农行营业机构内部经营机制的基本构想

《农金纵横》　1997年第5期农行营业机构内部经营机制的基本构想
吴玉海 陈　宇
摘　要　本文从宏观上着眼于农业银行商业化这一时代要求,从微观上着手于农行营业机构内部机制的构建,理顺了这样一条思路:以推行资产负债比例管理为重点,建立和完善自求平衡和自我约束机制;以实行风险管理为基础,建立和完善资产风险防范机制;以改革财务管理形式为手段,建立和健全以利润为核心的财务机制;以精简、高效为用工管理原则,建立和完善高运作效率经营机构;以开拓、创新的改革精神,健全和完善信用机制。

关键词　农业银行　经营机制　构想
根据农业银行商业化改革的内在要求,我们认为,当前农业银行营业机构建立适应商业化经营的内部经营机制的基本思路应当是:
一、以推行资产负债比例管理为重点,建立和完善自求平衡和自我约束机制
1、成立资产负债比例管理组织机构。

各级行营业机构成立行长(主任)领导下的计划、信贷、会计、存款部门人员组成的资产负债比例管理委员会,严格按照人民银行总行制订的“九大比例”进行控制和考核。

2、分步实施资产负债比例管理。

鉴于农业银行资金包袱重,资金基础脆弱性强的现状,实施资产负债比例管理采取分三步到位的办法:第一步,实行限额控制下的资产负债比例管理,比例服从限额。

在近期内重点考核存贷比例、中长期贷款比例、流动资金比例、备付金比例等;第二步,实行存量与增量分开管理,对贷款增量实行资产负债比例管理;第三步,全面推行资产负债比例管理,按人民银行制订的九大指标进行监控。

3、农业银行应增设盈利比例管理指标。

在目前中央银行和农业银行设置的资产负债比例管理指标体系中,没有盈利性指标,但农业银行作为商业银行,营业机构做为商业银行的前沿,在经营活动中,在考虑安全性和流动性的同时,应尽可能降低非盈利性资产占用比重,提高低成本资金比重,实现更多的盈利。

因此,低成本负债比例、利息收回率、非盈利资金占用率、资产利润率、资金运用率、借入资金成本率、存款利息率均应列入考核指标中。

4、引入市场机制,发挥利率杠杆作用,建立市场化的系统内资金市场调剂体系。

实行资产负债比例管理,在一定程度上虽然可以解决调拨资金吃大锅饭的问题,但各级行之间,临时性或特殊情况下的资金余缺仍然需要一个合理的利率市场空间来运转和操作。

建立系统内的两级资金调剂市场恰恰是采用经济手段、市场方式解决资金大锅饭,实现资金高效运作,制约资金低效占用的良好途径。

二、以实行风险管理为基础,建立和完善资产风险防范机制
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、调整资产结构,建立多元化的资产营运体系,彻底改变传统的资产结构单一化模式,由
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单一的信贷资产业务结构转变为以信贷业务为主,投资、拆借、贴现、同业存放同时运营的多元化资产结构,努力提高资产收益率,并严格按照风险度管理的要求,合理摆布各项资产,以期达到分散和转移信贷资产风险,增加资产收益率的目的。

2、明确信贷员责任。

实行等级、持证上岗。

在认真纠正信贷人员决策及程序操作时,信贷人员作为贷款第一相关人,负有收回贷款的责任。

要通过贷款发放量、收息率、资产质量等指标进行考核,评定信贷员的等级,颁发等级证书,赋予不同的权责,并与个人利益挂钩,每年通过考试、考查,对信贷员的理论素质、业务素质进行一次测评,等级不搞终身制。

3、改革贷款审批制度。

一是对有价证券抵押的小额贷款,实行信贷员及有关领导分级审批;二是对大额长期贷款,实行审贷分离,集体研究,按权限审批;三是对风险度系数低于0.6的贷款由行处主管行长(主任)审批,对超过风险度系数0.6的贷款由二级分行审批;四是对每一个企业建立风险度档案,跟踪监测,凡风险度系数在0.4—0.6之间(四级风险)的企业要从严控制,对开户企业要由过去的信用等级评估,转向风险等级评估。

4、建立和完善以审贷分离为核心的风险约束机制。

一是通过推行审贷分离制度实行岗位约束,打破农工商划分信贷岗位体系的作法,实行按信贷资金运行环节设置管理岗位,即设贷款调查岗、贷款审批岗、贷款监测岗,每一个岗位分别制订出责权利相统一的岗位责任制,通过岗位约束保证贷款投向准确性和效益性。

在没有完全实行“三岗”分离之前,可采取信贷员“包放包收包管理包效益”四包责任制的过渡性措施。

二是通过建立“责任人制度”实行责任约束。

信贷投向由逆序操作改顺序操作,根据贷款审批权限和发放的各个环节,把贷款风险责任划分到人,即第一、二、三责任人。

贷款一旦发生风险,由责任人承担相应责任。

5、建立和完善风险补偿机制。

一是建立以银行为主体的补偿机制。

包括提足呆帐准备金,及时做好呆帐贷款的核销工作,通过多渠道创收,并将收入的一定比例专项存储,用于补偿信贷风险损失。

二是建立以资产为主体的风险补偿机制。

包括推行全员风险抵押,督促企业提高坏帐准备金,引导企业参加保险,建立企业风险基金制度。

三、以改革财务管理形式为手段,建立以利润为核心的财务机制
当前,各级行处营业机构的财务管理基本上仍属“统收、统支、统负盈亏”,经营好坏一个样,致使大多数职能部门和岗位员工内无动力,外无压力,不利于提高经济效益。

因此要改变将利润与费用分开单独考核的作法,采取规范化、企业化的财务管理制度。

1、按照职能部门自上而下层层分解经营指标,落实各自的职责,对信贷部门重点考核贷款收回率、催收贷款率、利息收回率等三项指标,对计划部门重点考核资金规模运用率、各类资金占用率、闲置资金收回率、借入资金节支率等指标,对会计部门重点考核利润、综合费用、固定资产的购建等,对资金组织部门重点考核存款增长率、存款成本率,促使资金组织部门在大力组织资金的同时,讲求成本核算,纠正单纯追求资金总量增加,不问成本高低,不经营核算等问题,对非业务部门,按其工作内容对经营的影响程度,明确在经营方面应承担的责任。

2、全面推行营业所单独核算。

营业所不实行独立核算,经营没有压力,因而在节约开支、压低库存、吸收低成本资金、减少无息式低息资金占用等方面核算观念低和经营意识差。

为提高全行经营效益,必须推行营业所独立核算,把利润指标为核心的各项指标考核落实到基层,充分调动基层人员的积极性。

3、利用利润机制激励和约束全行的经营行为。

在职工收入分配上全面推行绩效挂钩,职工收入的增长必须以利润的增长为条件,在费用管理上,取消费用考核和费用额度控制,在完10
成上缴利润后,可以按财务制度规定,自主决定盈利资金的分配和使用,在人员控制上,可以实行以利定编。

4、建立成本费用管理组织,推行成本管理,每一项经营活动的开展,每一笔业务费用的支出,都要进行量、本、利综合分析,都要考虑实际需要和效益承受能力,都要搞好保本点、盈利点和效益最佳点的测算,讲求最大的投资回报率。

5、进一步强化收入管理,坚决堵住各项收入的跑、冒、滴、漏,实现增收、节支,提高效益。

四、以精简、高效为用工管理原则,建立和完善高运作效率经营机制
1、开发好人力资源,着力调整劳动组织形式,优化人员劳动组合。

对营业机构的人员劳动组合,应按照“安全、高效”的原则,合理减小柜面人员,增加外勤人员,全面实行柜员业务,“单收单付”或“单收双付”的柜员制,注意以优化人员组合为突破口,搞活基层营业所,各管理岗位的机关人员设置,也应体现“精简、高效”原则,压缩行政管理人员,充实业务管理人员,分流机关人员,充实一线经营人员。

同时建立内部人才交流和岗位转换、下岗观察、辞退等制度。

建立干部聘用制,完善聘任制和任期目标责任制相结合的干部管理制度,中层干部和直属经营岗位负责人由聘任制过渡到竞聘制,营业所正副主任实行内部招聘制,以业绩的高低确定干部的上或下。

2、强化用工管理,推行全员合同制。

按照“控制总量、搞活存量、优化结构、提高效益”的原则改革劳动用工管理。

控制人员总量,消化人员包袱。

严把进人关,对急需专业人才原则上从现有干部中选人培训,在培训岗位不能满足需求的情况下,必须到对口大专院校招聘,形成事得其人,人尽其才,才尽其用,用成其事的良性循环。

3、确定营业部主任在业务经营中的权威性和核心地位,实行部主任负责制,同时把相应的经营决策权、用人权、分配权、奖惩权下放到基层,以增强基层营业机构的经营自主权和经营活力。

五、以开拓、创新的改革精神,健全和完善信用机制
1、创新金融工具。

一是不断地推出客户欢迎的新储种:如适应消费者购买高档商品需要的“专项商品储蓄”,便利城乡居民建房、购房的“住房储蓄”,与股票发行有关的“存款购股储蓄”,以及银行本票、通知存款,CD存单,本外币一本通等。

二是创新结算工作,大力实施“金卡工程”,为额户提供快捷方便的服务。

三是创新资产工具,如大力开展贴现贷款业务,扩大商业承兑汇票和银行承兑汇票的贴现业务,实施国库券贴现业务等,提高资产的流动性。

2、开展中间业务,开办各种代收、代付、代保管、代理保险、代理融通等代理业务。

开展信息咨询、咨信评估、专项调查与论证等咨询业务,开办租赁、拍卖等中间业务。

3、加快电子化进程,完善服务功能,推进管理现代化。

一是推进门市业务自动化,巩固现有成果,将工作重点由网点建设向网络建设转移,二是配备和使用自动出纳机(ATM)和信贷终端机(POS),使服务手段不断上档次,上水平,以满足不同群体的金融要求。

(作者单位:农行长春市分行营业部)
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