薪酬设计与管理讲义.pptx
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薪资设计与管理教材(PPT 57页)
• 刚性特点，导致某种程度的官 僚
• 重岗位和晋升导向，没有重视 业绩
• 公平：实现了薪资公平
四、薪酬幅度
薪酬幅度又称薪资幅度，是在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额， 也就是每一薪级可能支付的范围。
在一个等级的起薪点及顶薪点内，往往分成许多阶梯。可以依员工的服务 年资、工作表现等增加阶梯薪酬。这样，可以使从事同一工作的员工因为年资 长或个人表现优秀而获得较高的薪酬。对于新聘的员工，应根据工作经验的多 少而提高职点。
• 福利
– 法定福利 – 额外福利
货币形式
薪资发展趋势
1、浮动比例增加 2、从大锅饭向差异化发展 3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者
能力模型的有机组合发展 4、从现金向全面薪酬发展 5、宽幅逐渐引入 6、从繁琐的薪资构成向简化的构成 7、对岗位付薪向对人付薪
薪酬方案的目标
1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3 . 企业支付能力 4 . 容易管理者掌握 5 . 符合法规 6 . 便于员工理解
• 外部均衡性：企业工资水平与市场相比
3E理论
• 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值
• 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资对比
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
薪 资 （ 元 ）
等级
三、岗 位 测 评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性。
– 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增 设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教
条。
岗位评价的利与弊
利：
弊：
• 能客观公正地反映岗位价值 • 评估人员的客观性值得怀疑
薪酬设计及管理.pptx
第一节 薪酬控制——人工成本管理
（2）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重 横向和纵向对比，可以明确人工成本的投资方向及其各部分的比例是否合 理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。 （3）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的 强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成 本使用得更加合理。
第13页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本 高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于 同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。
要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一 时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期 的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为 合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其他公司时，就要采取措 施降低分配率。
第15页/共46页
第一节 薪酬控制——人工成本管理
• 人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数
人均人工成本的意义：（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业 聘用企业在劳动力市场上的竞争力水平。
但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的 增长变动情况，就是自己和自己的纵向环比，用下列公式表示：
第29页/共46页
第五节 股权激励
• 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的价格购买一定数 量本公司股票的权利。持有这种权利的经营者可以在规定时间 内既定价格购买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行权以后，个人收 益为行权价与行权日市场价之间的差价。经营者可以自行决定 在任何时间出售行权所得股票。
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
企业薪酬管理与薪酬体系设计.pptx
T H E E N D 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午11时39分8秒上午11时39分11:39:0820.11.9
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人员薪酬管理
第一节 概述
第一节 概述
一、薪酬的本质 （一）本质 （二）构成 1，基本工资 2，奖金 3，津贴 4，福利 5，保险
第一节 概述
二、对薪酬制度的要求 （一）公平性 （二）竞争性 （三）激励性 （四）经济性 （五）合法性
第二节 薪酬体系设计及影响因素
一、薪酬体系的设计 （一）薪酬构成的差异性与刚性
第三节企业工资制度的设置过程
5、将待评的职务与评级标准中每一 付酬因素、每一等级的说明逐一对 照，企业工资制度的设置过程
四、工 资结构设计 （一） 工资结构定义 （二） 工资结构线 1，定义 1，图示 2，曲线分析 （1） 曲线陡峭 （2） 曲线平缓 （3） 曲线尾端上翘 （4） 曲线尾端下垂
第二节 薪酬体系设计及影响因素
竞争性工资差别： 人力资本存量差异 个人勤奋、努力程度
第二节 薪酬体系设计及影响因素
垄断性工资差别： 制度性因素 劳动力自然特征
第二节 薪酬体系设计及影响因素
2，行业的特点及惯例 3，当地生活水平 4，国家的有关法律法规
第二节 薪酬体系设计及影响因素
第三节企业工资制度的设置过程
五、 外界工资状况调查及数据分析 六、 工资分级及定薪 七、 工资制度的执行、控制及调整 （一） 奖励性调整 （二） 生活指数调整 （三） 效益调整 （四） 工龄调整
第四节 企业薪酬管理方式的创新
一、“开发型薪酬管理”方案 （一） 实施要点 （二） 创新之处
。2020年11月9日星期一上午11时39分8秒11:39:0820.11.9
薪酬管理(讲义).pptx
职位评估
职位评估的基本衡量因素
1、知识 2、复杂性和判断力 3、职位的责任 4、实施管理职能 5、人际关系
设计经营目标、经营战略、经营战术 2、管理层
制定计划、设计项目、把握管理方向； 3、执行层
接受任务，具体实施； 4、支持层
为完成具体任务而作一些必要的基础工作。
职位阶层
人力资源总监
绩效经理 薪酬经理 培训经理 招聘经理 事务经理
业务主管 业务主管 业务主管 业务主管 业务主管
业务员
业务员
业务员
业务员
其它 加强企业内部各部门之间的沟通与协作。 加强与分承包方间的良好业务关系。 接受并完成总经理交办的其它工作任务。
经营目标→薪酬管理
③ 在每个职能部门内又按组织 功能的管理层次进一步分解子 目标，再按要达成该子目标的 要求设有若干个有管理层次的 职位，这就是职位设计。
职位设计
职位设置首先要考虑的是职位层次、要考虑垂直授权、 系统管理。具体体现为： 1、决策层
采购过程控制及合同管理 参与主要材料及进口件的采购工作，确保供应商提供质 优价廉的产品，检查并审核供应商的资质。 编制合同要求，控制合同进度， 提出月度用款计划。检 查并督促采购、验收、入库管理体系的正常运行。
规范安装调试管理 编制安装、调试进度，并督促执行和协调。 检查安装质量，结合调试结果作相应反馈考核。
组织 监督
3
根据生产计划，制定进口光箔和原辅材 料的 采购 计划 。督 促、 监督 材料 的采 购工作，降低采购成本。
制订 监督
4 建立盐酸供应商名册和比价体系，监督盐酸的采购。
建立 监督
5
建立光箔和原辅材料的质量控制标准， 监督 检验 原辅 材料 的质 量并 反馈 给采 购部门。
薪酬管理与薪酬设计教材(共 56张PPT)
1、利润分享计划
①
现金现付制
– 以现金形式及时兑现员工应得到的利润分享。
②
递延滚存制
– 利润中应发给员工的部分转入员工的账户，留待未来支付，通常 度结合在一起。
③
混合制
2、斯坎隆计划
斯坎隆计划的特征：
– 第一，强调参与性的管理 – 第二，员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议价值评估 式和重新设计奖金计算公式等； – 第三，应用斯坎隆计划的公司都采用适应本公司的奖励分配计算
计件制：根据产出水平和工资率支付相应报酬。
工时制：根据员工完成工作的时间支付相应薪酬。
绩效工资
– 绩效调薪：根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调薪。 – 绩效奖金：根据员工的绩效考核结果给予的一次性奖励。
二、群体激励薪酬
群体激励薪酬，是指以团队或企业的绩效为依据来支付
– 优：增进团队合作，利于整体绩效实现 – 缺：搭便车现象
三、激励与薪酬管理
3、期望理论与薪酬管理
处理好三对关系：
– 努力与绩效的关系 – 绩效与奖酬的关系 – 奖酬与个人需求的关系
第二节 薪酬管理体系设计
第九章 薪酬管理与薪酬设计
一、薪酬管理体系设计的基本原则
公平性
– 外部公平性、内部公平性、个人公平性
竞争性
激励性
经济型 合法性
不大。因此，用人单位和被用人砍价最终吃亏的是企业，因为 降低投入的程度。
降低价格为你服务了，心里总不爽，很容易在工作中偷工减料
二、薪酬管理
薪酬管理的内容
– – – – – – 薪酬水平管理 薪酬结果管理 薪酬体系管理 薪酬关系管理 薪酬形式管理 薪酬政策和薪酬制度管理
薪酬设计与管理(ppt 37页)
100 II 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100
150 III 2250 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600
200 IV 3800 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600
2020/1/7 确定点数与工资等级的关系
确定每一岗位的点数：如销售经理总点数为470 ，工资级别为4级
确定每一点数的工资率，与岗位点数相乘=工资
等级
点数
等级
点数
1
150-250 4
451-550
2
251-350 5
551-650
3
351-450
2020/1/7
管理
技术
行政
销售
等 职
问题：这个公司存在什么问题？应该如何解 决
2020/1/7
第一节 薪酬制度概述
1-1员工的报酬体系P142
工资、奖金、津贴、福利、保险
1-1-2薪酬的功能
补偿功能 协调和配置功能 激励功能
1-1-3薪酬设计的原则
公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则
2020/1/7
情景一、二反映了什么问题？
2020/1/7
薪酬问题二
在一家大型国有企业，我们遇到这样的情况。 职能部门员工（如人力资源专业人员、财务人 员、审计人员、网络维护员等）的平均月收入 一般为2000-2500元，而操作类岗位员工（如保 安、收发员、物品保管员、生产线上的工人） 的平均月收入一般为1800-2400元。所有的操作 类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但 是同时我们也不难预料，几乎所有的职能部门 员工都对自己的收入不满意。针对产生这种现 象的原因，我们访谈了有关人员，听到的最普 遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较 恶劣，同时工作也非常辛苦；而职能部门员工 在行政大楼办公，不仅工作环境好，而且比较 “清闲”。
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福利的形式多种多样，可以是金钱与实物，也可以是获 得服务的机会与特殊权利 。
员工福利与薪酬其他部分最大的区别在于：福利既不以 员工对企业的相对价值，也不以员工当前的贡献为基础。 福利是一种间接的激励，它的积极作用是隐约的，然而 影响是巨大的。
三、影响薪酬政策和水平的主要因素
1.政策法规 2.劳动力供求关系 3.劳动力价格的地区和行业差别 4.劳动强度和危险性 5.工会组织与劳资谈判 7.高层管理者态度和组织支付能力 8.员工的公平观
2006年曾有报道，一个电力行业的抄表工年薪 10万元，舆论哗然。同年，有人把国资委管辖 下的煤、电、油、运等行业，形象地称之为 “十二豪门”。曾有人测算，2006年“十二豪 门”员工工资是全国平均工资水平的3到4倍， 平均人工成本最高达到每人12万。
“‘豪门盛宴’之所以遭遇‘非议’，是因为 这种‘盛宴’的‘埋单者’不是企业平等参与 市场竞争而形成的收入，而是以国家政策和行 政力量为主导产生的收入。在行业垄断下，谁 拥有垄断权，谁掌握了垄断资源，谁的工资福 利就高、待遇就好，这已是现有工资分配秩序 的一个‘潜规则’。但是随着社会的发展进步， 央企员工、高管拿高工资的理由并不充分，理
薪酬分位
90P 75P 50P 25P 10P
薪酬结构线
薪酬结构不仅包含薪酬组成部分以及相互之间的比例关系， 还包含企业组织结构中各等级岗位的相对价值及其对应的实付 薪酬之间的比例关系。而实践中经常用“薪酬结构线”来简单 形象地描述这样地关系。
图中的a与b两条工资结构线都是单一的直线，说明采用此 线的企业中所有职务都是按某个统一的原则定薪的，工资值是 严格正比于职务的相对价值的。但a线较陡直，斜率较大，而b 线较平缓，斜率较小。这说明采用前者的企业偏向于拉大不同 贡献员工的收入差距，是“锦上添花”型的；采用后者的企业 则偏向于照顾大多数，不喜欢收入悬殊，是“雪中送炭”型的。
a b
cd
薪酬结构的确定
1.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例 在薪酬的构成中，固定薪酬主要起到保障的功能， 而可变薪酬与绩效指标的完成情况紧紧挂钩，主 要起到激励的作用。
固定薪酬与浮动薪酬的比率
薪酬
30
40
50
60
70
70
50
40
基层 职能经理 业务经理 高层
2.短期薪酬与长期薪酬之间的比例
在现代战略性人力资源管理的过程中，员工 不在被认为是带来产出的劳动力要素，薪酬也不 再是企业的成本与费用。员工与企业之间的关系 已经演化为合作伙伴之间的关系，员工是企业发 展的参与者和决定力量。为了保持企业的可持续 发展，必须给予员工长期的激励，特别是给予高 级管理人员和核心技术人员以长期的激励。短期 薪酬主要包括员工的基本工资和短期奖金，职能 在年度经营中激励员工为实现经营目标而努力。
六、宽带薪酬设计
“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数 跨度较大的工资范围来代替原有数量较多 的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪 酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而 形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
七、福利管理
（一）福利概述
在员工所获得的整个薪酬中，除了固定薪酬（固定工资） 和变动薪酬（奖金）之外，还有一个重要的组成部分就 是员工福利。
福利：是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金 形式的报酬，福利的形式包括保险、实物、股票期 权、培训、带薪假等等。
（二）薪酬管理的意义和功能
调节功能
保
激
障
励
功
功
能
能
凝聚功能
二、薪酬制度的基本类型
1.业绩效益型 2.技术等级型 3.年功资历型 4.职务等级型 5.岗位技能型 6.综合结构型
第九讲 薪酬设计与管理
一、薪酬管理的概念
（一）薪酬的含义和构成
薪酬，又称报酬：企业支付给员工的，对员工以时间、努 力和劳动为企业带来的产出的回报。通常包括两部分： 一是直接以货币形式支付的报酬，如工资、奖金等； 二是以其他间接的货币或非货币方式支付给雇员的各 种奖励在，如福利、休假等。
工资：薪酬系统的重要组成部分，是企业支付给员工的较 为稳定的金钱报酬，又可分为岗位工资和基础工资两 大块。
四、确定薪酬水平的原则
1.成本补偿性原则 2.效率优先与兼顾公平原则 3.激励性原则 4.竞争性原则 5.量力性原则 6.合ห้องสมุดไป่ตู้性原则
五、薪酬体系设计的基本步骤和过程
薪酬策略与 需求分析
职务分 析与评
价
薪酬水 平调查
薪酬结构与 水平确定
市场薪酬调查
市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬外部公 平性的依据。 薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企 业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。
股票所有权的类型
现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市 场价值向经理人出售的方式，使经理人即时 地直接获得股权。
期股计划：公司和经理人约定其在将来某一 时期内以议定价格购买一定数量的股权。购 股价格参照股权的当前价格。
期权计划：公司给予经理人在将来某一时期 经一定价格购买一定数量股权的权利，经理 人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格 参照股权的当前价格。
1.调整薪酬水平 2.调整薪酬结构 3.了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势
薪酬水平的确定
企业确定整体薪酬水平通常是根据市场薪酬调研的结果进行的， 在进行了市场薪酬调研之后，就可以绘制出市场的薪酬曲线，其 中薪酬分位是重要的参数，薪酬分位为10P、25P、50P、75P、 90P等，表示假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪 酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第10位排名（低位 值）、第25位排名（25分位值）、第50位排名（中位值）、第75 位排名（75分位值）和第90位排名（高位值）。
奖金：企业支付给员工的，对员工杰出贡献进行奖励的工 资以外的金钱，不是对所有员工都适用。
津贴：是指补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活 费额外支出的工资补充形式。常见的包括矿山井下 津贴、高温津贴、野外矿工津贴、林区津贴、山区 津贴、驻岛津贴、艰苦气象台站津贴、保健津贴、 医疗卫生津贴等，此外，生活费补贴、价格补贴也 属于津贴。
员工福利与薪酬其他部分最大的区别在于：福利既不以 员工对企业的相对价值，也不以员工当前的贡献为基础。 福利是一种间接的激励，它的积极作用是隐约的，然而 影响是巨大的。
三、影响薪酬政策和水平的主要因素
1.政策法规 2.劳动力供求关系 3.劳动力价格的地区和行业差别 4.劳动强度和危险性 5.工会组织与劳资谈判 7.高层管理者态度和组织支付能力 8.员工的公平观
2006年曾有报道，一个电力行业的抄表工年薪 10万元，舆论哗然。同年，有人把国资委管辖 下的煤、电、油、运等行业，形象地称之为 “十二豪门”。曾有人测算，2006年“十二豪 门”员工工资是全国平均工资水平的3到4倍， 平均人工成本最高达到每人12万。
“‘豪门盛宴’之所以遭遇‘非议’，是因为 这种‘盛宴’的‘埋单者’不是企业平等参与 市场竞争而形成的收入，而是以国家政策和行 政力量为主导产生的收入。在行业垄断下，谁 拥有垄断权，谁掌握了垄断资源，谁的工资福 利就高、待遇就好，这已是现有工资分配秩序 的一个‘潜规则’。但是随着社会的发展进步， 央企员工、高管拿高工资的理由并不充分，理
薪酬分位
90P 75P 50P 25P 10P
薪酬结构线
薪酬结构不仅包含薪酬组成部分以及相互之间的比例关系， 还包含企业组织结构中各等级岗位的相对价值及其对应的实付 薪酬之间的比例关系。而实践中经常用“薪酬结构线”来简单 形象地描述这样地关系。
图中的a与b两条工资结构线都是单一的直线，说明采用此 线的企业中所有职务都是按某个统一的原则定薪的，工资值是 严格正比于职务的相对价值的。但a线较陡直，斜率较大，而b 线较平缓，斜率较小。这说明采用前者的企业偏向于拉大不同 贡献员工的收入差距，是“锦上添花”型的；采用后者的企业 则偏向于照顾大多数，不喜欢收入悬殊，是“雪中送炭”型的。
a b
cd
薪酬结构的确定
1.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例 在薪酬的构成中，固定薪酬主要起到保障的功能， 而可变薪酬与绩效指标的完成情况紧紧挂钩，主 要起到激励的作用。
固定薪酬与浮动薪酬的比率
薪酬
30
40
50
60
70
70
50
40
基层 职能经理 业务经理 高层
2.短期薪酬与长期薪酬之间的比例
在现代战略性人力资源管理的过程中，员工 不在被认为是带来产出的劳动力要素，薪酬也不 再是企业的成本与费用。员工与企业之间的关系 已经演化为合作伙伴之间的关系，员工是企业发 展的参与者和决定力量。为了保持企业的可持续 发展，必须给予员工长期的激励，特别是给予高 级管理人员和核心技术人员以长期的激励。短期 薪酬主要包括员工的基本工资和短期奖金，职能 在年度经营中激励员工为实现经营目标而努力。
六、宽带薪酬设计
“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数 跨度较大的工资范围来代替原有数量较多 的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪 酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪 酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而 形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
七、福利管理
（一）福利概述
在员工所获得的整个薪酬中，除了固定薪酬（固定工资） 和变动薪酬（奖金）之外，还有一个重要的组成部分就 是员工福利。
福利：是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金 形式的报酬，福利的形式包括保险、实物、股票期 权、培训、带薪假等等。
（二）薪酬管理的意义和功能
调节功能
保
激
障
励
功
功
能
能
凝聚功能
二、薪酬制度的基本类型
1.业绩效益型 2.技术等级型 3.年功资历型 4.职务等级型 5.岗位技能型 6.综合结构型
第九讲 薪酬设计与管理
一、薪酬管理的概念
（一）薪酬的含义和构成
薪酬，又称报酬：企业支付给员工的，对员工以时间、努 力和劳动为企业带来的产出的回报。通常包括两部分： 一是直接以货币形式支付的报酬，如工资、奖金等； 二是以其他间接的货币或非货币方式支付给雇员的各 种奖励在，如福利、休假等。
工资：薪酬系统的重要组成部分，是企业支付给员工的较 为稳定的金钱报酬，又可分为岗位工资和基础工资两 大块。
四、确定薪酬水平的原则
1.成本补偿性原则 2.效率优先与兼顾公平原则 3.激励性原则 4.竞争性原则 5.量力性原则 6.合ห้องสมุดไป่ตู้性原则
五、薪酬体系设计的基本步骤和过程
薪酬策略与 需求分析
职务分 析与评
价
薪酬水 平调查
薪酬结构与 水平确定
市场薪酬调查
市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬外部公 平性的依据。 薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企 业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。
股票所有权的类型
现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市 场价值向经理人出售的方式，使经理人即时 地直接获得股权。
期股计划：公司和经理人约定其在将来某一 时期内以议定价格购买一定数量的股权。购 股价格参照股权的当前价格。
期权计划：公司给予经理人在将来某一时期 经一定价格购买一定数量股权的权利，经理 人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格 参照股权的当前价格。
1.调整薪酬水平 2.调整薪酬结构 3.了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势
薪酬水平的确定
企业确定整体薪酬水平通常是根据市场薪酬调研的结果进行的， 在进行了市场薪酬调研之后，就可以绘制出市场的薪酬曲线，其 中薪酬分位是重要的参数，薪酬分位为10P、25P、50P、75P、 90P等，表示假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪 酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第10位排名（低位 值）、第25位排名（25分位值）、第50位排名（中位值）、第75 位排名（75分位值）和第90位排名（高位值）。
奖金：企业支付给员工的，对员工杰出贡献进行奖励的工 资以外的金钱，不是对所有员工都适用。
津贴：是指补偿职工在特殊条件下的劳动消耗及生活 费额外支出的工资补充形式。常见的包括矿山井下 津贴、高温津贴、野外矿工津贴、林区津贴、山区 津贴、驻岛津贴、艰苦气象台站津贴、保健津贴、 医疗卫生津贴等，此外，生活费补贴、价格补贴也 属于津贴。