管理学讲义之八ppt课件
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《管理学讲义》课件
管理学讲义
目录
CONTENTS
管理学概述管理理论的形成与发展管理的基本职能管理环境与企业文化决策理论与方法
目录
CONTENTS
计划与战略管理组织设计与变革领导理论与激励控制理论与方法
管理学概述
VS
管理学的研究对象是各类组织的管理活动和管理过程，以及管理的基本规律和一般方法。
研究方法
管理学的研究方法主要包括实证研究、案例研究、实验研究、定性和定量分析等。
结构设计
建立组织架构，明确各部门职责和权力。
分工合作
合理分配工作任务，确保各部门协同工作。
人员配置
根据岗位需求，选拔合适的人才，并为其提供必要的培训和支持。
文化建设
培养组织的价值观和文化，增强员工的归属感和凝聚力。
激励员工
通过奖励、晋升等手段激发员工的积极性和创造力。
沟通协调
建立有效的沟通机制，确保信息畅通，协调各方面的利益关系。
变革策略
制定科学的变革计划，加强沟通与宣传，采取适当的激励措施，以降低阻力、增加动力。
03
02
01
领导理论与激励
总结词
理解领导的概念和类型是理解领导力的重要基础。
详细描述
领导是指一种影响他人的过程，通过这种过程，人们被激发和指引以实现共同的目标。根据不同的分类标准，领导类型可以分为民主型、权威型、变革型、交易型等。
研究对象
系统和权变时代
系统和权变时代强调组织的整体性、环境适应性以及灵活性和创新性，以卡斯特和罗森茨韦克为代表。
早期的管理思想
早期的管理思想可以追溯到古代的哲学思想和管理实践中，如中国的《论语》、古希腊的哲学思想等。
科学管理时代
科学管理时代以弗雷德里克·泰勒为代表，强调效率、工作分析和标准化，以及通过科学方法提高生产效率。
目录
CONTENTS
管理学概述管理理论的形成与发展管理的基本职能管理环境与企业文化决策理论与方法
目录
CONTENTS
计划与战略管理组织设计与变革领导理论与激励控制理论与方法
管理学概述
VS
管理学的研究对象是各类组织的管理活动和管理过程，以及管理的基本规律和一般方法。
研究方法
管理学的研究方法主要包括实证研究、案例研究、实验研究、定性和定量分析等。
结构设计
建立组织架构，明确各部门职责和权力。
分工合作
合理分配工作任务，确保各部门协同工作。
人员配置
根据岗位需求，选拔合适的人才，并为其提供必要的培训和支持。
文化建设
培养组织的价值观和文化，增强员工的归属感和凝聚力。
激励员工
通过奖励、晋升等手段激发员工的积极性和创造力。
沟通协调
建立有效的沟通机制，确保信息畅通，协调各方面的利益关系。
变革策略
制定科学的变革计划，加强沟通与宣传，采取适当的激励措施，以降低阻力、增加动力。
03
02
01
领导理论与激励
总结词
理解领导的概念和类型是理解领导力的重要基础。
详细描述
领导是指一种影响他人的过程，通过这种过程，人们被激发和指引以实现共同的目标。根据不同的分类标准，领导类型可以分为民主型、权威型、变革型、交易型等。
研究对象
系统和权变时代
系统和权变时代强调组织的整体性、环境适应性以及灵活性和创新性，以卡斯特和罗森茨韦克为代表。
早期的管理思想
早期的管理思想可以追溯到古代的哲学思想和管理实践中，如中国的《论语》、古希腊的哲学思想等。
科学管理时代
科学管理时代以弗雷德里克·泰勒为代表，强调效率、工作分析和标准化，以及通过科学方法提高生产效率。
管理学培训讲义(PPT 188页)
(4) 精髓: 科学
10
(5) 另外作出贡献有:甘特:甘特图, 莉莲,吉布雷斯 《动作研究》therbigs 福特:汽车生产流水线,规模经济
11
12
2. 经营管理理论之父----法约尔 《工业管理与一般管理》1916
(1) 背景 (2）企业活动的分类 (3) 管理的一般原则 (4) 管理的五大要素 计划: A. 构成why, who, what, when, where,how
36
(二) 初始决策与追踪决策 案例:新产品投产计划 (三) 战略决策与战术(管理和业务)决策 (四) 确定性决策,风险型决策和不确定性决策
二. 定性决策方法 (一) 集体决策方法
控 制 来 指 挥 员 工 的 活 动 ， 的 上 述 特 性 ，即 创 造 机
矫 正 行 为 ，使 之 符 合 组 织 会 ， 发 掘 潜 力 ， 消 除 障
需 要 的 过 程 ，即“ 胡 罗 卜 碍 ，鼓 励 成 长 ，提 供 指
加大棒”
导的过程
22
阿吉利斯:不成熟---成熟理论 1957《个性与组织》 一.个性的发展轨迹 1.从婴儿的被动性发展为成人的主动性 2.从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立 3.从婴儿的有限行为发展为成人多样行为方式 4.从婴儿经常变化,肤浅的兴趣发展为成人比较持 久而专一的兴趣 5.从婴儿只顾及当前利益发展为成人有长远打算 6.从婴儿在家庭或社会中处于从属地位,发展为成 人与周围的人处于基本平等地位甚至支配地位 7.从婴儿缺乏自觉发展为成人的自觉和自制
B: 好的计划的特征:统一性,持续性,灵活性 和准确性
C: 对领导的要求:管理人的艺术,积极性,勇 气,稳定性,专业能力,处理事物的一般知识 组织: 从组织目的出发,设计工作岗位
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(5) 另外作出贡献有:甘特:甘特图, 莉莲,吉布雷斯 《动作研究》therbigs 福特:汽车生产流水线,规模经济
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2. 经营管理理论之父----法约尔 《工业管理与一般管理》1916
(1) 背景 (2）企业活动的分类 (3) 管理的一般原则 (4) 管理的五大要素 计划: A. 构成why, who, what, when, where,how
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(二) 初始决策与追踪决策 案例:新产品投产计划 (三) 战略决策与战术(管理和业务)决策 (四) 确定性决策,风险型决策和不确定性决策
二. 定性决策方法 (一) 集体决策方法
控 制 来 指 挥 员 工 的 活 动 ， 的 上 述 特 性 ，即 创 造 机
矫 正 行 为 ，使 之 符 合 组 织 会 ， 发 掘 潜 力 ， 消 除 障
需 要 的 过 程 ，即“ 胡 罗 卜 碍 ，鼓 励 成 长 ，提 供 指
加大棒”
导的过程
22
阿吉利斯:不成熟---成熟理论 1957《个性与组织》 一.个性的发展轨迹 1.从婴儿的被动性发展为成人的主动性 2.从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立 3.从婴儿的有限行为发展为成人多样行为方式 4.从婴儿经常变化,肤浅的兴趣发展为成人比较持 久而专一的兴趣 5.从婴儿只顾及当前利益发展为成人有长远打算 6.从婴儿在家庭或社会中处于从属地位,发展为成 人与周围的人处于基本平等地位甚至支配地位 7.从婴儿缺乏自觉发展为成人的自觉和自制
B: 好的计划的特征:统一性,持续性,灵活性 和准确性
C: 对领导的要求:管理人的艺术,积极性,勇 气,稳定性,专业能力,处理事物的一般知识 组织: 从组织目的出发,设计工作岗位
管理学8学生用ppt课件
6
三、组织变革的内容
结构
技术
复杂性 正规性 集权化
+ 工作过程 + 工作方法
职务设计
设备
人员
态度 期望 认知 行为
斯蒂芬.P.罗宾斯:管理学
7
四、组织变革的过程与程序
苛特·勒温(Kurt Lewin)认为成功的组织 变革应该遵循以下3个步骤：
解冻(unfreezing)现状，变革到新状态， 重新冻结(refreezing)新变革使之持久。
当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低
落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连 生产计划、销售计划和采购计划都没有。
21
李华刚上任后的改革：
第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
1.高速度（即时反应） 2.组织扁平化 3.组织运行柔性化 4.组织协作团队化 5.组织管理人本化 6.学习型组织
14
学习型组织
彼得•圣吉（Peter M．Senge）（1947年 —） • 圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的
艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于 1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国《商业周 刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。 • 他被誉为继彼得·德鲁克之后，最具影响力的管 理大师。 《第五项修炼——学习型组织的艺术 与实务》 20年来5本最有影响的管理书之一
25
4
环境的构成
E
T
P
三、组织变革的内容
结构
技术
复杂性 正规性 集权化
+ 工作过程 + 工作方法
职务设计
设备
人员
态度 期望 认知 行为
斯蒂芬.P.罗宾斯:管理学
7
四、组织变革的过程与程序
苛特·勒温(Kurt Lewin)认为成功的组织 变革应该遵循以下3个步骤：
解冻(unfreezing)现状，变革到新状态， 重新冻结(refreezing)新变革使之持久。
当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低
落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连 生产计划、销售计划和采购计划都没有。
21
李华刚上任后的改革：
第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
1.高速度（即时反应） 2.组织扁平化 3.组织运行柔性化 4.组织协作团队化 5.组织管理人本化 6.学习型组织
14
学习型组织
彼得•圣吉（Peter M．Senge）（1947年 —） • 圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的
艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于 1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国《商业周 刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。 • 他被誉为继彼得·德鲁克之后，最具影响力的管 理大师。 《第五项修炼——学习型组织的艺术 与实务》 20年来5本最有影响的管理书之一
25
4
环境的构成
E
T
P
学校管理学讲义(PPT 86页)
学校管理学
主要内容
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章
学校目标管理 学校管理过程 学校管理体制 学校教师管理 学校学生管理 学校教学管理 学校总务管理 课堂教学管理
第一章 学校目标管理
一、目标管理的概念及产生：概念：目标管理是根据所 设置的目标进行管理的活动。它既是一种评价工具、 又是一种激励技术还是一种计划技术。产生：德鲁克 1954年提出。
2、预算管理 3、收入和支出的管理 4、预算内、外资金的管理 5、健全管理制度，执行财务监督 （二）校产管理
1、校舍管理（建立档案、合理安排、维修保养、土地和围墙管理） 2、设备管理（管理与使用、维护与修理、清理与报废） 3、消耗品管理（储备、保管、供应） （三）生活服务工作管理
1、伙食管理（努力提高伙食质量、搞好饮食卫生、力争收支平衡） 2、宿舍管理 3、水电管理 4、其它生活服务工作管理
第六章 学校教学管理
（、教学质量管理 （一）教学质量管理是教学管理的基础 （二）确定教学质量标准。（教学质量标准既是教学要达到的目标，
又是检查教学的依据；制定教学质量标准是为了有效地管理教学 工作，从而提高教学质量） （三）教学质量检查（了解教学情况、建立学生学习档案） (四)教学质量分析。分析的内容（分析教和学两方面的内容、分析 教材特点、分析各门学科各班成绩情况、分析学生掌握知识的质 量）；分析方法（层次分析、对比、动态、原因分析） 四、教务行政管理（招生、编班、编排课程表、学籍管理、教学档 案管理）
第三章 学校管理体制
缺乏领导与监督的明确关系）。实行校长负责的理论依据 （“一长制”是大工业生产或现代社会的必然要求，是 集体领导制的发展形式； “一长制” 着重强调的是在 执行环节上的个人负责制； “一长制” 燕不是不要民 主，而正是以民主精神这为基础的。 “一长制” 是任 何社会制度的国家都可以采用的体制）
主要内容
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章
学校目标管理 学校管理过程 学校管理体制 学校教师管理 学校学生管理 学校教学管理 学校总务管理 课堂教学管理
第一章 学校目标管理
一、目标管理的概念及产生：概念：目标管理是根据所 设置的目标进行管理的活动。它既是一种评价工具、 又是一种激励技术还是一种计划技术。产生：德鲁克 1954年提出。
2、预算管理 3、收入和支出的管理 4、预算内、外资金的管理 5、健全管理制度，执行财务监督 （二）校产管理
1、校舍管理（建立档案、合理安排、维修保养、土地和围墙管理） 2、设备管理（管理与使用、维护与修理、清理与报废） 3、消耗品管理（储备、保管、供应） （三）生活服务工作管理
1、伙食管理（努力提高伙食质量、搞好饮食卫生、力争收支平衡） 2、宿舍管理 3、水电管理 4、其它生活服务工作管理
第六章 学校教学管理
（、教学质量管理 （一）教学质量管理是教学管理的基础 （二）确定教学质量标准。（教学质量标准既是教学要达到的目标，
又是检查教学的依据；制定教学质量标准是为了有效地管理教学 工作，从而提高教学质量） （三）教学质量检查（了解教学情况、建立学生学习档案） (四)教学质量分析。分析的内容（分析教和学两方面的内容、分析 教材特点、分析各门学科各班成绩情况、分析学生掌握知识的质 量）；分析方法（层次分析、对比、动态、原因分析） 四、教务行政管理（招生、编班、编排课程表、学籍管理、教学档 案管理）
第三章 学校管理体制
缺乏领导与监督的明确关系）。实行校长负责的理论依据 （“一长制”是大工业生产或现代社会的必然要求，是 集体领导制的发展形式； “一长制” 着重强调的是在 执行环节上的个人负责制； “一长制” 燕不是不要民 主，而正是以民主精神这为基础的。 “一长制” 是任 何社会制度的国家都可以采用的体制）
管理学ppt课件第八章 组织设计
副总经理财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
《管理学培训讲义》PPT课件
的念头。
为什么要学习管理？
改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们
成为有效的管理者。 (2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部
运作方式.
5
第一章 管理者与组织导论
管理的概念
管理，同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在 计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
43
第四章 组织的基础
44
权力
传统的观点： 1、组织中所固有的权力是影响的唯一源泉 2、职权与职责对等(职责 行职责 终职责 3、职权关系形式 直线职权 参谋职权 现代的观点： 1、权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权
不是影响力的唯一源泉. 2、权力的来源基础 强制权力 一种依赖于惧怕的力量. 奖赏权力 带来正确,有利结果的权力. 合法权力 与职权同一概念. 专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力 感召权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确
(4)“事实”有限时；(5)事实不足以明确指明前进道路时；(6)分析性数据用 途不大时；(7)当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都 良好时；(8)时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
26
决策的类型
（1）程序化决策：运用例行方法解决的重复性决策。 （2）程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一
23
近年来的趋势：趋向一体化
60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式 进行综合）
①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按 过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
为什么要学习管理？
改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们
成为有效的管理者。 (2) 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部
运作方式.
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第一章 管理者与组织导论
管理的概念
管理，同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在 计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
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第四章 组织的基础
44
权力
传统的观点： 1、组织中所固有的权力是影响的唯一源泉 2、职权与职责对等(职责 行职责 终职责 3、职权关系形式 直线职权 参谋职权 现代的观点： 1、权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权
不是影响力的唯一源泉. 2、权力的来源基础 强制权力 一种依赖于惧怕的力量. 奖赏权力 带来正确,有利结果的权力. 合法权力 与职权同一概念. 专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力 感召权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确
(4)“事实”有限时；(5)事实不足以明确指明前进道路时；(6)分析性数据用 途不大时；(7)当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都 良好时；(8)时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
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决策的类型
（1）程序化决策：运用例行方法解决的重复性决策。 （2）程序：是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一
23
近年来的趋势：趋向一体化
60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式 进行综合）
①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按 过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
管理学PPTchapter08(1)
（1）锥型式组织结构：优点、缺点 （2）扁平式组织结构：优点、缺点
管理学PPTchapter08(1)
二、集权与分权 （一）权力的性质与特征
《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行
动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概 率”。
《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志
管理学PPTchapter08(1)
（二）战略对企业组织设计的影响
– 结构服从战略 – 经营战略：
• 单一经营战略（一般采用集权职能结构）
与多种经营战略（一般采用分权职能结构）
• 保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征 •集权和分权
•计划管理
•高层管理人
员构成
•信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
•集权为主 •分权为主 •适当结合•严格•粗泛来自•有严格也有粗放
•工程师、成
本专家
•营销、研发
专家
•联合组成
•纵向为主 •横向为主 •有纵向也有横向
管理学PPTchapter08(1)
（三）技术及其变化对企业组织设计影响 – 生产技术对企业组织的影响 – 信息技术对企业组织的影响
• 扁平化趋势 • 对集权化和分权化的双重影响 • 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过 威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报 酬或惩罚。” 《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来 影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
管理学PPTchapter08(1)
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
管理学PPTchapter08(1)
管理学PPTchapter08(1)
二、集权与分权 （一）权力的性质与特征
《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行
动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概 率”。
《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志
管理学PPTchapter08(1)
（二）战略对企业组织设计的影响
– 结构服从战略 – 经营战略：
• 单一经营战略（一般采用集权职能结构）
与多种经营战略（一般采用分权职能结构）
• 保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征 •集权和分权
•计划管理
•高层管理人
员构成
•信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
•集权为主 •分权为主 •适当结合•严格•粗泛来自•有严格也有粗放
•工程师、成
本专家
•营销、研发
专家
•联合组成
•纵向为主 •横向为主 •有纵向也有横向
管理学PPTchapter08(1)
（三）技术及其变化对企业组织设计影响 – 生产技术对企业组织的影响 – 信息技术对企业组织的影响
• 扁平化趋势 • 对集权化和分权化的双重影响 • 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过 威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报 酬或惩罚。” 《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来 影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
管理学PPTchapter08(1)
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
管理学PPTchapter08(1)
[管理学]管理学第八章PPT课件
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媒介（通道）
噪声
接受者 解码
信息
反馈
2020/4/22
.
10
噪声
• 所有对理解造成干扰的因素都是噪声。噪声可能在 沟通过程的任何环节上造成信息的失真。
➢ 编码的质量：发送者把头脑中的想法进行编码而生成了信息， 被编码的信息的质量高低受到四个方面条件的影响，即发送 者的技能、态度、知识和社会－文化系统。
1
1
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共享
电话
1
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共享
小组会议 2
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共享
正式演讲 4
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发送者
备忘录 4
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接受者
传统信件 5
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11
接受者
传真
3
4
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3
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接受者
公司出版物 5
4
2
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3
5
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11
接受者
告示板 4
5
1
53
2
2
45
人际沟通方法不能忽视非言语沟通的作用， 非言语沟通中最为人熟知的，就是体态语言 和语调
2020/4/22
.
16
3、人际间有效沟通的障碍
• 过滤 • 能力差异 • 选择性知觉 • 不同的信任程
管理学培训讲义(PPT 128页)
65-80%
M2
重要，非 紧急
M1
重要， 紧急
小于1%
M4
非重要， 非紧急
M3
非重要， 紧急
2020/1/31
2020/1/31
紧急
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偏重各类事务结果
不紧急
重要
•偏重第一类事务，结果 • 压力
• 精疲力竭 • 危机处理
• 忙于收拾残局
紧急
2020/1/31
不重要
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偏重各类事务结果
重要
偏重第二类事务，结果
• 有远见，有理想
• 平衡
• 纪律
• 自制
• 少有危机
不紧急
紧急
2020/1/31
业务决策：是企业在日常业务活动中为提高效率 所作出的决策。如生产经营任务日常安排、工作定 额制定等。
2020/1/31
Page6
群体决策与个人决策
★“三个臭皮匠，顶个诸葛亮” ★“一人计短，二人计长” ★董事局 ：公司战略决策 ★委员会
安全委员会 价格委员会 投资决策委员会
最常见的群体决策方式，就是以公司会议形式，依照会
• 预算：数量化的财务计划，未来一定时期内的资金运动、收支 状况和利润目标的预期报告。预算是一种重要的控制方法和控 制标准。
2020/1/31
Page30
目标
1、目标的概念
目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理 想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务 ，具体的目标项目和指标，以及指标的时限等。
2020/1/31
Page35
目标表述要求——不符合SMART是否也行？
•用于考核必须符合SMART，为了激励违背SMART原则也可行！ （通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用， 此时目标不是为考核，而是为调动积极性！）
管理学讲义(PPT 87页)
(3)所属部门名称及 直属主管姓名
(4)待遇情况及 所处级别
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第 19 页
管理学（第三版）
第２节 职务设计与人员配备 三、职务说明与职务规范
广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么 资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。
管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程
一、组织的设计
5．业务流程和运行规范的设计
（1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步 骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗 位或部门等。
（2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和 选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考 核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依， 达到有序、规范的运行状态。
管理学（第三版）
概述 职能
教材目录
第1章 管理与管理工作 第2章 管理决策 第3章 管理思想的演变
第4章 计划 第5章 组织 第6章 领导 第7章 控制
22000057年年180月月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第1 页
管理学（第三版）
第5章 组织
第１节 组织工作的基本内容和过程 第２节 职务设计与人员配备 第３节 部门划分与整合 第４节 组织中的职权关系 第５节 几种常见的组织结构形式 第６节 组织运作中的主要问题 第 7 节 组织变革
第２节 职务设计与人员配备 三、职务说明与职务规范
职务设计的结果通常体现在职务说明书上。 狭义的职务说明是对每个职务应当做些什么工作作出规定。
(4)待遇情况及 所处级别
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第 19 页
管理学（第三版）
第２节 职务设计与人员配备 三、职务说明与职务规范
广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么 资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。
管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程
一、组织的设计
5．业务流程和运行规范的设计
（1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步 骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗 位或部门等。
（2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和 选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考 核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依， 达到有序、规范的运行状态。
管理学（第三版）
概述 职能
教材目录
第1章 管理与管理工作 第2章 管理决策 第3章 管理思想的演变
第4章 计划 第5章 组织 第6章 领导 第7章 控制
22000057年年180月月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第1 页
管理学（第三版）
第5章 组织
第１节 组织工作的基本内容和过程 第２节 职务设计与人员配备 第３节 部门划分与整合 第４节 组织中的职权关系 第５节 几种常见的组织结构形式 第６节 组织运作中的主要问题 第 7 节 组织变革
第２节 职务设计与人员配备 三、职务说明与职务规范
职务设计的结果通常体现在职务说明书上。 狭义的职务说明是对每个职务应当做些什么工作作出规定。
罗宾斯《管理学》原版讲义PPT精选文档
• Organizational Citizenship Behavior (OCB)
➢ Discretionary behavior that is not a part of an employee’s formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
LEARNING OUTLINE
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14–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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Perception
• Explain how an understanding of perception can help managers better understand individual behavior.
• Discuss how managers can shape behavior.
14–4
Understanding Individual Behavior
• Organizational Behavior (OB)
➢ The actions of people at work
➢ Discretionary behavior that is not a part of an employee’s formal job requirements, but which promotes the effective functioning of the organization.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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14–3
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
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Perception
• Explain how an understanding of perception can help managers better understand individual behavior.
• Discuss how managers can shape behavior.
14–4
Understanding Individual Behavior
• Organizational Behavior (OB)
➢ The actions of people at work
管理学第八章ppt课件
组织职能的主要内容包括：
1、组织结构的设计。包括组织内横向管理部门 的设置和纵向管理层次的划分。
2、适度分权和正确授权。 3、 组织内各职务人员的选择和配备。
4、组织文化的培育和建设。为创造良好的组织 气氛而进行团体精神中的培育和组织文化的建设。
5、组织运作和组织变革。 6、组织与外部环境的关系。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
11
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力，
采购
事业部1
事业部2
事业部3
计划
生产
销售
32
(六)超事业部制组织结构
超事业部制是直接在事业部制的基础上发 展起来的。这是20世纪70年代在美国和日 本的一些大公司出现的一种新的组织形式。 在总公司与各个事业部之间增加了一层管 理机构——超事业部，以便协调各事业部 的活动，增强企业经营的灵活性。增设超 事业部的目的在于协调各事业部之间的活 动，使管理体制在分权的基础上又适当集 中，同时进一步减轻最高领导层的日常行 政事务工作，从而加强企业最高层领导的 决策。
1、组织结构的设计。包括组织内横向管理部门 的设置和纵向管理层次的划分。
2、适度分权和正确授权。 3、 组织内各职务人员的选择和配备。
4、组织文化的培育和建设。为创造良好的组织 气氛而进行团体精神中的培育和组织文化的建设。
5、组织运作和组织变革。 6、组织与外部环境的关系。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
11
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力，
采购
事业部1
事业部2
事业部3
计划
生产
销售
32
(六)超事业部制组织结构
超事业部制是直接在事业部制的基础上发 展起来的。这是20世纪70年代在美国和日 本的一些大公司出现的一种新的组织形式。 在总公司与各个事业部之间增加了一层管 理机构——超事业部，以便协调各事业部 的活动，增强企业经营的灵活性。增设超 事业部的目的在于协调各事业部之间的活 动，使管理体制在分权的基础上又适当集 中，同时进一步减轻最高领导层的日常行 政事务工作，从而加强企业最高层领导的 决策。
八大管理详解PPT课件教材讲义
的是顾客的哪
一、 以顾客为关注焦点
在经济学中，需求和需要是有区别的。需要是 本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实 际购买能力相结合的产物，是受条件限制的需 要。理解和把我顾客当前的需求，是为了当前 直接满足这种需求。理解和把我顾客将来的需 求，一是为了激发这种潜在的需求，使其变为 未来现实的需求；二是为了进行技术储备、产 品开发，以便在将来满足这种需求。 随着社会的发展和科技的进入，
一、以顾客为关注焦点
组织和顾客之间进行商品（货币是特殊商品） 交换，就必然要遵循等价的原则。受市场供求 状况的制约，交换也可能出现暂时的“不等 价”，但迟早都会趋于等价。从整个社会的角 度考察，交换的双方更是完全等价的。再加上 交换双方是自由的，顾客可以买也可以不买， 组织可以卖也可以不卖，这样就决定了组织和 顾客之间的关系是自由的、平等的。任何一方 要凌驾于另一方之上，至少在法律上是不允许 的。
采购方。顾客与供方密切相关，供方是提供产品的
组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商
或商贩、服务或信息的提供方。没有供方，就没有
顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。供方可
以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内
部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外
部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，
2. 组一织与、顾客以的顾关系客为关注焦点
现代组织生产的目的，不是为了自己消费， 而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货 币汇报组织，双方形成交换关系。虽然也可 能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客， 但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用 其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。 一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就 不可能生存。因此，组织是依存于顾客的。 在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最 基本的关系。
管理学基础八讲课件
06
管理沟通
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人或群体间的传递与交流过程，旨在建立共识、促进理解、解决问题和达成目标。
通过面对面的交流方式，如谈话、演讲、会议等，能够即时反馈和澄清。
口头沟通
书面沟通
电子媒介沟通
沟通工具的选择
通过文字、图表等形式传递信息，如邮件、报告、文件等，便于记录和存档。
利用电子设备和网络技术进行沟通，如电话、视频会议、社交媒体等，方便远程交流。
根据不同的沟通目的和情境，选择合适的沟通工具，以提高沟通效率和效果。
沟通障碍的来源
沟通障碍可能来源于语言差异、文化背景、信息过载、心理障碍等方面，影响信息的传递和理解。
解决策略
针对不同的障碍来源，可以采取相应的解决策略，如加强语言训练、促进文化交流、筛选重要信息、提高心理素质等。
详细描述
决策是指为了实现特定目标，在多个可行方案中选取最佳方案的过程。决策过程通常包括明确问题、确定目标、收集信息、制定方案、评估方案、选择方案和实施方案等步骤。这些步骤相互关联，形成一个完整的决策过程。
总结词
决策可以根据不同的标准进行分类，如战略决策、战术决策和作业决策，以及确定型决策、风险型决策和不确定型决策。决策工具包括定性方法和定量方法，如SWOT分析、风险矩阵等。
详细描述
总结词
04
管理环境
组织内部共享的价值观、信仰和行为准则，对员工行为和组织绩效产生影响。
组织文化
组织的框架和层级关系，决定信息传递、决策制定和资源分配的流程。
组织结构
员工的技能、能力和潜力，是组织实现目标的关键资源。
人力资源
组织所采用的技术和设备，影响组织的生产效率和创新能力。
技术与设备
管理沟通
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人或群体间的传递与交流过程，旨在建立共识、促进理解、解决问题和达成目标。
通过面对面的交流方式，如谈话、演讲、会议等，能够即时反馈和澄清。
口头沟通
书面沟通
电子媒介沟通
沟通工具的选择
通过文字、图表等形式传递信息，如邮件、报告、文件等，便于记录和存档。
利用电子设备和网络技术进行沟通，如电话、视频会议、社交媒体等，方便远程交流。
根据不同的沟通目的和情境，选择合适的沟通工具，以提高沟通效率和效果。
沟通障碍的来源
沟通障碍可能来源于语言差异、文化背景、信息过载、心理障碍等方面，影响信息的传递和理解。
解决策略
针对不同的障碍来源，可以采取相应的解决策略，如加强语言训练、促进文化交流、筛选重要信息、提高心理素质等。
详细描述
决策是指为了实现特定目标，在多个可行方案中选取最佳方案的过程。决策过程通常包括明确问题、确定目标、收集信息、制定方案、评估方案、选择方案和实施方案等步骤。这些步骤相互关联，形成一个完整的决策过程。
总结词
决策可以根据不同的标准进行分类，如战略决策、战术决策和作业决策，以及确定型决策、风险型决策和不确定型决策。决策工具包括定性方法和定量方法，如SWOT分析、风险矩阵等。
详细描述
总结词
04
管理环境
组织内部共享的价值观、信仰和行为准则，对员工行为和组织绩效产生影响。
组织文化
组织的框架和层级关系，决定信息传递、决策制定和资源分配的流程。
组织结构
员工的技能、能力和潜力，是组织实现目标的关键资源。
人力资源
组织所采用的技术和设备，影响组织的生产效率和创新能力。
技术与设备
相关主题
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– 考察组织的内部 – 组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制 – 核心能力 - 特定的能力或资源
• 组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器
8-9 89
战略管理过程（续） 5. 识别优势和劣势
– 优势 - 组织擅长的活动或者专有的资源 – 劣势 - 组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它 – 组织文化有它的优势和劣势
8-12 81
公司层
组织战略的层次
多事业 公司
事业层
战略事业 战略事业 战略事业 单位１ 单位２ 单位３
研究与 职能层 开发
制造
营销 人力资源 财务
8-13 81
组织战略的类型 公司层战略
– 确定 • 公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业 • 组织的方向 • 每一个事业部将扮演的角色
– 大战略 –稳定性 • 基本不进行重大变革 • 对组织绩效满意 • 环境是稳定的和安全的 • 很少有组织在今天追求这一战略
8-21 82
组织战略的类型（续） 事业层战略
– 决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 – 战略事业单位 - 业务独立，制定自己的战略 – 竞争优势的作用
• 竞争优势 - 通过提供一个明显的优势建立组织 – 来自组织的核心能力 – 不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势 – 一旦创造必须维持
8-22 82
8-15 81
组织战略的类型（续） 公司层战略 (续)
– 大战略 –增长 (续) • 相关多元化 - 通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 – “战略一致性” • 非相关多元化 - 通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长
8-16 81
组织战略的类型（续） 公司层战略 (续)
– 大战略 –增长 (续) • 紧缩 - 用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降 – 有助于: » 稳定经营 » 激活组织的资源和能力 » 准备再次竞争
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
8-7 87
战略管理过程（续） 2. 分析环境
– 成功的战略与环境吻合 – 检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化 3. 识别机会和威胁 – 机会 - 外部环境因素的积极趋势 – 威胁 - 外部环境因素的负面趋势
8-8 88
战略管理过程（续） 4. 分析组织的资源和能力
第八章 战略管理
8-1 81
学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够：
– 解释战略管理的重要性 – 描述战略管理过程的步骤 – 解释SWOT分析 – 区分公司层的、事业层的和职能层的战略 – 解释什么是竞争优势，以及为什么它对组织是重要的
8-2 82
阅读和学完本章后，你应该能够： – 描述五种竞争力量 – 识别各种竞争战略
8-14 81
组织战略的类型（续） 公司层战略 (续)
– 大战略 –增长 • 寻求扩大组织的经营规模 • 集中方式 - 通过扩大组织的原有业务来增长 • 纵向一体化 – 后向一体化 - 成为自己的供应商 – 前向一体化 - 成为自己的分销商 • 横向一体化 - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长 – 需要美国联邦贸易委员会的批准
8-17 81
宝贵的优势
SWOT分析与大战略
公司增长 战略
公司稳定 战略
关键的劣势 企业状况
公司稳定 战略
公司收缩 战略
大量的 环境机会
环境状况
关键的 环境威胁
8-18 81
组织战略的类型（续） 公司层战略 (续)
– 公司业务组合分析 - 用于当公司战略包含多种业务时 • 业务组合 (BCG) 矩阵 - 提供一个框架，有助于理解多元化业务 – 帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标 – 业务划分为 » 市场份额 » 预期的市场增长率
顾客：谁是组织的顾客？ 产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 市场：组织在哪些地区开展竞争？ 技术：组织的技术状况如何？
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？ 哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
• 强文化 - 新雇员能很容易地识别组织的核心能力 – 可能会成为接受任何变革的严重障碍
• 文化因素影响管理者对某种战略的偏好 – 分析 - 对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析
8-10 81
识别组织的机会
组织的资源和能力
组织的机会
环境的机会
8-11 81
战略管理过程（续） 6. 构造战略
– 需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立 – 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤 7. 实施战略 – 一个成功的战略取决于成功的实施 8. 评估结果 – 控制过程时对战略的有效性进行评估
学习目标(续)
8-3 83
战略管理的重要性 什么是战略管理
– 是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。 战略管理的目的
– 包含了许多重要的管理决策 – 具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司 – 在营利和非营利性组织中都很重要
8-4 84
战略管理过程
２
３
１
确定组织 当前的使 命、目标 和战略
组织战略的类型（续） 事业层次战略 (续)
– 竞争战略 • 迈克尔·波特 - 五种竞争力量基础上的行业分析 – 新加入者的威胁 - 受进入壁垒影响 – 替代威胁 - 受购买者的忠诚度和转换成本影响 – 购买者的议价能力 - 受顾客数量、替代产品的可获得性的影响
识别机会 分析环境 和威胁
ＳＷＯＴ分析
６
７
８
构造 战略
实施 战略
评估 结果
４
５
分析组织 的资源和
能力
识别优势 和劣势
8-5 85
战略管理过程 1. 确定组织当前的使命、目标和战略
– 使命 - 对组织目的的陈述 • 在营利和非营利性组织中都很重要 • 确定组织当前的目标和战略是重要的
8-6 86
使命陈述构成要素
8-19 81
低
BCG 矩阵
市场份额
高
低
高
预期的增 长率
明星
问号
现金牛
瘦狗
8Hale Waihona Puke 20 82组织战略的类型（续） 公司层战略 (续)
– 矩阵 (续) • 矩阵的战略含义 – 现金牛 - “牛奶” » 收获现金投资于明星业务和问号业务 – 明星 - 需要大量投资 » 最终演变为现金牛 – 问号 - 两种战略 » 投资将它们转换为明星业务 » 出售 – 瘦狗 - 出售或清算
• 组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器
8-9 89
战略管理过程（续） 5. 识别优势和劣势
– 优势 - 组织擅长的活动或者专有的资源 – 劣势 - 组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它 – 组织文化有它的优势和劣势
8-12 81
公司层
组织战略的层次
多事业 公司
事业层
战略事业 战略事业 战略事业 单位１ 单位２ 单位３
研究与 职能层 开发
制造
营销 人力资源 财务
8-13 81
组织战略的类型 公司层战略
– 确定 • 公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业 • 组织的方向 • 每一个事业部将扮演的角色
– 大战略 –稳定性 • 基本不进行重大变革 • 对组织绩效满意 • 环境是稳定的和安全的 • 很少有组织在今天追求这一战略
8-21 82
组织战略的类型（续） 事业层战略
– 决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 – 战略事业单位 - 业务独立，制定自己的战略 – 竞争优势的作用
• 竞争优势 - 通过提供一个明显的优势建立组织 – 来自组织的核心能力 – 不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势 – 一旦创造必须维持
8-22 82
8-15 81
组织战略的类型（续） 公司层战略 (续)
– 大战略 –增长 (续) • 相关多元化 - 通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 – “战略一致性” • 非相关多元化 - 通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长
8-16 81
组织战略的类型（续） 公司层战略 (续)
– 大战略 –增长 (续) • 紧缩 - 用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降 – 有助于: » 稳定经营 » 激活组织的资源和能力 » 准备再次竞争
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
8-7 87
战略管理过程（续） 2. 分析环境
– 成功的战略与环境吻合 – 检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化 3. 识别机会和威胁 – 机会 - 外部环境因素的积极趋势 – 威胁 - 外部环境因素的负面趋势
8-8 88
战略管理过程（续） 4. 分析组织的资源和能力
第八章 战略管理
8-1 81
学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够：
– 解释战略管理的重要性 – 描述战略管理过程的步骤 – 解释SWOT分析 – 区分公司层的、事业层的和职能层的战略 – 解释什么是竞争优势，以及为什么它对组织是重要的
8-2 82
阅读和学完本章后，你应该能够： – 描述五种竞争力量 – 识别各种竞争战略
8-14 81
组织战略的类型（续） 公司层战略 (续)
– 大战略 –增长 • 寻求扩大组织的经营规模 • 集中方式 - 通过扩大组织的原有业务来增长 • 纵向一体化 – 后向一体化 - 成为自己的供应商 – 前向一体化 - 成为自己的分销商 • 横向一体化 - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长 – 需要美国联邦贸易委员会的批准
8-17 81
宝贵的优势
SWOT分析与大战略
公司增长 战略
公司稳定 战略
关键的劣势 企业状况
公司稳定 战略
公司收缩 战略
大量的 环境机会
环境状况
关键的 环境威胁
8-18 81
组织战略的类型（续） 公司层战略 (续)
– 公司业务组合分析 - 用于当公司战略包含多种业务时 • 业务组合 (BCG) 矩阵 - 提供一个框架，有助于理解多元化业务 – 帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标 – 业务划分为 » 市场份额 » 预期的市场增长率
顾客：谁是组织的顾客？ 产品和服务：组织的产品和服务是什么？ 市场：组织在哪些地区开展竞争？ 技术：组织的技术状况如何？
对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？ 哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
• 强文化 - 新雇员能很容易地识别组织的核心能力 – 可能会成为接受任何变革的严重障碍
• 文化因素影响管理者对某种战略的偏好 – 分析 - 对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析
8-10 81
识别组织的机会
组织的资源和能力
组织的机会
环境的机会
8-11 81
战略管理过程（续） 6. 构造战略
– 需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立 – 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤 7. 实施战略 – 一个成功的战略取决于成功的实施 8. 评估结果 – 控制过程时对战略的有效性进行评估
学习目标(续)
8-3 83
战略管理的重要性 什么是战略管理
– 是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。 战略管理的目的
– 包含了许多重要的管理决策 – 具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司 – 在营利和非营利性组织中都很重要
8-4 84
战略管理过程
２
３
１
确定组织 当前的使 命、目标 和战略
组织战略的类型（续） 事业层次战略 (续)
– 竞争战略 • 迈克尔·波特 - 五种竞争力量基础上的行业分析 – 新加入者的威胁 - 受进入壁垒影响 – 替代威胁 - 受购买者的忠诚度和转换成本影响 – 购买者的议价能力 - 受顾客数量、替代产品的可获得性的影响
识别机会 分析环境 和威胁
ＳＷＯＴ分析
６
７
８
构造 战略
实施 战略
评估 结果
４
５
分析组织 的资源和
能力
识别优势 和劣势
8-5 85
战略管理过程 1. 确定组织当前的使命、目标和战略
– 使命 - 对组织目的的陈述 • 在营利和非营利性组织中都很重要 • 确定组织当前的目标和战略是重要的
8-6 86
使命陈述构成要素
8-19 81
低
BCG 矩阵
市场份额
高
低
高
预期的增 长率
明星
问号
现金牛
瘦狗
8Hale Waihona Puke 20 82组织战略的类型（续） 公司层战略 (续)
– 矩阵 (续) • 矩阵的战略含义 – 现金牛 - “牛奶” » 收获现金投资于明星业务和问号业务 – 明星 - 需要大量投资 » 最终演变为现金牛 – 问号 - 两种战略 » 投资将它们转换为明星业务 » 出售 – 瘦狗 - 出售或清算