南阳华美达快跑

南阳华美达快跑
作者：宋法冰
来源：《营销界·化妆品观察》2014年第05期
导语：
单位时间内提高服务的坪效，除找准销量靠前、整体质量高的店铺进行服务之外，“竞争品牌销量大”的店铺也被列为华美达美导“服务”的重点对象
今年，张星比往年更忙。

身为珀莱雅、欧诗漫、柏氏及城市故事南阳地区代理商的他，除了走市场的专职工作外，还忙于参与代理商圈子的活动。

为参加《化妆品观察》4月16日举办的中国化妆品代理商学院·泰安特训营的活动，他从南阳一夜奔波，凌晨4点到达泰安，成为了本次商学院第一个报道的代理商。

如此奔波的意义在于，代理商学院满足了他想去更多圈子看看的想法。

“市场环境千变万化，代理商的生存境地也随之发生变化，迷茫可能是很多代理商的真实写照，在这个时期，代理商学院的诞生十分应景。

”张星说道。

在化妆品行业浸淫15年，张星的第一桶金却并非来自化妆品。

天生一副生意头脑的他，在大学期间便倒腾起了买卖。

彼时，他在洛阳做汽车润滑油生意，在当地生意圈颇有名气。

后因各种原因，又从洛阳到了河南南阳市。

走上化妆品代理这条路，利润空间大是原因之一，但最为吸引张星的，还是“这行干净”，他再也不用终日与脏兮兮的机油打交道了。

由汽配跨界化妆品行业，成立南阳华美达化妆品公司，张星这一跨就是15年。

15年来，专注南阳市场的华美达一直以地域性代理商自居。

对此，张星有着自己对地域性代理商的思考。

“中国市场地域众多，品牌的布局如果是以服务为主的后期维护，区域代理商的优势更大。

下一步代理商会呈现两级分化的局面：第一类是大品牌集中的品牌资源整合型代理商，还有一种即是区域整合的代理。

区域代理市场虽小，但你将1平米的市场做出1千米的深度也大有收获。

”张星坦言，化妆品行业已经从野蛮生长时代向管理见效应时代转变，这意味着代理商和终端店要开始完善自身的组织架构和管理体系。

身处转折时代，代理商要从知道变成行动，最重要的是“乐观和积极”。

以此态度“入世”的张星，已开始有所行动。

在人才流动频繁的美妆行业，南阳华美达2013年底的员工离职率为零。

俗话说“手中有人，心中不慌”，熟知这一点的张星，在以薪资待遇留人的同时，更加注重对员工的人文关怀。

今年春节，张星亲自执笔为员工送上一封家书，在肯定员工对公司的贡献之际，更向员工的父母家人表达了谢意。

不仅如此，其在大年初一那天一一给员工拜年，以心系员工的贴心举动暖人心。

对于在工作和生活中主动追求能力提升的员工，华美达公司则会提供资源与平台。

例如，公司会拿出固定的工作日让考驾照的同事进行日常训练。

遇到员工结婚，公司则会为员工提供四星级酒店的婚房一间。

以薪资和人文关怀双管其下的管理方式，在华美达公司确有成效，员工年流失率为零的事实即是最好的证明。

张星说，大家都在谈企业文化，在我看来，“老员工告诉新员工，我们公司是真正的好”就是华美达推崇的企业文化。

其实，张星推崇这一文化的更深层次原因，是为华美达2014年大量引进人才，丰满羽翼。

今年，张星对华美达组织架构进行调整，对销售部与售后部进行分拆，并新增与品牌、终端对接部门及数据分析部门。

以上这些调整，都是基于张星的市场调研而来。

“三方利益得到满足”是其认为代理商存在的意义。

“代理商明确品牌的目标，并将目标变成现实，做到这个，品牌对代理商自然无话可说。

”张星指出，现在代理商与品牌之间的问题即是因上传下达之际的沟通不畅而造成的信息错位，这也导致代理商为服务品牌配备的人力、物力资源也与品牌所需不相匹配。

同样的问题还发生在代理商与终端的沟通上。

老板一人说了算已是终端店普遍存在的现象，一人独大的信息传递机制常常让店员目标不清晰，执行力大打折扣。

健全部门结构、设置畅通的人员对接体系则是清除阻塞顽疾、对症下药的良方。

至于华美达新成立的数据分析部门，并不是外界所认知的迎合时代趋势的作秀之举。

每年5、6月份，华美达团队会对南阳终端市场进行全面的“扫荡”，统计新开店与关店的真实数据。

“在2013年以前，新开店数多于关店数，但在2013年这一持续多年的现状发生逆转，关店数量反超开店数”。

盈利能力不足以支撑运营成本，是本土化妆品关店潮的根源。

化妆品行业门槛低，已是众所周知的事实，行业从业者素质的参差不齐，造就了门店运营者管理能力欠缺的现实，算不清账的管理者并不在少数。

“很多店老板只知道一天日销为700元，并不清楚这其中广告品、护肤、彩妆、小品类的具体占比，也并不知道日销700元除去成本之后的毛利为多少。

”张星说，数据分析能力的缺乏，严重制约店铺的盈利能力。

“数据分析能力都缺乏，更别提库管能力、现金流扭转能力了。

”
终端店主的短项，给了华美达大展拳脚的机会。

“既然终端店主不会，那我们就帮他们做他们不擅长的事情。

”华美达的数据分析部，会定期收集店铺的销售数据，并对各类运营数据进行分析，以此整理出一目了然的数据分析报告，为终端店的货品调整、库存清理、畅销品补
货等提供决策参考。

“如今终端正刮起品类风潮，眼红的店老板都视其为新的商业机会，缺乏市场基础的现状令多数人焦急观望，有了数据分析的报告，终端店主可以结合店铺的消费定位及当地的市场需求，做出明智的选择。

”
市场的调研，不仅让张星看到终端急需数据分析的燃眉之急，也深感店员短缺束缚了太多化妆品店的连锁之路。

张星分析道：“连锁之路天时、地利、人和都是必不可少的因素，但与人和比起来，天时、地利都不算事儿。

”其以70平米的店为例，如果店铺实行两班倒的工作节奏，需配备包括店长在内的6至7名员工，然而现实是紧缺的美妆从业者根本满足不了连锁店的配置。

店员去哪里找？答案在代理商！将代理商的美导输送到终端店，在张星看来是解决终端人才匮乏的上乘之策。

鉴于美导的利益输送，也为代理商与终端的可持续合作新增保障。

找准市场潜在需求的张星，已准备有所行动。

目前，仅运作南阳地级市场的华美达公司员工数接近50人，这一数字还在随着企业业务的延伸，继续被刷新。

“进入华美达，任何员工都可以凭能力做到高层管理者。

”这句颇具打鸡血意味的话，是张星与新人见面时必讲之语。

不过，事实也确实如此。

俗话说“空降的远不如自己的”，华美达成立至今，其高级管理层均由内部员工培养而成。

新员工在入职第一天会接受入职培训，成为正式员工后，还将接受“大客户培训”、“主管培训”等因个人角色定位开展的“三六九等”培训。

每名员工的工作情况将在每周一次的中层干部会、15天一次的公司例会上由部门负责人进行汇报点评，能力突出者将会得到晋升及薪资奖励。

据张星透露，人资运营成本已占到整体的13%，今年随着一线美导的待遇提升，这一成本将会继续攀升。

人资成本的占比之高，在张星看来是投入与支出成正比增长的良性状态，不过另一出差成本则要另当别论。

南阳市地处河南省最南部，根据地图测算整个南阳市南北相距166公里，东西相距264公里，跨度之大增加了市场的时间、费用等服务成本。

既然地域之大造成的成本鸿沟难以跨越，张星只能从提升工作效率上寻求回报。

其提出”单位时间内提高服务的坪效”，除找准销量靠前、整体质量高的店铺进行服务之外，“华美达代理商品牌的竞争品牌销量大”的店铺也被列为员工“服务”的重点对象。

财务、物流、客户、渠道被张星视为代理商的支柱框架，主梁扎稳，剩下的事情即是靠“人”去丰满。

如今，因人而丰满的华美达，并没有停滞扩建主梁的步伐。

在现代商业竞争中，资产是考评企业整体实力的首要依据。

深知这一点的张星，早已有所准备。

持有自有办公室、仓库等物业的华美达公司仍在继续增持自有物业比例。

诚然，不动产体现的是企业的资金规模，不过品牌商也更在意代理商的渠道规模。

以终端店为主导业务的华美达，现代渠道与传统渠道网点数量占比为3：7。

按照张星的规划，截至
2014年底，这一比例会变成4：6。

已有的22个百货柜台，为华美达贡献了约700万的销售额。

今年华美达在百货的目标是新增8个柜台，总数达30个，与网点增长目标相辅相成的，是张星提出百货渠道销售额同步增长20%的要求。

不仅如此，聚焦现代渠道的他，也将药店、母婴店纳入华美达攻池掠地的战略之中。

人才储备、增持物业比例、渠道多元化这一系列意味深长的动作背后，彰显的是企业掌舵者做大事的风范。

然而，每一名成功企业家的风范绝不是凭空而来。

张星今日的抉择基于其看见未来，并对未来做出精准的预判。

“中国举世瞩目的南水北调工程自源头丹江口，途径南阳；2010年，河南省政府和铁道部发布《关于加快河南铁路建设会议纪要》，纪要公布郑渝高铁过境南阳；郑州至平顶山城际铁路延伸至南阳段；2012年，第七届全国农民运动会在南阳举办。

”这些标志性事件都预示在时代机遇召唤下的南阳市场蕴涵不可估量的商业机会，步步“强身健体”的华美达，时刻在准备。