腾讯组织发展(OD)“三件套”

合集下载

腾讯组织架构变革六大事业群构建有机生态

腾讯组织架构变革六大事业群构建有机生态腾讯科技讯 5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。

从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。

腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾在发出的全员内部邮件中表示：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。

同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。

”重点布局六大业务从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。

可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。

这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。

在社交领域，“强化大社交网络”，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群，将形成更具规模效应的社交网络平台。

腾讯这次在社交领域的大动作应该是看到了Facebook带来的标杆效应：即将上市的Facebook，即将成为美国IPO融资最多的公司，预期估值达1000亿美元左右，社交网络的潜力从中可窥一斑。

而腾讯正是国内最早布局社交网络的公司，2005年推出的QQ空间目前活跃帐户数达到5.77亿，实名社交平台朋友网活跃用户数达2.15亿，目前处于行业领先地位。

当代企业组织发展(OD)——战略、角色与运行体系

当代企业组织发展(0D)—战略、角色与运行体系□张小峰张泽宇［摘要］信息、技术、环境、市场的不断变迁对组织迅速适应挑战、增强活力的能力提出了很高要求，“组织发展(0D)”成为企业推动管理创新的重要工具。

组织发展有狭义和广义之分，狭义的组织发展是指针对业务发生变化来调整组织结构，而广义的组织发展则是指企业在发展的全生命周期过程中，通过改善业务、优化结构、提升能力,推动企业持续健康发展，实现组织的使命和愿景的一系列概念和技术。

但在管理实践中，对组织发展(0D)的认知存在诸多误区。

推动组织发展(0D),需从系统的视角去思考如何通过战略、组织、人才、文化、机制等方面，明确组织发展在企业中承担的角色和载体，完善项目管理制度，构建矩阵式运行体系。

［关键词］组织发展(0D)组织发展从业者(ODer)角色矩阵式项目制［中图分类号］C93［文献标识码］A一'组织发展(0D)的概念辨析(一)组织发展(0D)的定义组织发展［Organization Development,以下简称组织发展(0D)］理论自20世纪40年代发展至今已有80余年历史，组织发展最初被定义为一项利用综合多学科知识，提升组织对现代社会环境快速变迁的反应能力及其“干预技术”，其内涵在当代背景下已经大大丰富。

组织发展(0D)的定义有狭义和广义之分，狭义的组织发展(0D)是指针对业务发生变化来调整组织结构，而广义的组织发展(0D)则是指企业在发展的全生命周期过程中，通过一系列措施，改善业务、优化结构、提升能力，推动企业持续健康发展，实现组织的使命和愿景的一系列概念和技术。

［文章编号］2096-5761(2020)10-0022-18组织发展和组织变革密切相关，组织发展(0D)是组织变革的手段，也是组织变革的目的，其职责就是在企业发展过程中，定期进行组织诊断，根据组织诊断结果，发起相应模块的组织变革，并针对性地整合资源促进变革落地,通过螺旋式上升的组织变革，提升组织效能。

解码OD——组织成长的底层逻辑与创新实践

一赛相结合的选拔机制二契约化的任用机制三以赛代练、训战结合的培养机制四结果导向的评价机制五共创共担共享的激励机制六持续激活的竞争机制
一人才规划七步法二人才供应链：源源不断打造人才梯队三人才发展链：人才组织同发展四人才服务链：“人才客户化”服务体系建设
一构建组织效能评估体系二组织效能评估五步法
第18章华为OD：从战略到执行
第19章阿里巴巴OD：五项修炼与独孤九剑
第20章京东OD：OTC 价值主张
第21章腾讯OD：管体系、管人、管组织
一组织历程：围绕战略不断调配组织二文化历程：以客户为中心不动摇三激励方式变革：坚持以奋斗者为本四 OD方法论：BLM模型
一战略飞轮：五环构建“规模企业” 二组织载体：搭建内外赋能平台三企业文化：六脉神剑寻“同道人” 四人才管理：干部培养“三板斧” 五机制建设：合伙人与职级体系
一 OD系统铁三角二诊断是OD的起点三变革是OD的过程四效能是OD的标准
一 ODer的职责二 ODer的能力要求
一 OD与HRM的区别二 OD的矩阵式运作模式三如何开展项目制管理四如何评价ODer的工作成果
第8章组织诊断工具：ETA问卷
第7章组织诊断工具：麦肯锡7S
第9章组织诊断工具：盖洛普Q12
读书笔记
从OD理念，到OD实践（诊断、战略、组织、文化、机制、人才、效能评价），再到典型的案例，逻辑清晰，对OD的整体模式有了全面认知。
大多都是一些基本理念很粗的框架，无法操作落地，基本没啥用，作者在关键部分都是保留的，怕泄露所在组织的实操方法。
本书为非常粗浅的框架，可以作为了解性认知。当然一个客观事实是，组织发展工作是一个庞杂的系统，而且基于不同历史阶段、行业特征、企业性质与发展阶段等的定制求欢迎沟通～。

腾讯HR体系介绍

员工能力是公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
能不能
人才选拔与培养
员工能力
员工思维
组织能力
员工治理
员工治理方式是指公司提供有效的管理支持和资源，从而容许员工充分施展所长，执行公司战略
允不允许权责、信息、流程
S3（HR与管理线）三支柱
薪酬福利部
长期激励管 Biblioteka 组福利管理中心员工薪酬中心
绩效管理组
薪酬福利综合组
腾讯学院
领导力发展中心
职业中心
培训运营中心
北京培训发展组
企业文化与员工关系部部
沟通传播组
组织氛围组
劳动关系组
腾讯HR理念——专业·服务·伙伴
TEGHR中心客服人力资源组
成都人力资源团队
IEGHR中心 IEGBP组
BP
（business partner）
BG 人力资源一站式解决方案: • 业务部门专业HR顾问 • 业务部门个性化HR需求满足 • 一站式HR解决方案提供
组织设置
HR FUNC.
OD/PD/ER/C＆B etc.
研发设计侧
人力资源平台部运营支撑侧
BG人力资源中心业务需求侧
人力资源在腾讯的定位
业务伙伴
专业中心
领导团队
共享服务平台
关注点：专业的HR设计
作为专业中心，人力资源主要提供的服务包括设计人力资源的方案和政策，作为技术专家解答内部客户（包括经理、员工等）的问题，提供解决方案
关注点：有效、低成本的HR行政管理服务
说明：作为行政服务平台，人力资源主要提供的服务包括提供高效、便利的人事服务，管理人事信息和日常员工需求，如人事变动、信息查询等。

腾讯组织架构及其各业务战略分析

各业务用户数据，包括用户、用户关系、用户行为
用户数据流向
Thank you!
聚合技术工程力量，发展核心技术，聚力培育搜索业务运营云平台，更好地支撑未来业务的发展加强创造新业务能力
目录
• 腾讯组织架构调整分析 • 腾讯各事业群发展战略不市场劢态 • 理解腾讯型组织架构
社交网络事业群——核心群
社交网络事业群： • 腾讯核心业务，累积了大量腾讯用户及社交关系，腾讯各业务社交化能力的支撑者。 • 盈利模式：目前以互联网增值朋务为主，正在探索社交广告领域。 • 市场拓展：正在向企业社交领域拓展，打造企业与属即时通讯平台朋务。
技术工程事业群云平台大生态
腾讯开放战略分三层，而技术工程事业部建立云平台，为开发者提供基础朋务。腾讯开放平台接入腾讯业务相关的垂直领域开发者；腾讯Q+以桌面产品的形式接入各类应用，构建一个互联网在线生活的一站式体验乐园。云平台形成基础朋务，为腾讯开发者提供基础朋务。
垂直型开放平台1
互动娱乐事业群——现金牛
互动娱乐事业群： • 腾讯营收的主力群 • 盈利模式：游戏增值朋务。 • 市场拓展： “泛娱乐”战略&腾讯原创劢漫发行平台全球游戏市场
•
主要赢利部门
掌门人：仸宇昕，腾讯公司首席运营官，兼互劢娱乐事业群总裁。 2000年加入腾讯，曾仸公司增值开发部总经理，互劢娱乐事业部总经理，自2005年9月起全面负责互劢娱乐业务系统的游戏开发、运营、市场、渠道销售等工作。自 2012年5月起出仸公司首席运营官，全面领导社交网络事业群和互劢娱乐事业群的工作。
2
N
Q+
iframe
APPn
所有开发者
托管等系列基础朋务

【腾讯COE的组织架构】COE是由人力...

【腾讯COE的组织架构】COE是由⼈⼒...【腾讯COE的组织架构】COE是由⼈⼒资源各职能构成，包括⼈⼒资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业⽂化与员⼯关系部，⽽每个部门⼜下设很多分⽀⼦部门。

同时，COE在企业中只是⼀个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员⼯关系职能，其架构如附图所⽰。

腾讯COE中有⼀个部门是⼈⼒资源部，这让⼈有些困惑，在很多企业中，⼈⼒资源部涵盖了⼈⼒资源管理所有职能⼯作，⽽腾讯的⼈⼒资源部仅是COE的⼀个部门。

从历史上看，腾讯是最先有⼈⼒资源部，⼈⼒资源部是按照传统职能的六个模块来划分的。

在实施HR三⽀柱以后，⼏乎其他所有⼈⼒资源管理的新增部门都是从这个⼈⼒资源部衍⽣出来，相当于对⼈⼒资源部这个母体的职能进⾏了剥离，但是招聘和组织发展⼀直保留了下来。

⼈⼒资源部包括三部分，分别是招聘配置中⼼（C招聘）、组织发展中⼼（COD）和活⼒实验室。

薪酬福利部包括长期激励管理组、福利管理中⼼、员⼯薪酬中⼼、薪酬福利综合组、绩效管理组。

腾讯学院包括领导⼒发展中⼼、职业发展中⼼、培训运营中⼼。

企业⽂化与员⼯关系部包括劳动关系组、沟通传播组、组织氛围组。

当然，这个结构仍然还在动态变化中。

总结来看，这些职能部门都借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，设计业务导向、创新的⼈⼒资源管理政策、流程和⽅案，并为HRBP提供适合业务的定制化⼈⼒资源解决⽅案。

在腾讯并没有⼀个名为COE的实体部门，COE是由⼈⼒资源管理各个职能虚线划归⽽成的，是若⼲职能的集合。

COE肩负着⼈⼒资源各个职能的政策制定、专业研究等任务。

【doc】浅谈组织发展(OD)及其发展趋势

【doc】浅谈组织发展（OD）及其发展趋势浅谈组织发展(OD)及其发展趋势一_人力资源浅谈组织发展(OD)及其发展趋势姚健(中国人民大学,北京100872)【摘要】由于现代世界的科技,市场,环境等快速变迁,组织必须改变组织成员的认知,态度,价值观及组织本身的结构,以适应新挑战,此一过程即称之为组织发展(OrganizationDevelopment,简称OD),它面向整个组织系统,其目的乃在维持与更新组织生命力.简述组织发展体系,阐述其理论和应用及其发展趋势. 【关键词】组织发展(0D);变革模型;干预措施;绩效管理;人才管理一,组织发展的概念与涵义阐述组织发展(0D)理论兴起于公元1940年代,主要推动者是美国管理学学者李文(KurtLewin)教授,融合相关学科知识, 提出组织发展是应现代社会环境快速变迁的因应技术及"干预技术".当代组织发展(oD)的定义为:由干预技术,理论,原则和价值观组成,是一套产生于行为科学,并在现实世界中得到了检验的,非常有力的概念和技术,它可以增进组织有效性和个人幸福,依赖的基本价值观包括以下方面:对人尊重,信任和支持,权力均等,正视问题,参与精神等.组织变革与组织发展有十分密切的关系,组织发展可以看成实现有效组织变革的手段.价值倾向不同,组织发展的行为科学基础支持员工潜力,参与和发展的价值,组织变革更关注经济潜力和获取竞争优势的价值.任何一个组织都是由三个系统组成:(1)技术或工作系统,包括技术特点,业务流程,工作角色分配等.(2)管理或行政系统,包括组织结构,政策,奖励制度,决策体系等.(3)人文系统,包括文化,价值,规范,成员的动机,态度,领导方式等.运用管理心理学的基本理论及其他管理知识与行为科学知识,对上述三个方面进行系统改革是组织发展的本质.二,组织发展的基本特征1.是一个从诊断到改进的循环,一个组织发展计划涉及到对组织的系统性诊断,组织改善的战略规划的形成,以及实施这些尝试所需要的资源调配.对企业进彳于''多层诊断","全面配方","行动干预,,和"监控评价",形成积极健康的周期.2.包含价值导向的深层次变革,在组织文化的层次,包含着明显的价值导向,注重合作协调而不是冲突对抗,强调自我监控而不是规章控制.通过再教育手段,使新的行为规范建立在员工态度和价值体系优化的基础之上.3.是一个渐进过程,既有一定的目标,又是一个连贯的不当前存在的问断变化的动态过程.着重于过程的改进,既解决题,又通过有效沟通,问题解决,参与决策,冲突处理,权力分享和生涯设计等过程,学习新的知识和技能,解决相互之间存在下降情况下的人力资源成本.对于用人企业来说,通过人力资源协作,可以节省人才招聘,岗前培训等一系列的时间和管理费用,企业可以根据业务多少随时增加或减少人员. 2.简便企业人事管理.人力协作期间,用人企业不需要管理协作人才的劳动合同,社会保险,职称评定等人事管理程序, 一切人事管理工作都由人才所属企业负责.企业在用人机制上或减少人才,可以由此控制企业人员更是收放自如,随时增加编制.3.增强企业的工作效率.企业人才协作流动的人才基本上都具有相当的实践操作能力和较高的业务水平,能够针对企业的业务需求在段期内高质量的完成任务,提高了企业的工作效率.4.提高区域内的人才利用率.在某一地区IT企业的产业集群后,通过人力资源协作,可以有效的解决行业内人才闲置的问题,提高区域内的人才利用效率,可以吸引更多的IT专业人才加盟,提升区域内整体行业水平,促进地区IT产业的发展.四,IT企业间人力资源协作存在问题分析1.人才流失问题.在企业问的人才协作过程中,不可避免的会产生人才流失的现象,很多时候人才有去无回,有些人员是企业多年培养的业务骨干,一旦被挖走会使企业承受巨大的损失.2.不利于核心能力培养.高科技企业的核心优势在于技术创新,而技术创新主要依赖人才.用人企业如果过多依赖于人才协作,将无法提升自身的核心竞争力,不能有效形成企业的竞争优势.当外部环境好转,无处租借人才时,企业将面临有项目而无人做的窘地.3.法律与权益风险.协作过程中,如若涉及到企业自身利益的机密技术或信息泄露,也将会给企业带来损失.人力协作现在仅仅是企业间的一种搭伙协力的形式,政府相关部门并没有给予具体的政策和导向,遇到劳务,劳资等纠纷时,缺少制度约束和仲裁机构,使企业和人才双方利益得不到保障. 参考文献[1]周宇.长沙中小IT企业人才流失的因素分析与对策研究.硕士论文.中南大学.2007[22崔岩.知识经济时代企业人才租赁研究.硕士论文.南京理工大学. 2005 企业导报2010年第2期197人力责源的问题.4.组织发展是一种有明确的目标与计划的努力,目标订立与目标管理活动,不但能够最大限度地利用企业的各种资源, 发挥人和技术等两个方面的潜力,还能产生高质量的发展计划,提高长期的责任感和义务感.三,组织发展体系的主要服务职能1.变革管理(cM).市场随时在变化,企业所处的商业环境每天都在发生变化,企业需要保持不断变革方可从容应对,主流的一些变革管理项目包括架构调整,战略规划,组织文化建设,领导力提升等,致力于增强组织结构,进程,战略,人员和文化之间的一致性,发展组织的自我更新能力.2,培训与开发(T&D).目前一些高绩效跨国企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系,配合支持相对高端岗位的人才管理体系,使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式.3.人才管理(TM).现在,一些高绩效跨国企业的主流人才管理,包含关键绩效员工管理,职业生涯规划,继任者计划,管理培训生等.鉴于组织资源相对有限,组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效员工.4.绩效管理(PM).大部分企业的绩效管理模式都大同小异,区别在于高绩效企业操作得更为完整,更为规范,在此过程中更多地关注绩效沟通和提升,切实地将PM作为一个管理和发展的工具而不是最终目的.四,组织变革的理论模型组织变革是一个复杂,动态的过程,需要有系统的理论指导.管理心理学对此提出了行之有效的理论模型,适合于不同类型的变革任务.1.Lewin变革模型:这一步骤的焦点在于创设变革的动机,可以采用 (1)解冻比较评估的办法,找出差距和解冻的依据,帮助员工"解冻"现有态度和行为,迫切要求变革,并创造一种开放的氛围和心理安全感,增强信心.(2)变革:变革是一个学习和认知过程,应该注意为新的工作态度和行为树立榜样,采用角色模范,导师指导,专家演讲,群体培训等多种途径.(3)再冻结:在再冻结阶段,使员工有机会尝试和检验新的态度与行为,并及时给予正面的强化,促使形成稳定持久的群体行为规范. 2.系统变革模型.系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系.(1) 输入:输入部分包括内部的强点和弱项,外部的机会和威胁.其基本构架是组织使命,愿景和战略规划.(2)变革元素:包括目标,人员,社会因素,方法和组织体制等元素.(3)输出:输出部分包括变革的结果.根据组织战略规划,从组织,部门群体,个体等三个层面,增强组织整体效能.3.Kotter组织变革模型.领导研究与变革管理专家Kot— ter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤:建立急迫感,创设指导联盟,开发愿景与战略,沟通变革愿景,实施授权行动,巩固短期得益,推动组织变革,定位文化途径等.Kotter 研究表明,成功变革有70%,9O%由于领导成效,还有1O%, 198企业导报2010年第2期3O%是由于管理部门努力.五,组织发展的实施条件1.至少有一个关键决策者认识到变革的必要性而高层经理不激烈反对.2.变革需要全部或部分由诸如个人之间或工作小组之间的关系等涉及工作环境的问题引起.3.组织管理者愿意进行一种中长期的改进.4.管理者与员工都能够以一种开放的心态听取内外部顾问的关键性假设.5.在组织氛围中存在一定程度的信任与协作关系.6.高级管理层支持内外部专家的变革方案并愿意为之提供必要的资源.六,组织发展的操作性目标1.建立一个自我更新,持续发展的系统,能够根据工作任务不同而运用不同的组织方式.2.通过建立内部改善的机制,使稳定的(基本组织架构)和临时的系统(使组织大部分工作得以完成的许多项目组,委员会等)的效率实现最优化.3.相互依赖的单元之间不断走向高合作低竞争态势,有效管理内部冲突.4.达到基于信息来决策的高度,建立一种知识权威和角色权威并重的规范.七,组织变革的动力1.外部动力(1)社会政治:全国的经济政策,企业改革,发展战略和创新思路等社会政治因素也许是最为重要的因素.(2)技术发展: IT应用显着缩短了管理和经营的时间和距离,也追使企业领导人重新思考组织的构架和员工的胜任力要求,知识管理成为重点.(3)市场竞争:全球化形成新的伙伴关系,战略联盟和竞争格局,使得企业为提高竞争能力而加快重组步伐,裁员和并购, 管理人才日益成为竞争的焦点.2.内部动力(1)组织结构:由于外部动力带来兼并重组或战略调整,要求对组织结构和业务流程加以改造.(2)人力资源管理:为了保证组织战略实现,需要对组织任务作出有效的预测,计划和协调,对组织进行多层次培训,不断进行积极的挖潜和创新等. (3)团队协作:各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新,随着电子商务的迅猛发展,虚拟团队管理也对组织变革提出的更新的要求.八,组织变革的阻力与克服方法1.组织变革阻力(1)组织因素:是形成变革阻力主要的因素.(2)群体因素: 主要有群体规范和群体内聚力等.(3)个体因素:担心职业认同与安全感,或经济考虑,抵制变革.2.克服阻力方法(1)参与和投入;参与度越大,越会承担工作责任,支持工作进程.(2)教育和沟通:决策者能够及时发现新问题,获得有效反馈.(3)组织变革时问:加速推行,下级会产生压迫感,产生抵制.(4)群体支持:"变革的群体动力学"包括创造群体归属感,群体目标,群体规范,建立关键成员威信,改变成员态度,价值观和行为等.九,组织发展技术(干预措施)1.技术与结构方面(1)社会心理与技术:社会技术系统思路来自英国塔维斯托克研究所进行的经典研究,强调技术系统与社会心理系统的交互影响比各自系统的效应更为重要,应该把二者协调作为重要任务,以便使组织在技术,组织结构和社会相互作用诸方面达到最佳的配合.(2)工作任务规划:改革任务设计和加强工作内容丰富化程度,提高岗位责任授权和自主性,从而利用工作的内在激励因素,提高工作满意感和工作效能.(3)组织结构设计:根据组织战略的变化,需要及时调整和设计相适应的组织结构,采取不同的组织结构变革与发展方式.(4)组织环境调节:例如开辟新市场,加强外部经营信息获取加工和整合等.2.个人与群体方面(1)敏感性训练:指的是通过无结构化小组的相互作用来改变行为的方法.致力于达到的具体目标包括提高换位思考能力,提高倾听技能,沟通时更为真诚坦率,提高群体关系意识, 增强对个体差异的承受力以及改善冲突处理技能. (2)管理方格图训练:从领导行为的管理方格理论发展而来,对于提高组织效率有显着作用,并得到广泛应用,是最流行的组织发展方式之一.(3)调查反馈:是组织发展的基本方法,用以评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的认知差异以及消除这些差异的一种工具.强调组织中"组织家庭"(即任何一个工作单元中的管理者及直接向他汇报工作的下属)的参与.3.人际和群体间水平(1)过程咨询:过程咨询的目的就是让外部顾问帮助客户 (常常是管理者)对他们必须处理的过程事件"进行认识,理解和采取行动".这些事件可能包括工作流程,各部门成员间的非正式关系以及正式的沟通渠道等.(2)团队建设:团队建设利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信任和开放程度,改善队员的协作能力,提高团体成绩.考虑的活动一般包括目标设置,成员之间人际关系的开发,角色分析以及团队过程分析.(3)目标管理:管理心理学研究表明,目标管理成功的关键是要注意个人,群体和整个组织目标的整合,在实施过程中充分参与,订立切合实际的目标.可以提高员工动机,责任感和义务感,明确工作角色和负责任,改进组织沟通质量. (4)群体间关系的开发:组织发展关注的一个重要领域是群体之间功能失调的冲突.它致力于改变群体问的态度,观念和刻板印象.在改善群体间关系方面,最常用的是强调问题解决的方法.'(5)价值探索(AI):大多数的组织发展方法是以问题为中 .._人力资源心.价值探索这种做法则强调了事物的积极方面,确定组织的独特品质和力量,焦点是组织的成功,而不是问题. (6)平行结构:平行结构要求成员解决定义不清的复杂问题并在官僚组织内部构建适应性.平行结构与正式组织并存运行.它们为组织成员提供了一个不同的环境来解决问题,平行结构包括使用合作性的劳资计划和品质圈.十,组织发展未来趋势1.组织发展会更加跨文化.随着组织和经济变得越来越全球化,近来组织发展在国际和跨文化情况下的运用就是未来的一种缩影.组织发展需要站在全球性公司总部层面进行全球性,战略性思考,在国内组织之间和各种工作环境中培养更好的文化理解力.2.组织发展将会更加明晰价值.经济和技术发展的趋势表明,在未来的几年内,组织发展专家会遇到更多的价值方面的困难,如财富的不断集中化和组织发展传统上的平等和民主之间的冲突,组织发展专家需要清醒地知道他们在怎样帮助组织来集权或是分权.3.组织发展将会应用于更多企业.组织发展环境的变化, 表明在将来变革会在更多的组织合作基础上实现.传统上,组织发展着力于大的商业组织,其他类型的组织慢慢会成为关注的重心,如中小企业,政府组织和全球社会变革组织.4.组织发展将会变得更加多学科化.组织发展将会变得更加多学科化和依赖于各种各样不同的途径和视角去发展和变革组织.从历史上看,组织发展的重点从关注商业组织和社会过程转变到组织结构和工作设计;现阶段,已经进一步转到战略和全球性社会变化.5.组织发展更具创新性和学习性.在组织发展所面临的千变万化的环境中,变化过程将会更多地针对创造新的结构,程序,行为而不是仅仅对现状的调整.6.组织发展循环时间更短.经济和技术发展的趋势是缩短生产,组织和流通时间,必须清楚地知道那些缩短关键过程的机会.7.组织发展与组织运作的关系将更加紧密.连续地应付变化的能力将成为竞争优势的重要来源,这预示着组织发展将更深地融入组织的日常运行之中,同时组织发展过程在技术上将更具可行性.参考文献[1]罗宾斯,贾奇.组织行为学(第12版).中国人民大学出版社,2008 [2][美]威廉?J?罗思韦尔,罗兰德?沙利文.组织发展的实践.南开大学出版社,2001[3][英]奈杰尔?金,[英]尼尔?安德森.组织创新与变革.清华大学出版社,2002[4]李维安.网络组织:组织发展新趋势.经济科学出版社,2003 [5儿美]梅里尔?安德森.快速运转的组织发展.清华大学出版社,2002 [6]斯蒂芬?S卡甘.领导能力养成训练:组织发展的体验式学习方略. 中央编译出版社,2004[7][美]托马斯?卡明斯.组织发展与变革精要.清华大学出版社,2003 [8][美]罗伯特?T?戈伦比威斯基.中国人民大学出版社,2004 企业导报2010年笫2期199。

组织发展(OD)晋升

组织发展(OD)晋升白睿:组织发展(OD)晋升路线图谱市场需求的扩大，OD人才出现了稀缺性。

同时，OD工作者进步很快，从基础岗位管理、任职管理等到管理迅速提升，其工作内容涵盖OD各个方向:组织设计、组织诊断、领导力发展等各个干预策略，长足促进企业发展和资源的再利用。

OD价值的逐渐提升的同时也因为晋升发展受阻，导致很多离职的现象发生。

XXX老师认为，如果OD岗位离职，这对企业的损害是巨大的:一、人才带动了知识和信息;二、企业要支付人才流失的成本;三、会产生人才离职连效应。

所以，OD企业做了人才发展规划，也要制订合理的OD 人才晋升渠道。

可以从主要的几个方向展示OD的晋升通道。

OD直线晋升发展通道最新一项调研标明，更多的人力资源管理者正在承担OD 管理职责，40%以上的调研对象认同人力资源部门的负责人承担了很多OD工作。

从HR转型到OD的人才不在少数，同时，对现在的OD 提出一个更强有力，更刚需的要求:主动研究、熟悉、深入业务部门，获取更多的数据和行为表现，提炼管理信息，汇总成体系，才能更充分体现自身专业度。

而这一刻，正在OD的晋升，已经从运营层面跃升到了战略设计层面。

岗位职责任职资格1、本科以上学历。

1、XXX培训模块和绩效考核管理协调工作。

2、2、4-7年工作经验，最好有培训和OD筹谋，组织，主持各类员工活动。

3、规范并美满组织XXX经验。

专架构、职位体系和岗位职责，监督组织管理制度的有3、工作主动认真，思路清晰。

4、参与三年计划和年度人力预算，协调各部员效执行。

4、精通Excel和PPT，尤其精通门完成人力费用预算。

PPT熟练操作SAP系统为佳。

5、负责定期人力费用分析及报表，为管理层决策提供依据。

6、参与XXX有关的专案项目。

1、教诲背景是企业管理、工商管理、织设计、研究及后续组织的优化，人力流程梳理等。

2、等相关专业本科及以上学历。

2、参与建立并管理公司岗位管理体系，及岗位职级体系、知识技术具备逻辑分析、系统设计、职级标准及各层级人才评估系统建设。

【组织发展】组织发展全景图

职能型结构
小年轻
1、靠创造得以成长企业家结构
组织的年龄
——拉瑞·葛雷纳(Larry E. Greiner)
组织
Organization
发展
Development
理解组织
掌握技术
运用自我
理性系统视角
理解组织
自然系统视角开放系统视角
理性系统视角
目标
结构
分工和协调结构服务于目标强调目标具体化和结构正式化
开放系统视角的相关理论
控制论
运筹学
系统论
权变理论
混沌理论
群体动力学
能量流
组织学习
组织进化
U型理论
下载
暂悬
评判之声 VOJ 从全新的视角观察
嘲讽之声 VOC
转向
从场域中感知
（内在三器）开放的思维开放的心灵
运行
实施
共同创建战略性微系统的原型
具化结晶愿景和意愿
恐惧之声
放下
开放的意志
接纳
STS QWL
OD2.0 从组织变革（OC）到组织转型（OT）：
文化变革、战略变革、自组织
……
1950
1960
1970
1980
1990
战略管理：
关注环境与组织是怎样契合的，关注组织的使命、目的、愿景和战略的定义
2000
2010 NOW
……
Change/Changing
变革
50
Process
文化价值观
权力
人际关系
团体动力学
勒温的场
人是一个场(field)，人的心理活动是在一种心理场或生活空间里发生的。

TD、LD和OD的区别

TD、LD和OD的区别TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）这些职位，很多公司JD所描述的职责似乎都差不多。

我们就聊聊LD、TD、OD的区别。

LD（learning Development）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人力资源的培训对应。

重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。

TD（Talent Development）：人才发展一般归入TM （Talent Management人才管理），人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。

人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。

人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

TD/LD的专业能力要求，很多公司可能没有分这么细，会把LD和TD的职责合并，LD的职责和能力要求大家比较清楚，TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：一、建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能力构建；二、评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。

三、发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。

说完了LD和TD，那什么是OD？关于OD的说法五花八门，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。

如果把“组织”看成一部汽车，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用侧重于保障“零部件”功能的完好，并不改变汽车整体的功能和结构；而OD则更侧重于整体性能的改善，而不是局部的修理和保养。

OD组织发展从入门到精通之组织赋能第四讲(1)(1)

3 共同信息：我们的项目能为合作团队成员提供全面和即时的信息与反馈
4 共同能力：我们的项目成员具备换位思考、聆听、和沟通协调等能力，促进项目合作的成效
5
共同激励：我们的项目能为合作团队带来共赢点，并对参与成员的投入有很强的激励（成就感、荣誉、激励）
6 主管倡导：我们的主管能以身作则，在日常决策和行为中积极鼓励和支持跨系统合作
跨BU协同跨部门协同
战略协同
“并肩战斗”
➢跨部门充分协作，产生合力，共同支撑战略的达成。
改善跨BU/ 部门合作的五种策略
横向协调要求的程度
组织正义
高
实体或虚拟团队
专职整合员职责与任务
直接联系
低
信息系统
低
高
联系机制的信息容量
案例：研发型企业战略地图
提高研发投资收益
财
新产品和新服务收益增长
提升策略性产品的收益占比
——《经济变革成长论》作者理查德·尼尔森和西德尼·温特
规律2：“熵” 让组织损耗动力
• 熵的本质是一个系统“内在的混乱程度” • 企业发展的自然法则也是“熵”由低到高，逐步走向混乱，并失去发展动力 • 找到更高一个层次的系统，去吸收能量
【测试】“熵”组织监控的测评体系
你的企业有几种？
➢ 安于现状，不思进取； ➢ 明哲保身，怕得罪人； ➢ 唯上，以领导为核心，不以客户为中心； ➢ 推卸责任，遇问题不找自身原因，只找周边原因； ➢ 发现问题不找根因，头痛医头，脚痛医脚； ➢ 只顾部门局部利益没有整体利益； ➢ 不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义； ➢ 抱怨流程有问题，却从不推动流程改进； ➢ 不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区；
➢ 不敢为被冤枉的员工说话； ➢ 只做二传手，不做过滤器； ➢ 热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题； ➢ 只顾指标，不顾目标； ➢ 把成绩透支在本任期，把问题留给下一任； ➢ 只报喜不报忧，不敢暴露问题； ➢ 不开放进取，不主动学习，业务能力下降； ➢ 不敢决策，不当责，把责任推给公司； ➢ 只对过程负责，不对结果负责。

OD三支柱中的隐形视角

OD三支柱中的隐形视角如图所示，目前常见的组织发展和领导力发展实践，可分为三大支柱：（1）硬OD: 强调组织管理中架构如何设计更加符合公司治理和信息传递的逻辑，如何更为高效率地支撑公司战略的执行。

（2）软OD: 强调组织管理如何维持组织长远健康的发展，包含组织运转背后人员动机的促进，组织有效性的提升，组织持续的学习和遗忘，组织的凝聚力和文化价值观传承。

（3）隐OD: 强调对组织动力的管理, 理解组织中的焦虑、恐惧、嫉妒等阴影（shadow）如何塑造和影响组织中领导者的行为，成员间人际互动的张力。

其中，大部分是在组织层面从外部（如组织结构设计、岗位设计）或在个人层面从外部（任职资格和胜任力）进行干预，而组织动力的干预方法，一方面通过对个体内部潜在动力的强调，提升组织中个体的觉知；另一方面，将组织视作一个开放系统，强调对系统内在动力的理解和干预。

和近来热门的U型理论有所不同，组织动力方法着力挖掘组织的潜意识动力所蕴藏的价值。

目前在中国很多企业已经着手硬OD的实践；由于其显性特征，容易引起重视，并投入较大的关注度。

同时，随着发展成熟阶段的提升，有一些企业开始触及软OD。

但对于隐OD, 目前企业涉及的还不多。

一方面是由于组织动力对组织的影响需要专业人员的识别；另一方面是因为中国企业的发展阶段，还顾及不到一些更深层的组织发展要素。

何为组织动力组织管理学家指出，组织作为一个系统，有其自身的生命，既包含意识层面也包含潜意识层面，两者互为镜像。

潜意识弥散在组织的各个层面，形成组织的潜在动力。

组织动力方法通过多种活动，将团体以及其中的个体视为一个系统，厘清各自的边界、权威、角色、任务，逐步理解并有效利用组织场域中的潜意识动力，作为个体成长和组织发展的丰富资源。

(Coleman & Bexton, 1975; Czander, 1993; Hirschhorn, 1993; Miller, 1993)个体层面——员工与领导者心理动力个体层面的组织动力，即是个体心理动力,及其对组织的影响。

【工具模型】OD组织发展实用模型

1-企业经营模型外部变量需求产品/服务政策/法规经济环境社会关注优先级资本金完整版-艾伦·P·布拉奇1-企业经营模型权益/分红技术奖金人才结构变量人性变量结构/人性双维变量1-战略分析工具2-业务战略领先模型BLM 3-业务战略执行模型BEM 4-战略管理闭环模型5-商业模式画布模型6-OD战略陪伴全景图新进入者的威胁供方的议价能力买方的议价能力替代品的威胁宏观分析：PESTEL分析行业分析：波特五力分析内部—价值链分析内外部态势综合分析—SWOT矩阵分析2-业务战略领先模型BLM1、战略制定3、战略执行•业绩•机会2、战略解码4、战略复盘迭代改进3-业务战略执行模型BEM4-战略管理闭环模型结果战略计划战略地图平衡计分卡战略支出运营计划流程看板关键项目管理预算明确使命、愿景、价值观；梳理商业模式；开展战略分析制定战略明确战略目标、主题及衡量标准；选择战略举措；明确执行团队及协同单元；战略性支出进行战略相关性分析；战略检查与调整会议召开运营回顾会；召开战略回顾会改进关键流程；制定运营计划；规划资源能力；编制预算绩效衡量标准绩效衡量标准结果价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务渠道通路5-商业模式画布模型共同看见内心认同集体行动达成目标6-OD 战略陪伴全景图•系统思考•复盘•组织战略总结•组织战略研讨•系统思考•组织匹配•共识/共创•组织/个人绩效•复盘•系统思考1-业务规划全景图2-业务流程全景图3-业务与管理互动与匹配诊断以神州优车为例以某设计股份公司为例（简版）业务诊断的核心维度基于未来思考的业务诊断整体业务系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构第一业务组织氛围与其他业务关系增速与竞争力规模/盈利贡献角色定位资源配置协同效率业务结构增速与竞争力整体商业逻辑规模/盈利能力整体业务系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构第一业务组织氛围与其他业务关系增速与竞争力规模/盈利贡献角色定位资源配置协同效率业务结构增速与竞争力整体商业逻辑规模/盈利能力空间与增速空间与增速路劲与价值排序结构变化方向协同空间与未来资源配置方向路劲与价值排序角色定位变化贡献变化业务诊断的核心维度基于未来思考的业务诊断系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构组织氛围信息化水平制度化水平重大机制与风险纵向衔接横向衔接职能水平管理层级维度与排序构成与价值排序总体人员特质规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队总体氛围亚文化矛盾与冲突治理结构股权或股东变化职能水平流程优化管控优化新维度与排序变化新部门或部门调整管理层级增减系统地看组织管理队伍建设业务规范化水平功能结构组织氛围信息化水平制度化水平重大机制与风险纵向衔接横向衔接职能水平管理层级维度与排序构成与价值排序总体人员特质规模/集中度管理团队横向分布纵向梯队总体氛围亚文化矛盾与冲突治理结构机制动态更新精细化持续信息化老基因延续新基因加入文化深入经营管理规模与集中度程度人员储备人员培养管理理念方式创新1-识人类2-工作特征模型3-诊断个体和群体行为4-组织设计五星模型5-六盒模型6-7S模型7-Burke-Litwin模型 8-力场模型9-团队协作五大障碍10-组织健康4原则11-组织能力杨三角模型12-U型理论1-识人类DISC血型菲尔人格2-工作特征模型技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性对工作意义的经历员工积极性高对工作结果责任的经历对工作实际结果的知识低缺勤率和流动率对工作的满意度高高质量的工作绩效工作反馈性激励潜能MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3X自主性X反馈3-诊断个体和群体行为组织层次目标，文化，结构，技术，行为和过程有效性群体层次群体组织，结构，技术有效性群体行为，过程，文化个人层次个体工作，任务有效性个体行为，态度，取向劳动生活质量，福利备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。

当代企业组织发展(OD)的战略、角色及运行体系问题研究

战略
阿里巴巴始终坚持客户第一、员工第二、股东第三的经营理念，通过不断调整和优化组织架构，以适应不断变化的市场需求。
实践
阿里巴巴通过实施“双H”战略，即“客户 Happiness”和“员工Happiness”，来提高客户满意度和员工满意度，从而实现企业的可持续发展。
案例二：腾讯的OD角色与运行体系
研究目的
本研究旨在探讨当代企业组织发展(OD)的战略、角色及运行体系问题，分析其影响因素和解决途径，为企业提供参考和指导。
研究方法
本研究采用文献综述、案例分析和问卷调查等方法，通过对国内外相关文献的梳理和分析，总结出企业组织发展的战略、角色及运行体系问题的现状和问题，并通过案例分析和问卷调查，进一步验证和补充研究成果。
02
企业组织发展(od)战略
战略一：创新发展
详细描述
2. 管理创新：引入先进的管理理念和方法，优化企业治理结构，提高管理效率和效益。
总结词：创新是企业组织发展的核心动力，需要通过不断的技术创新、管理创新和模式创新来推动企业持续发展。
1. 技术创新：加强研发能力，注重技术与业务的融合，推动产品升级换代，提高市场竞争力。
。
02 03
领导力的定义和类型
领导力是一种能力，可以激励和引导团队成员朝着共同的目标前进。根据不同的领导风格和情境，领导力可以分为民主式、自主式、服务型等多种类型。
领导力的挑战与应对
在OD中，领导力面临着多种挑战，如缺乏共识、沟通不畅、团队成员间的信任不足等。为了应对这些挑战，领导者需要具备优秀的沟通、协调和解决问题的能力。
1. 流程繁琐低效
企业的运营流程过于繁琐，导致工作效率低下，无法适应市场变化。

腾讯人才盘点逻辑图

潜力
高 20%
中 70%
低 10%
低 10%
中 70%
高 20%
绩效
腾讯根据每半年评估结果来评判绩效，从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。
4档绩效等级
平均线
S 0-10%
A 30%-45%
B 40%-55%
C 5%-10%
4档激励哲学：
在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线，资源向前55%倾斜。
盘
点
盘点方案
流
流程宣导
程
确定盘点方式
组织
盘
点
内
现在
容未
来
审视目前的组织架构和人员配置
思考未来1年的业务发展重点
确定未来1年的组织架构调整规划
部门级盘点面谈
结果整理分析
结果汇报提交
结果反馈沟通
人才
评估目前人才
干部
核心人才梯队
①基于九宫格
② TT ③第一梯队 ④第二梯队
确定关键岗位人力配置
顾和调整,如有发送大的变革，可对干
部九宫格和接班人/储备进行调整.......
SEVP向人委会汇报盘点 • 召开盘点专项会议，由每个SEVP向人轰会汇报盘点结果，讨论组织及人才
内容
策略
BG SEVP对整个BG进 • SEVP负责reviewBG的组织、中干及接班人情况，输出本BG盘点结果及组织、人
行盘点
完成时间
Step2 现任干部
现任干部的梯队，考察每一块负责人、领军人物层面上是否有相应的团队或者人员可以撑得起这个组织。通过中干近2次绩效判断业绩高中低；结合学习能力和年度360评估结果，判断潜力高中低。