集团公司资本运营规划

集团公司资本运营规划一、背景为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。

进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。

随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。

XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。

成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。

尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。

2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。

在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。

而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。

因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。

另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。

这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。

他们不仅通过资本运营获得了超常规的发展，更重要的是获得了可持续的超常规发展。

他们在规模扩张的同时也注重核心产业竞争力和总体效益的提高，没有因为过渡的多元化导致集团规模扩张的同时效益大幅下降，也不是完全依赖二级市场的炒作而形成的短期的规模膨胀。

因此他们资本运营的成功经验，对XX集团如何开展资本运营将起到很大的借鉴作用。

本篇报告将对这四大集团的发展历程和资本运营模式进行深入的研究和探讨，挖掘这些企业集团资本运营成功的共同因素，同时结合XX集团自身的资本运营经验和能力，总结出既符合XX 集团实际的，又具备集团资本运营成功普遍特征的资本运营模式，并提出相应的举措，以指导集团新三年改革中的资本运营行动计划。

二、资本运营的概念1、资本运营的含义企业传统的经营方式是产品经营，即以产品和服务为主要经营对象，将资本直接投入生产经营活动所需的固定资产和流动资产，形成经营能力，获得经营收益。

资本运营的经营对象是资本，包括股权、企业、无形资产等。

资本运营指充分利用外来资本，优化对外投资，合理配置资产，实现自有资本的最大增值。

资本运营的根本动机是追求企业利益的最大化，其本质是企业产权的交易，其结果是企业产权的转移或重新划分及由此而引起的企业资产控制权和剩余索取权的转移或重新划分。

在西方国家没有资本运营这一概念，它是我国特定的历史条件和经济环境的产物，我国目前处于经济转型期，面临国有经济战略性调整、资本市场方兴未艾、分散市场急需整合的大背景，企业要想获得超常规的高速发展，往往走资本运营的道路。

资本运营对于我国企业追求利润最大化、扩大市场占有率、形成经济规模、降低风险、实现资源最优配置等具有重要作用。

2、资本运营的内容企业资本运营的方式和具体表现内容是多样的。

但总的说来，现阶段我国企业资本运营的主要内容可以归纳为对外投资、长期融资和存量资产整合三大类。

其具体表现的形式和内容见下表：3、资本运营的特征资本运营是一项高收益、高风险的活动，操作时应注重资本的流动性和使用效率，并通过不同的投资组合来规避风险。

其具体特点有：（1）以资本运动为对象，利用价值形式进行综合型分析与决策活动（2）具有很强的扩张性，运作有高的复杂性（3）是一项创新性活动，且存在不确定性，因而具有高风险性、高收益性等特点。

创新的风险性和效益性呈正相关性。

（4）注重资本的流动性，围绕资本的运动、循环、盘活沉淀的或闲置的资本存量，加快资本周转，同时追求资本的使用效率（5）注重对资本的支配和使用，力图通过投资组合来规避风险三、XX集团资本运营能力和发展状况评估从XX集团资本运营的能力和发展状况两个维度来看，集团与目前资本运营较成功的集团（上实、德隆、复星、华润）以及同属外经贸系统的东方集团和兰生集团相比，有较大的差距(见下图)。

上面矩阵图的横轴是资本运营能力，主要根据以下指标进行定量和定性的评估：▪ 规模：采用总资产、净资产、销售收入指标▪ 可运作的资源：可调度的现金流、品牌和经营权等无形资产▪ 下属公司实力：在行业中属于领先者的下属企业的数量和规模▪ 上市公司平台：上实公司的数量、资产规模、市场跨度 ▪ 资本运营人才：包括金融、行业研究人才和经营管理人才的数量和质量▪ 总部整合能力：总部的整合经验、管理控制和协调帮助的职能、体制和观念东浩集团资本运营内部评估定位资本运营发展状况资本运营能力强大薄弱差好▪政府支持：政府已经和潜在提供的资源，例如股权划拨、经营权、垄断项目、宣传▪合作伙伴：合资伙伴、战略联盟伙伴的数量、能力和合作程度与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，XX集团的资本运营能力各项指标均有较大的差距（见下图）。

相对来说，这些指标中，XX集团在可运作的资源、下属企业的实力、政府支持、合作伙伴等方面有一定的长处，例如XX集团的品牌、垄断经营权、外服的品牌和业绩、上广告与WPP的合作、外经贸背景等，这为XX集团资本运营打下一定的基础。

而其它指标，包括规模、上市公司平台、可调度的现金流、资本运营人才、总部整合能力等还相当薄弱。

例如XX集团现在没有上市公司，而其它集团至少有1家上市公司，最大的华润拥有7家上市公司，横跨香港、内地市场。

再如规模上，XX集团2001年总资产33亿元、净资产8.2亿元，而同属外经贸系统的东方集团总资产108.8 亿元、净资产27.9亿元，华润总资产600亿港元、净资产400亿港元。

再有，XX集团相当缺乏资本运营经验、总部也缺乏相应的资本运营人才，而且集团的历史背景和传统体制导致对下属企业的整合和管理比较薄弱。

因此这些方面集团还有很大的改善空间。

矩阵图的纵轴是资本运营发展状况，主要根据以下指标进行定量和定性的评估：▪ 资本市场融资规模：资本市场融资的金融和跨越的市场 ▪ 并购投资规模：通过股权收购或者合资合作形成投资的公司数量和金额▪ 带来的收益：通过资本运营带来的投资收益金额 ▪ 对规模的拉动：通过资本运营带来的集团资产总量和销售额的增长率▪ 对产业的带动：通过资本运营帮助塑造具有行业领导地位的企业数量和规模、以及形成的核心产业带▪ 对资产质量的改善：通过资本运营帮助清理不良资产、获得优质资产金额和回报、以及梳理整合集团资源的程度东浩集团资本运营能力与主要集团比较▪ 治理改善和股权优化：通过资本运营帮助改善集团治理和管理体制、以及优化集团股权▪ 上市公司平台：拥有上实公司的数量、资产规模、市场跨度与上实、德隆、复星、华润、东方集团相比，XX 集团的资本运营发展状况总体来说相当落后（见下图）。

相对而言，集团在通过合资合作的方式对广告产业带来的拉动方面做得较好，另外通过合资合作也起到了一定程度的改善资产质量、改善集团治理和优化股权等作用。

而集团在资本市场融资、并购投资、存量资产处理等方面缺乏力度，还有很大的运作空间。

东浩集团资本运营发展状况与主要集团比较总的来看，XX集团虽然已经有了某些方面某种程度的资本运营，而且在某些方面还具备一定的资本运营能力。

但是与其它大型企业集团相比，XX集团无论从资本运营发展现状，还是从资本运营能力来看，都显得比较薄弱。

可见，集团只有大力改善资本运营能力，有计划有步骤地积累资本运营操作经验，才能借助资本运营实现超常规发展。

四、上实、德隆、华润、复星四大集团资本运营成功模式的最佳实践通过对上实、德隆、华润、复星四大集团资本运营模式的案例分析，我们发现，四个集团虽然在企业性质、投资理念、资本运营手段和核心能力等方面不同，但其资本运营的成功具有以下共同的特征：一是具有整体的战略设计和鲜明的投资理念，不是为了短期的股市炒作。

尽管这些集团的资本运营手法多种多样，但都是在长远的战略设计下进行的，都是有明确的投资理念指导的，资本运营只是实现集团整体战略的手段和工具。

德隆立足于全球化的比较优势理论和创造成熟产业新价值的投资理念，其战略思路是通过资本运营整合中国传统产业，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。

而资本运营只是快速实现这一战略思路的手段；上实的战略思路与上海整体的经济发展战略一致，因此其资本运营中壮大的产业都是围绕上海城市建设与产业结构调整而进行的；华润的战略构想是集团公司多元化、子公司专业化，因此华润的资本运营中充分体现了通过塑造子公司在特定产业中的垄断地位塑造集团公司多元化的思路。

相反，那些纯粹以短期炒作从股市获利为目的资本运作，不仅企业无法获得长期发展，还会导致资本市场的巨大风险。

二是都有强大的产业支撑，核心产业竞争力的实质提升是资本运营成功的基石。

从几个案例看，集团的资本运营要获得成功并给企业带来可持续性的效益，必有核心产业竞争力的实质性改善作为支撑。

德隆虽然擅长于二级市场操作，但其入主“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬A”后，通过改善经营管理，分别垄断了我国番茄酱、电动工具和汽车刹车片市场，这些企业的利润在1997-2000年间分别增长了2.4倍、20倍和50倍，如果没有核心企业业绩的支撑，德隆的操作只是无源之水；上实控股在香港上市一年后，凭借于其高增长的盈利能力、成为仅次于中信泰富的红筹股，并成为香港恒生指数成份股和标准普尔亚太指数股，才能获得投资者的青睐，前后融资100亿港元；1992年永达利企业有限公司改名华润创业有限公司在香港上市后，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍。

依托华创强大的分销产业，香港资本市场为华创提供了110亿港元的资金。

复星实业在2000－2002年间，主营收入和利润以平均每年超过30%和15%的速度增长，其控股参股医药企业的净资产收益水平远高于同行业平均水平。

相反，有些企业的资本运作明显缺乏产业基础，纯粹是炒股票和圈钱；有些企业盲目多元化，企业业绩大幅下滑，往往只能获得短期的收益，最终被资本市场所淘汰。