内行员工巧管外行上司

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11条策略教你管好你的上司

11条策略教你管好你的上司管理上司？听上去有点胆大包天。

但，它跟你的工作休戚相关。

上司管理下属，这是天经地义又理所当然的。

但说到下属也可以管理上司，可能有人要感觉有点天方夜谭了，因为很多人对此没有任何概念，而且还会加问一句，岂不是以下犯上？对于在贸易公司里从事物流工作的洪晓来说，她就从来没想过这样的问题。

在她眼里，自己的上司是一个脾气有点不太好，又特别固执的人。

如果平时出现了和上司意见不同，又或是发现上司错误的时候，她是“绝对不会选择与上司沟通的”，因为之前与上司沟通过的经验告诉她，“自己的想法和意见根本就不可能给上司带来任何改变”。

即使是面对上司的一些不客观的责怪，她也总是坚持忍耐的原则，多一事不如少一事。

以至于她这样总结自己与上司相处的心得，“尽量不要和上司有冲突，坚决不能发表任何意见。

”也许很多像洪晓这样的人都只记得如何遵从上司，却忘了上司的优劣可以决定自己工作表现的好坏，兴许还有心里对上司不满的人会看着上司的失误在一旁幸灾乐祸呢。

可是“将帅无能，累死三军”，不要以为上司的决定或言行的对错只是上司个人的事情，这可是和你的工作有着直接或间接联系的。

不过所谓的向上管理上司，不是要按照什么条条框框去管理他，也不是要去改变他的行为，而是在平时的工作中，应对好上司会出现的一些问题，以积极的想法和做法，化被动为主动，让工作变得愉快和更有效率。

而且我们还可以为上司分分类，看看对于不同类型的上司来说，是不是有不一样的相处之道。

像刚才洪晓提到的“自己的想法和意见根本就不可能给上司带来任何改变”，也许就因为她碰到了一位老虎型上司。

放弃沟通应该不是唯一的好办法。

可是如何才能管理好上司呢？对公司人尤其是对洪晓这样有点逆来顺受的人来说也不是一件简单的事情。

没关系，也许下面能给你一些参考。

从今天起，别忘了好好管管你的上司吧。

你的上司直接派任务给你的下属，你怎么办？在抱怨之前，先自我反省一下吧。

自己有没有全身心投入到工作上？有没有做好上下级的沟通？只要你做足了工作，上司想越过你都难。

5个方法让下级管理好上级

5个⽅法让下级管理好上级职场⼼理专家认为：我们不但要做⼀个优秀的员⼯，还要做⼀个有效的管理者。

因为，我们有时候要站在管理者的⾓度去思考问题，通过这样的逆向思维来思考，你的职场⾛的会更加的顺利。

那么，把握这⼀管理法，下级管理上级应该注意⼀些什么呢？⼀、打破只有上级管理下级的“神话” 在⼈们的印象中，管理就意味着上级对下级的管理，从来就不可能有下级管理上级的事，但从管理根本上来看，应该是只有管理者和被管理者。

上级管理下级是常见的，可以成为正向管理，⽽下级管理上级，虽不常见但同样重要，可以称为逆向管理。

上级也是⼈，是⼈就可以被管理。

⼀个成功的管理⼈员，不仅要管理好⾃⼰的部下，也要“管理”好⾃⼰的上司。

因为在实际⼯作中，每个⼈都传统地倾向于服从上司，都会不⾃觉地认为上司⽐⾃⼰，或者应该⽐⾃⼰⾼明，⽽每个上司也都认为⾃⼰应该⽐部下更强。

事实往往并⾮如此。

⾸先上司也是⼈，其智慧、品格、能⼒、成熟程度不⼀定强过下属，他们总有需要下属弥补的缺陷；其次许多上司之所以成为上司只是因为他们具有下属所不具有的⼀些特别优势，⽐如说是⽼板的亲友、是公司本部的本⼟⼈、或者是公司信任的发达地区与国家的外派⼈员、或者⼲脆就是因为运⽓好等等。

因此好的管理⼈员要花⼀定的时间和精⼒来“管理”好上司，并在与上司的交往过程中，取得公司、上司及⾃⼰三⽅⾯相互协调的、最⼤的效益和利益。

⼆、上下同欲者胜管理好上司就是要使⾃⼰与上司的⼯作关系建⽴在符合双⽅的需要和期望上，⽽双⽅的需要和期望⼜必须顺应公司的利益。

要始终把上司当成公司的⼀分⼦，你⾃⼰也是公司的⼀分⼦，你和上司之间的关系是明确的⼯作关系，这种关系健康发展的基础是相互依赖、诚挚和有效的沟通。

三、了解是影响的前提在管理上级的过程中，最容易犯的错误之⼀，就是⾃认为⾃⼰有过⼈之处，因⽽直接去影响上级。

春秋战国时期的韩⾮曾有⼀篇⽂章《说难》，⼀针见⾎地指出：说服君王的最⼤难处不在⾃⼰有⽆说服才能，⽽在是否能摸到君王的⼼思到底是什么。

管理上司与下属的技巧

管理上司与下属的技巧在工作环境中，上司和下属之间的相互关系对于事业的成功和工作场所的和谐非常重要。

管理上司和下属的技巧不仅可以提高工作效率，还可以促进团队合作和个人发展。

以下是一些管理上司和下属的技巧，旨在提高沟通、协作和信任，从而实现共同的目标。

1. 建立良好的沟通渠道：有效的沟通是管理成功的关键。

与上司建立良好的沟通渠道至关重要，这需要双方坦诚地交流、分享信息和意见。

下属应该积极主动地向上级汇报工作进展，并提出问题或建议。

上司也应该定期与下属进行一对一会议，听取他们的想法和困难，并提供及时的反馈和指导。

2. 尊重和理解对方：上司和下属应该相互尊重和理解。

上司应该意识到下属的能力和贡献，并给予鼓励和赞扬。

下属也应该尊重上司的决策和指示，并认识到他们在组织中的角色和责任。

相互尊重和理解可以建立信任，提高合作和工作动力。

3. 明确目标和期望：上司和下属之间的明确目标和期望是成功管理的基础。

上司应该清楚地传达工作目标和期望，并确保下属理解和接受。

下属则应该确保自己知道上司对他们的期望，并努力达到或超过这些期望。

明确的目标和期望可以确保工作有方向性，提高工作质量和效率。

4. 提供合适的支持和资源：上司要确保下属有必要的资源和支持来完成工作任务。

这可能包括培训、技能提升、工作设备、人力资源等。

上司应该与下属合作，了解他们的需求，并努力提供合适的支持。

同时，下属应该主动沟通并表达自己的需求，以便上司能够提供帮助和支持。

5. 建立积极的反馈机制：及时的反馈对于工作的改进和个人成长至关重要。

上司应该定期对下属的工作进行评估和反馈，包括肯定他们的成就和指出需要改进的地方。

下属也应该向上司寻求反馈，并积极接受和应用。

建立积极的反馈机制可以帮助双方共同成长，形成学习和发展的氛围。

6. 鼓励团队合作：团队合作是成功的关键。

上司应该促进团队精神和合作，鼓励下属之间相互支持和协作。

下属也应该乐于帮助和与他人合作，共同完成团队的目标。

遭遇外行上司,你该怎样做内行员工？

会变得次要，你要做的就是放大
但他们之所以能成为上司，或许他的优点，甚至将他当成一个工因为他们具有下属所不具有的一作的背景而已。有些上司明明自己不懂、外行、不擅长，但他有时装懂、装
务，恰到好处的建议、坦白的沟
通和真诚的工作态度，是上司赏
识你的关键。员工做出了突出的
张安江（国保健协若想赢得一个满意的职场生涯，中
仅有个人技能是不够的。因为和业绩就不怕没人赏识，就不怕得会心理保健专委会培训师）不到上司的重用。职业生涯的好坏将决定我上司的关系，原本就是一种上与
一
不一走了之。
如果你想要一个成功的职业生涯，就必须和上司处理好关系。在职场中升迁快速的人，
要的，带有原则性的问题，下属可直接阐明观点，或据理力争，
或坚决反对；倘是无关大局的一
避免不必要的损失，李强经常跟些特别优势，比如是公司本部的
他据理力争，并多次找公司主要本土人或是公司信任的发达地区
领导反映情况。上司觉得李强给的外派人员，或者干脆就是因为内行，他想显示自己，他要横插他难堪，就处处排挤他，使他无运气好等。与上司的关系决定了手，有的还要瞎指挥。面对这法在公司立足。最终，李强不得我们的职业生涯是否美满和谐。样的上司，可分别对待。如是重

外行如何领导内行

外行如何领导内行这是一个相对的问题，并非绝对。

大多数情况公司的hr模式都是内行管理内行，以发挥人力资源的效率。

但是,当职业经理人遇到升职或者转岗或者转工的时候就往往会遇到下属的专业技能更强或者经验更丰富的情况。

继而会遭遇一些尴尬。

问题的关键不在于专家是否必须由专家或外行管理，也不在于上级是否必须比下级拥有更多的专业技能。

重要的是，如果你想当然地认为领导者应该比你更好，那么很容易导致很多假设取向：由于我的上司比我强，所以这个问题我需要请他来解决……或者，由于我比我的下属强，所以这件事情他处理得一定不如我……如果他竟然比我强，我要小心点了，不能让他越级汇报，否则他会成为我的上司……这些假设导致许多上下级关系出现问题。

消除这种观念将有助于上级和下级更好地合作，每个人都将对上级和下级之间的关系持更开放的态度。

当然，这与公司和团队的规模有关。

小型团队和公司要求领导者具备更高的技能，因为他们也扮演着团队成员的角色；当然，这也与企业所在的行业有关。

这里有些外行领导内行的例子：ibm的ceo郭士纳是做旅游出身，gucci的ceo曾就职联合丽华，曾被人称作“卖冰激凌的”。

当然他们有自己特殊的智慧和领袖特质。

如果外行必须在特殊情况下领导专家，以下是一些经验：一、领导的工作不是了解员工的工作轨迹，而是需要看到他的工作成果是否达标。

如果公司的ceo需要了解全公司几百人甚至上万人每人的工作轨迹，这几乎不可能。

同样，一个2人小团队，两个人有各自的目标，如果事事你都二人同行，同样工作效率不会很高。

二、管理关键绩效评估点。

在这方面，每家公司将根据不同的行业和战略而有所不同。

例如i.我们公司的财务的绩效考核点是应收款周转天数、资金链、费用控制。

财务经理并不需要知道凭证是如何录入的，但他一定有体系确保录入符合财务制度。

ii.研发的绩效考核点是研发产品总量以及研发产品被采纳的比例以及采纳之后的销量。

关键绩效考核点管理的另一个重要方面是部门之间的评估。

如何让外行领导内行成功

如何让外行领导内行成功？----浅析外行领导内行的方式作者：刘玉宝本人驻点某企业管理咨询工作，在饭局上与几个领导推杯换盏的之际，酒酣正浓，几位领导道出苦衷。

苦衷之一便是：外行领导如何领导内行下属的问题，特别是民营企业或者初创企业甚或是国有企业，在发展的一定阶段后，必然要面对的问题，估计也是大家目前面临的最棘手的问题。

在激烈的讨论中，我给大家讲了这样的一个小故事：原国家某机要部部长，典型的外行出身，但他却要领导众多的技术、知识和技能都远远在他之上的一帮又一帮的技术专家、知识泰斗和技能尖子。

结果呢，在他这个外行领导的领导下，整个部的工作开展得却是井井有条。

那么他又是如何做到的呢？原来某部部长的核心领导和管理思路就是专家辩论基础上的民主提案。

通过让众多的专家和下属就某一个问题进行激烈的讨论甚至辩论，在此基础上根据辩论和讨论的结果从而决定到底如何领导专家们开展工作和确定各种方案，从而实现外行有效领导和管理内行。

其实现在政府很多事项都在采用这种方式——专家论证的方式进行决策！其实道理很简单，外行同样可以领导内行！随着企业的发展，在实践中对领导和管理的认知和体验的不断加深，我们坦然的发现：通过专家辩论式的民主提案来实现外行管理内行在一定程度上和一定范围内确实是行之有效的。

但是，它如果没有具备一定的前提，在领导的过程中，也没有采用合理、针对而有效的策略，那么，外行领导内行则就会愈发困难，也会遭遇很多的挑战，使决策无法进行下去。

探究以下方法：一、找到前提随着企业的不断地发展和规模的不断壮大，外行领导内行的情况必然发生，也必将在一定阶段内持续存在。

这一方面是由于目前企业整体的发展水平决定的，另一方面是由于人才的供需状况决定的。

因此，不管是作为外行的领导来说，还是作为内行的下属来讲，面对这种状况，端正心态、摆正位置、把正尺度却是很重要的。

但更重要的就是要找到外行领导内行的前提，尤其是对于外行的领导来说。

不然，没有了前提，外行领导内行就是无源之水无本之木。

下属如何管理自己的上级

下属如何管理自己的上级南方网讯主持人语：创造“三心”境界主持完本期沙龙最大的收获就是重新认识到一个事实，决定职业经理人的命运和职业生涯前程的最为关键的人物不仅仅是自己，而是自己的直接上级！职业经理人有权力选择伴侣，但是没有权利选择上级。

也许本期沙龙的很多听众都有“管理上级难”的困扰。

从听众的提问来看，在管理上级的过程中，职业经理人最易犯的错误之一———自认为自己有过人之处，因而想直接去影响上级。

春秋战国时期韩非曾有一篇文章《说难》，一针见血地指出：说服君王的最大难处，不在自己有无说服才能，而在是否能摸到君王的心思。

这点至今并不过时。

我觉得，要影响上级，首先要对他的各方面进行全面了解，如他的目标、压力和优缺点是什么？他的工作方式是什么？他希望别人的工作方式是什么？你目前在他眼中是什么印象？他对你有何角色期望等等。

掌握了这些，影响就有了基础。

否则就会吃力不讨好，甚至适得其反，导致不应有的误解和矛盾发生。

我有位朋友很有才气也是正直的君子，他很重视与上级的交往，所以毕业3年来无论是职位还是职称，他都是最高的。

他说到其管理上级的成功之道时，他点到这几点：一，放心———不要轻易捅漏子；二，省心———有了你，上级减轻了许多压力和负担；三，交心———当领导到了最后信任你的时候，就会与你交心。

另外，他还总结管理上级有两条信条，第一条是老板永远是对的；第二条是如果老板不对，请参照第一条。

或许他的成功之道是可以借鉴的。

如何管理上级？做一个聪明的跟随者●帮助上级成功，而不是与之内斗●让上级了解你的工作目标，这样才会对你授权●上级是“一号主演”，荣耀应归功于上级在日常工作中，你有没有陷入过这样的窘境：脏活、累活由你干，奖金、荣誉没你份；每次提案打回票，大多意见受贬斥……相反，身边的同事，论能力、资历都不见得比你强，但却处处逢源，颇受器重。

究其原因，很重要的一点是，你是否擅长管理上级？管理是一个双向的过程，我们每个人都知道上级在管理我们，却不是所有人都知道上司也是可以进行有效管理的。

外行指挥内行

外行指挥内行
某公司新上任总经理控制欲极强，全公司所有人均被其挨个唤来劈脸教育一番。

起初，大家认为新官上任三把火烧烧也就过去了，可是这位总经理却天天讲、周周讲、月月讲，而且面面俱到，甚至对他不熟悉的人力资源管理也指手画脚。

有员工对此感叹道：瞎基吧胡说。

正如这位员工评价，全公司上下被他“洗脑”后，突然不知道如何开展工作了。

人力资源管理情况则更为严重，不仅失去了工作方向和工作重点，而且甚至连原有工作步骤也被完全打乱，工作停滞不前，部门接近瘫痪。

不过让人觉得奇葩的是：他越讲，公司越混乱，公司越混乱，他就越讲，如此恶性循环。

分析这个案例，我们说，在通常情况下，管理是内行指挥外行，但在领导是外行的情况下，你要么全权授权全盘委托，要么让其按照要求开展工作。

在这个过程之中，若非必要，不要过多干扰，除非你是另有目的。

本案例的这个总经理不懂人力资源管理，不仅自己胡乱指挥不说，还让别人胡乱指挥。

结果，随着时间推移，这个公司连续几个新项目均以失败告终，原有项目也陷入混乱之中。

管理其实说得简单点并不复杂：如果你是内行，你可以指挥别人；如果你是外行，你可以授权别人；如果你既不是内行，也不完全是外行，你可以让别人按照你的要求去做；如果你既不是内行，又不愿承认自己是“东郭先生”，你可以自己乱整，但别去祸害他人。

外行怎样领导内行

外行怎样领导内行外行领导内行，向来备受争议。

在大多数人的眼里，领导应当是由内行来担任，外行管内行，只会越管越忙。

因为外行很容易犯不懂装懂、瞎指挥的毛病。

然而在实际工作中，外行领导内行的情况比比皆是，而且已成为一种普遍现象。

那么外行领导内行到底可不可行?如果可行，该如何去实施呢?一、内行、外行的界定首先要明确的是“行”的含义。

由于以往人们大多重视专业技术，忽视领导科学。

因此我们所说的“行”，一般指的是行业知识、专业技术知识，而将领导科学排除开来。

“内行”是指对某项工作或某个专业领域有着丰富知识和经验的人，而“外行”是指不具备这些知识和经验的人。

这些都指最基本的操作层面。

随着社会的发展，职业划分越来越细，领导科学已经成为一个单独的学科，成为一门职业。

领导工作主要是指宏观的驾驭能力，包括决策、计划、沟通、协调、资源分配等，不是从事具体的操作。

而我们通常说的隔行如隔山是指技术领域，对领导工作而言并不受此限制。

因为领导科学的原理和方法具有相对的普遍性，关键是看你有没有领导的思路和潜质，是否具备领导的能力和技巧。

从这一点上来说，领导是不分外行和内行的，只有领导水平的高低之分。

无论对专业知识是否在行，不懂得领导科学和管理艺术都是无法胜任领导岗位的。

二、外行能够领导好内行一般说来，内行领导内行是最理想的组合形式。

特别是对一些尚处于创业阶段的企业而言，因为这时候的管理跨度和深度都相对较小，内行之间的沟通摩擦小、效率比较高，而且运作机制也不成熟。

但是当企业发展到一定程度，规模大了，人员多了，并不是每个领导对所有的专业领域都懂行，相反，大多数领导在一些专业领域都是外行，外行领导内行的情况必然发生，而且是完全可行的。

外行之所以能够领导内行，主要有以下几点原因：1. 内行和外行本来就是相对的，无论哪个领域，知识与智慧都应该是第一位的。

对领导者来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。

2. 专业知识与领导能力往往无法集于一身，内行由于专注于专业知识，往往对领导科学不太在行，或者没有充分的时间来完全掌握领导的技巧，就好比一个好大夫不一定可以成为好院长，因此内行在领导能力上的缺失需要由外行来引领和弥补。

遭遇外行上司,你该怎样做内行员工-

在上司面前，想说“爱你”不容易，想说“No”更难。在这里，你是否热爱自己所选择的职业是关键。如果你热爱本职工作，并把它当成自己的事业来追求，那么你和外行上司的关系就会变得次要，你要做的就是放大他的优点，甚至将他当成一个工作的背景而已。
 有些上司明明自己不懂、外行、不擅长，但他有时装懂、装内行，他想显示自己，他要横插一手，有的还要瞎指挥。面对这样的上司，可分别对待。如是重要的，带有原则性的问题，下属可直接阐明观点，或据理力争，或坚决反对；倘是无关大局的一般性问题，下属则可灵活对付，尽量避免正面冲突和激化矛盾。如果你始终被排挤，还是三十六计走为上，哪怕当时吃点亏，受点伤害。遇到一个坏上司就如同一次糟糕的婚姻一样，该离就得离，长痛不如短痛。
 一般而言，我们所说的外行上司，就是指不懂或不擅长某一具体工作的上司。然而，如果你是内行员工，作为下属你一定要明白，外行上司的智慧、品格、能力、成熟程度不一定强过你，但他们之所以能成为上司，或许因为他们具有下属所不具有的一些特别优势，比如是公司本部的本土人或是公司信任的发达地区的外派人员，或者干脆就是因为运气好等。与上司的关系决定了我们的职业生涯是否美满和谐。如果你想要一个成功的职业生涯，就必须和上司处理好关系。
 在日常工作中，主管不去熟悉公司系统流程，只会说空话、套话，却不会处理任何实际问题，有时还不懂装懂。时间长了，主管和刘勇的积怨一天天加深。
 有一次，公司要完成一个用户权限的模块，老总要求3天完成。主管接到任务后，没有及时把任务安排下去，而是给员工们开会讲用户权限模块的流程，让大家很生气。刘勇因为前几天遇到一些烦心事，觉得跟这样的上司干没意思，顺手写下辞职信一走了之。

应对上司的不同心理战术和攻略范本一份

应对上司的不同心理战术和攻略范本一份应对上司的不同心理战术和攻略 1【应对不同上司的“心理战术”】面对“工作狂”上司——甘败下风这类上司往往认为自己是天下最能干的人，加上精力过剩，热衷于工作，而且希望__也都和他（她）一样，变成“工作狂”。

面对这样的老总，最佳对策就是甘拜下风，不断向他请教，令他永远感觉到你是在他的英明__下努力工作，并取得成就的，这样反而还可以得到他的赏识。

面对霸道的上司——要有勇气这类上司通常认为要不断威胁__，才能让他们服服帖帖地干好活。

对这样的上司，你必须常常让她感觉到你的存在价值。

尤其当你预见到她将会对你恶语相向时，你必须事先就想好回敬措辞。

当然，更重要的是不要被吓倒。

面对疑神疑鬼的上司——每天给他（她）一份工作报告这类上司整天怀疑自己的__偷懒不干活，所以在办公室经常导演“__抓小偷”的游戏。

遇到这样的上司，最好的办法则是每天（至少是每周）给她一份报告，明白告诉她你今天都做了哪些工作，以打消她的疑心，从此她放心你也安心。

面对优柔寡短的上司——帮他（她）痛下决心这类上司大都多谋少断，往往是已经定好的决策，只要别人提出一点修改意见，就能让他一次次改变初衷，底下人就要不断地重新来过。

其实，你只要在让他不感到有失身份的前提下，大胆和他商讨一些决策，帮他痛下决心，再设法让他坚持下去就轻松多了。

面对健忘型上司——你只能像“老妈子”有的上司很健忘，常常颠三倒四，也常常丢三落四，有时明明在前一天讲过的事，可二三天后，他却说根本没讲过。

最好的办法是，当他在讲述某个事件或表明某种观点时，你多问他几遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起讨论来加深上司的印象，最后，还可以对上司的陈述进行概括，用简短的语言重复给他听，让他牢牢记住。

面对模糊型上司——“打破砂锅问到底”有的上司布置工作时含糊笼统，没有明确具体的要求，既可理解成这样，又可理解成那样；有的前后互相抵触，__根本无法操作和实施，一旦你去做了，他就会责怪说他的要求不是这样，你弄错了。

如何管理上级4个法则(职场经验)

如何管理上级4个法则(职场经验)导读俗话说强将手下无弱兵，在职场中的你如果遇到一位强势的上级，而你恰恰也是强将手下的强兵，那么你们在遇到分歧时必然会来一场火星与地球的碰撞。

但从本文中讲的几个历史故事来看，碰撞的结果往往对强兵不利。

在强势的上级面前，你需要掌握弱势管理的方法和权变手段。

如何管理上级4个法则，如何和领导和睦相处？弱势管理并非只是自上而下的管理。

有时候，管理者也需要对自己的上级进行管理，这属于广义弱势管理范畴，其方式方法都与管理下属迥然有异。

为什么要管理上级呢?上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。

最典型的一种情况就是上级由于在资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。

在强势的上级面前，同样需要弱势管理的方法与权变手段。

下面以几个故事为例说明之。

情况一：产生分歧时第一个故事，二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。

根据敌军凶猛态势，朱可夫认为有取有舍、积蓄力量、适时反击是唯一可行的方法。

但这与斯大林寸土必争想法恰好相悖。

从军事上讲，朱可夫判断是对的。

但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。

结果是朱可夫被当场解职，发配到基层作战。

这是一个典型的分歧案例。

许多营销管理者遇到外行领导内行的情况，经常会宁折不弯、坚持真理。

但他们往往忽视了：上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。

局部的失败，也许能获得全局上的成功。

简单讲，就是你说的未必就一定对。

上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。

简单讲，就是你对了也不可损害隶属关系。

谋国不成，谋身也做不到。

这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。

上级固然在不该强势时强势，而下级则问题更大，把跟手下人讲话的方式照搬过来对待上级，仍是强势管理的架式，这就有些角色错乱了。

“管理上级”的4个法则,让你的领导不再猜忌!

“管理上级”的4个法则，让你的领导不再猜忌！∙∙来源/作者：步步为赢微信平台∙类别：业界动态∙发布时间：2015-12-10 11:46:26∙您是第156位阅读者∙>>收藏到:0导读：俗话说强将手下无弱兵，在职场中的你如果遇到一位强势的上级，而你恰恰也是“强将”手下的“强兵，那么你们在遇到分歧时必然会来一场“火星与地球的碰撞”。

但从本文中讲的几个历史故事来看，碰撞的结果往往对“强兵”不利。

在强势的上级面前，你需要掌握“弱势管理”的方法和权变手段。

“弱势管理”并非只是自上而下的管理。

有时候，管理者也需要对自己的上级进行管理，这属于广义“弱势管理”范畴，其方式方法都与管理下属迥然有异。

为什么要管理上级呢?上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。

最典型的一种情况就是上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。

在强势的上级面前，同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。

下面以几个故事为例说明之。

情况一：产生分歧时第一个故事，二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。

根据敌军凶猛态势，朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。

但这与斯大林“寸土必争”想法恰好相悖。

从军事上讲，朱可夫判断是对的。

但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。

结果是朱可夫被当场解职，发配到基层作战。

这是一个典型的分歧案例。

许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况，经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。

但他们往往忽视了：上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。

局部的失败，也许能获得全局上的成功。

简单讲，就是你说的未必就一定对。

上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。

简单讲，就是你对了也不可损害隶属关系。

谋国不成，谋身也做不到。

“五位法”让你“管好”自己的上司

“五位法”让你“管好”自己的上司作者：蒋巍巍来源：《销售与管理》2020年第06期在职场上，一个优秀的员工必须具备三点：一是良好的职业道德，二是超强的工作能力，三是跟上司搞好关系，争做上司眼中既有才又有德的优秀员工。

作为下属，要想让自己在工作中和上司完美地配合，需要为自己准确定位。

定位：找好工作目标，做最擅长的事如果你是做销售的，那么谈客户、签大单，为公司多创造业绩就是你的工作职责，而招聘员工就不是你的职责范围；如果你是做文案的，那么写好产品宣传语就是你的职责，而管理员工就不是你的职责范围。

那些工作做得出色的员工，不但不会做自己工作范围外的事情，还会把自己的特长在岗位上淋漓尽致地发挥出来，既为公司做出了贡献，又让自己功高不震主，同时还让自己实现了人生价值！可谓是三全其美——这样的下属才是上司眼中最优秀的员工。

总之，你时刻要摆正自己的位置，搞清楚自己的岗位职责和权限，搞清楚上司对自己的期望和不满，定好你的位，扮演好你的角色，把握好工作分寸，管理不巨细，参谋不决断。

做到不揽权、不越权、不越位、不缺位。

尽全力做最好的自己，即“找好工作目标，做最擅长的事情。

”在职场中，一个很重要的法则就是要出力而不要越位。

不越位就是不越過你的位置做事，不越过上司的位置做事，不挑战上司的权威。

一个人如果不清楚自己的角色、自以为是，就难免会越位。

我所在的行业，每年的10-12月是最忙的时候，我会把各个部门的上司组织起来，成立一个项目突击小组，整合本年度的资源（资源包括财务资源、人力资源、物力资源）。

突击小组的上司是临时委派的。

一次，我指派其中一个人主管物力资源的调配，可支配金额有几百万元。

结果项目做完后他沾沾自喜，觉得自己很了不起，做事也变得浮躁起来。

到了第二年，我也就不再调配他担任这个职务了。

如果你没有明确的定位，在职场中就很容易越位。

当你越位时，你的上司就会受到威胁，你的职位也就不稳了。

所以，在职场中，找准定位、出力而不越位是每个人都要遵循的法则。

下属驾驭上司的六个方法，老辈传下来的，有用就收下吧

下属驾驭上司的六个方法，老辈传下来的，有用就收下吧在职场混，苦点累点都没啥，最让人接受不了的就是遇到心胸狭窄，作风不正的领导，成天吆五喝六的，幸亏老祖宗给我们留下了一些下属驾驭领导的方法，如果让你遇到了这样的领导，不妨试试，实在不行，如果机会来了，代替你的领导也不是多丢人的事，老祖宗留下的方法到底灵不灵，试试就知道了：方法一：与领导保持一致这是你驾驭领导的前提，不管你的领导如何没有能力，如何坏，如何心胸狭小，要想驾驭他你必须先与其保持一致，这个保持一致并不是没有原则的，要在不违规的前提下保持一致，要在这个领导的范围内保持一致，如何保持不用在这里教你了吧，透露一句话——正确对待领导的好恶。

方法二：适当的抓领导的一些小BB(Z)咱可声明了，这个方法不是让我们去恶意的找领导的麻烦,而是一种自我保护的最基本手段，遇到上述的那种领导，随时就会收拾你，手里没有点他的啥你怎么在他手下混呢。

方法三：话捡好听的说领导也是人，与其说些没用的,难听的话,何不捡好听的话呢，这里好听的话可不是奉承的话，而是领导喜欢听的，他喜欢听三国你就说三国，他喜欢听段子，你就说些段子，哄他高兴了你就解放了，哄他开心了，你说的话就好使了，你说呢，小伙伴。

方法四：摸清领导的套路领导套路深，千万别当真，很多套路是唬人的，你作为他的下属必须摸清领导真实的套路，这些套路是领导的洪荒习性，通常也是其处事的原则，比如有的领导天天把公义挂在嘴上，但暗地里打的全是小算盘，那么他挂在嘴上的公义就不是真实的套路，真实的套路是小算盘，所以摸清领导的真实套路是驾驭领导的一大法宝。

方法五：适可而止的强势在职场上老实人吃亏是一个普遍现象，所以在领导眼里你必须有点脾气，要会适可而止的强势一些，只要灵活的把上面的方法运用得当，时不时的给领导发点火也是驾驭的一个重要心理暗示，但要适可而止，切不可做过了，做过了与领导结下了梁子可就麻烦了。

方法六：保持安全的距离这是一种自我保护式的方法，无论你怎么样做，在你的领导没有下台前他就是领导，所以与他保持安全的距离是引火烧身的重要保证，咱可不要学领导受审下属连坐的好戏，咱要保证自身的纯洁与安全，与领导的距离说远天天围在身边，说近又让领导摸不清你天天在想什么，至于如何保持这个安全距离就看你的造化了，小编自没有资格再多说什么。

[原创]管理最忌外行领导内行

[原创]管理最忌外行领导内行一个人不懂业务，也不懂实践工作过程的领导，会让一个团队，甚至一个集体全军覆没，甚至片甲不留。

不是我危言耸听，这样的实例，在现实管理中比比皆是，我想应该有许多人都有这样的感受，在一个企业里面，总有那么一部分部门领导，不知道是通过什么渠道，或者什么手法、或者关系进入企业担任要职，通常这些人往往都是纸上谈兵的高手，俗话说，新官上任三把火，这些人肯定首先会通过他以前在什么什么企业或者单位成功的实例告诉大家，我可不是吃素的，你们作为我的手下，必须的听我的，我的地盘我说了算，当然，有些人肯定会说，你是领导，当然听你的，也有一部分会阴奉阳违，也有人认为他就是在说白话，英雄不提当年勇，你在原来的单位是条龙，为什么还跳槽呢？闲话说的有点多，我是要重点谈谈这个外行领导内行的事情，在企业管理当中，这应该是一大忌，是所有企业都应该避免发生的，为什么这样说，在我认为主要体现在以下几个方面。

一是不熟悉企业管理思路，工作无计划，无绩效。

毕竟作为管理人员，许多人都会因为自己不熟悉企业的管理思路，会亲自到基层去了解，去和各部门的员工、负责人沟通交流。

但是也有一部分人，自以为是，以前我在某某单位就这样干的，我的理论就是放之四海而皆准的，你们下属就根据我的干，结果累死、累跑不少人，回头一看，业绩寥寥，大部分的时间都花在领导的自以为是上面啦；二是倡导假民主，打击说真话的人。

许多这样的领导，总会打着民主的旗帜，让大家畅所欲言，对部门或者科室存在的问题，以及下一步如何发展等等，往往死的最快的就是那个说真话的人，为什么呢？在这个部门，我是领导，感觉你比我还能，既然你已经告诉高存在的问题啦，你的使命也就完成啦，洋气一点说，game over .三是瞎指挥，乱指挥，拼命装样子，邀功请赏，上隐下瞒。

这样的领导是外行领导的重点体现，总是指挥一些内行的人干这个那个的外行的事情，等干完啦，就会说，你做为这方面的专家，连这个也干不好，以后一定要多加注意，提升自己的能力，我还是挺看好你的，转过去以后，马上会汇报给上级领导，在管理的某方面，我进行了如此如此的改革，虽然他们水平有限，但我感觉还是有潜力可以发掘的，这还是好的，更有甚者，会说，那些人不坚持自己的管理思路，你看最后把事情干成这样。

如何应对越位管理(职场经验)

如何应对越位管理(职场经验)外行领导不了内行,可有好多公司的决策者在专业方面是“盲人”，特别是一些科技公司，决策者以为只要有一个技术过硬的团队就OK了，本人不懂技术没关系。

术业有专功，不懂技术的而把公司管理的非常到位的成功案例很多，那些管理者是真正的老大，懂得该如何用人，会用人，用什么样的人，简言之就是一个真正懂得管理之道的人，给项目策划和技术总监相对的权限与空间，知道不懂就下放权利，不去瞎指挥。

可是最郁闷最挠头的就是你很不幸遇到了一个即不懂技术又不懂管理之道，瞎指挥，朝令夕改的老板，这样的管理者不但阻碍了公司的发展，更重要的是这样的企业潜伏着莫大的危机，人才流失，项目落实的不到位，因为在技术环节上朝令夕改，不尊重项目技术人员对项目的定位与策划，致使拖延了合同的验收期，使公司信益受损，越位管理的危害，简直是罄竹难书。

与几位朋友相约去打高尔夫，休息时看见老A不时的挠头叹气，平时是一个很乐观的人，今天感觉他特郁闷，萧杰凑到老A面前，端详并从生理构造的角度现场评点了一下老A的脑袋，说他的后脑勺很圆，前脸儿又很方正，符合中国人天圆地方的审美观点，还说这种人特聪明特智慧，我在旁边听着直想乐：这不是鸟巢和水立方么?这丫头是要在人家头上办奥运呀!老A苦笑着说“聪明什么呀，烦着呢”。

“你烦什么呀，说出来大家给你解解烦。

”老A是一家公司的高管，主抓技术管理，可他的上司总是越过他直接给技术编程人员下指令，编程是需要程序设置的，技术总监要规划出一条主线来，为了这条主线设置，项目策划与技术总监要与开发的甲方做各个方面的沟通，比如界面的风格，操作系统的灵动与实用性，后台的管理等等，而这条主线就是这个项目的灵魂，一但确定了轻易是不能更改的，因为合同的验收期限是根据这个策划方案定的，一旦项目确定，以下的跟进程序环环相扣，哪个环节出了问题，就会直接影响验收，合同延期就得予以赔偿，那可不是闹着玩的。

老A的问题很多人都曾经遇到过，该怎样应对不懂技术的上司越位管理?刚性处理还是怀柔政策?刚柔并济仰或三十六计走为上?首先我不赞成逃避，良禽择木而栖这句话有一定的道理，但你保证你将栖息的下一棵树就是梧桐吗?不是怎么办?接着飞?与其如此被动的跳来跳去，不如运用自己的智慧，主动的解决改变这一现状，那才是大智慧，才会给你带来成功的喜悦。

下属习惯越级汇报，把直接领导晾一边，成熟的管理者应如何应对？【一点资讯】

下属习惯越级汇报，把直接领导晾一边，成熟的管理者应如何应对？【一点资讯】如果真是“习惯”性越级汇报，那作为职场管理者，必须要引起高度重视和认真处理对待。

否则，管理者以后的职场工作将没法顺利开展和落实。

为了更好的回答这个问题，我将从“1、下属习惯越级汇报的原因；2、管理者应对的处理措施”两个方面来分析，供读者朋友分析借鉴！一、下属习惯越级汇报的原因有哪些？在职场工作中，下属员工偶尔越级汇报，这原本是很正常的一种职场现象。

如果下属员工习惯性的越级汇报，那就一定是出现了问题。

作为职场管理者应该分析其中的根源究竟是什么？1、下属员工可能对管理者不满心中有隔壁，故意越级汇报，忽略直接管理者。

在职场工作中，这种情况是比较多的。

由于直接领导长期面对下属员工，难免在工作中，有可能处理不当，从而造成下属员工的不满。

于是这些下属员工就有可能在工作汇报的时候，故意越过直接管理者向上级领导汇报自己的工作。

客观地说，这在职场工作中是一种很不好的行为，严重扰乱了职场规则，打乱了层级管理的模式，从而可能会导致职场工作出现一些很严重的问题。

而有些人则抓住直接领导恰好不在办公室的时候，去向直接领导汇报工作，看到没人然后借机去向上级领导汇报自己的工作。

这种人相对来说城府较深心机较重，做得比较委婉含蓄一点，但他们的本质与出发点，都是想故意越级汇报自己的工作。

2、下属员工可能认为自己与上级领导亲近，关系很不一般，从而目中无人，根本不将直接领导放在眼里。

在职场工作中，像这种人物其实也不少。

有些人自认为与上级领导关系非常好，走得比较近，觉得自己有后台和靠山，于是根本就不将自己的直接领导放在眼里。

无论是说话做事，都显得牛p烘烘，仿佛觉得在职场中我最大，一副不可一世的架势，对直接领导说话也是显得傲气十足。

于是这种人就会经常越级向上级领导汇报自己的工作，无视自已的直接领导的存在。

3、可能直接领导工作能力不足，无法得到下属的认可和接纳。

有些直接领导可能由于个人工作能力不足，无法赢得下属员工的认可和信任。