doc
1、流程说明
通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。
2、流程适用范围
集团总部、各产业集团及所属成员企业。
3、流程范围
[1]起点：制定任职资格评定方案
[2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案
4、接口关系
[1]上游流程：成长路径制定流程
[2]下游流程：薪酬调整流程
[3]其它接口：无
5、关键KPI
[信息的准确、时限的把握]
6、关键流程描述和流程图
HR-05.03.01 制定任职资格评定方案
－人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。
HR-05.03.02 员工申报任职资格
－员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。
HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息
－企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否符合条件。
HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果
－企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件的）。
HR-05.03.05 综合评价
－各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。HR-05.03.06 反馈信息
－集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。HR-05.03.07 反馈信息
企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通过）。HR-05.03.08 申诉
员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。
新奥燃气—培训实施流程说明书
1、流程说明
培训实施是落实培训计划的核心环节，是决定培训效果的关键因素。
2、流程适用范围
本流程适用于燃控股总部职能部门及所属成员企业
3、流程范围
[1]起点：下发培训通知
[2]终点：开始培训
4、接口关系
[1]上游流程：制定培训计划
[2]下游流程：培训评估流程
[3]其它接口：任职资格评定；员工信息管理
5、关键KPI
培训学员现场满意度
6、业务规则
无
7、相关制度
培训管理制度
8、关键流程描述和流程图
HR10.2-01下发培训通知
根据培训计划，下发培训通知，确定详细的培训内容、培训时间、参加人员、地点等具体内容。
HR10.2-02邀请讲师
提前与培训师联系，告知培训师本次培训的目的、参加培训的人员信息、培训时间、培训资料要求等，以便培训师能够提前设计好有针对性的培训课程，做好充分准备。
HR10.2-03
收集、确认各单位参加培训人员的具体人员信息，以便培训准备。
HR10.2-04准备培训资料、场地、住宿等
将培训课件打印、装订成册。
准备培训用的其他资料。
预订培训场地、住宿地。
需要配备水果、茶点的，提前与供应商联系，定好送货时间。
HR10.2-05培训签到、发放资料、安排食宿等
所有参加培训的人员，必须在培训签到表上签到，以便培训积分统计和记录培训档案。
培训管理员按培训签到表发放培训资料，避免多领资料造成资料不够的现象。安排食宿时要了解培训学员个人特点，各种特殊情况如少数民族、睡觉打呼噜
等都要考虑好食宿的安排。HR10.2-06培训开始
培训_IBM-新奥燃气控股集团—P3-新奥IT战略规划-实施计划报告
员企业IT组织和职能 条件成熟时，考虑成立IT共享服务中心组织，整
合全集团IT服务
建立IT治理例会机制，向业务部门和产业集团宣 贯IT建设项目与服务流程及规范
制定IT管理与服务流程，实现IT服务的规范管理 随着共享服务中心组织的建立与完善，协商与
实现全国燃气营业的全面信 息化覆盖，提升运营效率； 实现流程化的燃气营业的运 作；提高客户服务水平；满 足管理层对业务流程的管理 和监控；为分析和决策提供 数据基础
提高公共关系管理水平，提 高大客户管理和服务水平； 提高市场推广和销售工作的 效率和规范化水平，降低成 本与风险；
分析燃气营业业务需求，在客户服务二级流程基础上进 行细化，从而指导系统架构和功能设计
内容概述
数据中心物理设施建设：包括主机房、辅助设 施、硬件设备、办公区域等
数据中心管理体系建设：包括数据中心服务功 能和流程定义、信息化服务级别、数据中心管 理工具实施
数据灾备体系建设：包括灾备策略、灾备中心 基础设施、灾备管理机制和管理系统建设
制定系统管理策略，建立系统管理标准与流程 集中实施系统管理软件，实现网络、安全、存
B4. 系统管理及信息 安全体系建设
Байду номын сангаасC 核心管控
系统建设 C1. ERP试点：建立
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1、流程说明
制定培训计划流程是通过对员工和企业培训需求进行分析、收集和分类、统一，最终形成培训计划的过程，是做好培训工作的基础和首要环节。
2、流程适用范围
本流程适用于燃控股总部职能部门及所属成员企业
3、流程范围
[1]起点：下发制定培训计划通知
[2]终点：培训计划审核通过
4、接口关系
[1]上游流程：成长路径确定
[2]下游流程：培训实施流程
[3]其它接口：培训评估反馈；任职资格评定
5、关键KPI
及时完成率（在要求时间内完成此项工作）
6、业务规则（）
无
7、相关制度
培训管理制度
8、关健流程描述和流程图
HR10.1-01下发培训计划制订通知
每年11月底，控股公司人力资源部以书面形式通知控股所属成员企业、控股职能部门，各单位按照通知时间、计划文本格式要求，开始本单位培训计划的制定。
HR10.1-02培训需求之公司战略、单位年度目标分析
制定年度培训计划前详细分析、深刻理解本公司战略规划和年度绩效责任书。解读公司战略规划可以得出公司未来发展需要什么素质的员工，分析公司年度绩效责任书可以明确公司近期的工作重点和保证工作重点完成需要员工具备什么
技能。
HR10.1-03培训需求之员工素质、员工职业发展计划分析
在分析公司战略规划和年度绩效责任书的基础上，对员工质量（基础素质）现状进行分析，找出不同层次员工实现公司发展战略、年度绩效所需的员工素质、技能和实际员工素质、技能之间的差距。同时，分析员工职业发展计划，尽最大可能保证培训内容与员工职业发展计划相关联。
HR10.1-04制定本单位或本部门培训计划
在以上分析的基础上，确定单位培训规划和各级员工年度培训计划。
HR10.1-05分析、汇总、初审培训计划
各单位培训计划确定后，控股人力资源部将各单位培训计划分类、汇总、分析。
按人员分类，做出一把手、班子成员、中基层员工的培训计划；
按专业分类，作出各专业系统的培训计划。
分析计划，删除那些与公司战略和目标偏离的或仅与员工个人职业发展计划相关的培训计划。
HR10.1-06制定控股公司培训计划
在分类、分析的基础上，找出各单位需求比较集中的或培训资源稀缺的培训
计划，制定控股公司培训计划。
控股公司培训计划既可以由控股人力资源部组织，也可以委托区域人事总监统一组织，以便集中资源、降低成本，实现投入产出的最大化。
HR10.1-07审核控股公司培训计划
将控股公司培训计划报控股人事总监及总经理审核。审核通过后实施。