《做正确的事正确地做事-如何制定年度培训计划》
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用在内：
30%内部有关人员的工 资、福利及其其他费用
30%企业内部培训 30%派员工参加外训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的
费用在内：
50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动
一个具体的培训计划包括
• 项目名称 • 必要性和目的说明 • 培训对象 • 课程大纲 • 培训日期和地点 • 培训使用的器材和使用说明 • 培训完成的标准 • 培训使用的资源说明 • 培训费用预算说明
培训成本：
•
人员成本 – 薪水，培训者和教师的工资 •
– 管理者/督导消耗在培训上的 工资
管理成本
– 薪水/管理的工资， 后备人员
– 外部的培训提供者的费用 – 外部的顾问的费用 – 内部的课程审定的费用
– 电话费和邮资 – 办公室消费 – 系统和过程费用（如
邮件-培训调查表）
– 练习生和培训者的差旅费
时间管理 如何进行培训评估 谈判能力
如何进行授课 演讲能力
有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划 管理 会议管理 管理知识
重要性（5分制）
5 5 3
3 5 3
5 5
4 4 3 3
备注
第三步 列出重要的技能项目
可能涉及的能力
如何设计企业的培 训体系 如何进行培训需求 调查 如何进行培训评估 如何进行授课 演讲能力
• 3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学 习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为 什么要完成这项任务。
• 4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。 我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他／她们的 兴趣。
• 5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此， 如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动 起他们的积极性。
Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）
Career Development 员工职业发展
Organization
Development 组织发展
Employee Education 员工教育
Employee Development 员工发展
Training 员工培训
具” • Hroot.com • Hr-salon.com • 华夏心理网 • 心理120 • 中国总经理网
培训计划的制定— 计划工作做失败了，就是计划着失败
• WHY 为什么培训？ • WHAT 做什么培训？ • WHEN 何时培训？ • WHERE 哪里培训？ • WHO 谁参加？ • HOW 怎么做？
– 采用的具体形式 – 具体课程安排 – 讲师或顾问 – 组织工作的分工和标准 – 具体日程 – 资源的具体使用 – 培训支援的落实 – 培训效果的评价
一个完整的培训体系包含如下内容
1. 组织学习体系 2. 培训需求调查体系 3. 培训课程设计、开发与管理体系 4. 培训机构筛选和内训师队伍建设体系 5. 培训资格审查与报名体系 6. 培训行政支持体系 7. 培训效果评估与效果跟踪体系 8. 培训预算控制体系 9. 员工职业生涯规划体系
看看某知名公司的体系设置
– 租用的房间
• 设备成本
• 材料成本
– 培训设备 – 培训，建筑物和设备的折旧
– 影片和磁带远程学习 工具
– 在联系中使用的材料
– 书籍等
培训预算的提留
• 按照销售额 • 按照销售利润 • 按照员工年平均工资
• 按照以往培训纪录的 人均天数和费用，增 加或者减少
• 培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费
• 第三、集体学习比个体学习的效率高
一个中心 -培训对谁好处最大？
员工！员工！
一个中心 两个基本点
•培训需求分析 •培训效果评估与跟踪
模块二 正确地做事 第一个基本点---培训需求分析
在年度培训规划之前，由培训部 门、公司高层、主管、员工等采 用各种方法与技术，对公司及其 员工的目标、知识、态度、技能 等方面进行系统的鉴别与分析， 以确定是否需要进行培训及培训 内容的一种活动或者过程
依企业自身案例为素材，自主开发课程 （如核心能力课程和新员工入职培训。
机构与讲师筛选 和内部培训师培养
项目
流程
培训机构 搜集 机构 机构
签订
筛选
机构 名单
资质 审评
能力 评价
谈判
合作 协议
入库
培训师选
择与课程
确立 主题
采购
审查 课程 大纲
小组 面谈
试讲 试听
签订 合作 协议
入库
内部培训 确定
师培养
中层管理者：越培训员工越有本事， 越来给我要条件！
员工：培训是好事，可是为什么非要安 排在周末？
HR人力资源部：培训是心中永远的痛
水道曲折，操舟者迷，立岸者清 ---乌云中的现象哪个是培训可以解决的？
有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干
敬业精神弱化
士气不高
分
分
析
析
析
三个层次
组织分析
战略与年度规划 对培训有何要求
管理现状或问题对培 训有何要求
未来发展对培训有 何要求
公司战略
公司年度工作 规划
组织绩效不佳的原因 组织未来发展的需求
制度、工作流程方面
的问题
接班人培育计划
造成管理盲点的原因 国际化发展的需求
任务分析---培训专员为例 第一步 本岗位涉及的能力
① 内部培训师 ② 会计师、PMP、技术 类（如Cisco)等
组织学习体系
① 4－5人小组 ② 50本书中每人每月选2本 ③ 为其他成员讲解
资格认证
读书小组
企业内训
选派外训
工作辅导
海外培训
参观考察
学历教育
在岗培训
① 专升本、双学位 ② MBA、EMBA、MPA等
公司会议
员工自修
e-Learning
① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、物流
资格
标准
TTT 培训
旁听 学习
参与 讲课
试讲 认证
入库
正确地做事—制定年度培训计划
年度培训计划结构
封面 目录 执行概要 主体计划
背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录
培训预算控制体系：
• 传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。 这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设 是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的， 因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工 和项目等成本方面有所调整而已
成年学员有共同的心理
David A. Kolb 库伯 1939年生，1967年获哈佛博士学位 “学习圈” （learning cycle）
库伯理论的基本思想包括3个方面
• 第一，任何学习过程都应遵循“学习圈” （learning cycle）
• 第二、学习圈理论强调重视每一个学习者 的“学习风格”的差异：经验型学习者、 反思型学习者、理论型学习者和应用型学 习者
• 6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自 己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个 特点让学员多加“尝试”。
• 7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可 以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学 员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一 个良好的培训环境。
模块一 做正确的事 培训围绕：一个中心，两个基本点
企业？
员工?
一个中心--培训到底对谁好处最大？
成年学员有共同的心理
• 1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东 西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新 东西。
• 2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这 就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一
做正确的事/正确地做事
做正确的事 行动计划： 不同职位的我们回去做什么？
模块一 模块二 模块三
做正确的事
培训围绕： 一个中心， 两个基本点
正确地做事
第一个基本 点---
培训需求分 析
正确地做事 第二个基本 点---
培训效果评 估
做正确的事—建立完善的培训体系 正确地做事—制定年度培训计划
老板：这么多钱扔在培训上！ 效果呢？？？
• 8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可 以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚 地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。
• 9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人 承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员， 尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高 兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。
可以确认以下两点吗
做正确的事—建立完善的培训体系
Human Resources 人力资源
Human Resources
Human Resources
Management （HRM） Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
可能涉及的能力 如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划 时间管理 如何进行培训评估 谈判能力
如何进行授课 演讲能力 有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划管 理 会议管理 管理知识
第二步 对各项能力进行重要性排序
可能涉及的能力
如何设计企业培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划
培训课程设计、开发与管理体系
培训课程 库建立
培训素材 库建立 培训课程 开发
建立培训课程模板，并将每门课程完善 为课程介绍、PPT文件、教师手册、学 员手册、培训辅助资料（游戏、案例、 道具等），依培训对象和课程类别建立 培训课程库。
依所用类别，对培训用案例、管理游戏、 故事、视频资料等进行整理入库。
• 零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年 提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其 后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？
定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活 动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新 审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效 益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资 金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的， 而不是采取过去那种外推的办法。
重要性（5分 制） 5 5
5 5 5
备注
第四步 对任职人重要的技能项目进行评估
可能涉及的能力
技能掌握程度
备
（5分制）
注
如何设计企业的培
1
训体系
3
如何进行培训需求
调查
如何进行培训评估
2
如何进行授课
1
演讲能力
3
百度文库
第五步 确认最需要提高的技能
可能涉及的能力
如何设计企业的培 训体系
如何进行培训评估
技能掌握度 （5分制）
1
2
可能的培训课 程
如何设计企业 培训体系（优 先）
培训评估技能
如何进行授课
1
内部讲师的培
训(优先)
人员分析
合格 合适
合格 不合适
合适 不合格
不合适 不合格
张晓彤： zhangxiaotong@vip.163.com
• Coachsky.com • Chinahrd.net 中人网 “HR知识库”“工
主要工作职责 负责培训方案的设计
负责培训实施及相关培训 行政基础工作
负责新员工培训 职业生涯发展方案的设计 与实施
主要任务
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理 、教学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工 能力和特长
未来收入预期不明确
不公平感增强
缺乏激励 人员不能合理流动
人上进的
人才浪费
组织气氛
对自己职 业生涯发 展期望低
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
直线上司对培训的支持
教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
接受 认识到培训重要，允许员工去培训
培训需求调查体系
参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯
战略
文化 公司
目标
直接面谈 问卷调查 绩效考评
业绩
工作 主管
需求调查 问题 发展
兴趣
问卷调查 小组访谈 工作跟踪
学员
困难
我们将涉及 培训需求分析的---
三个层次
四段时间
九种方法
组
任
人
织
务
员
分
做正确的事/正确地做事 ---如何制定年度培训计划
您将用怎样的心态来听今天的课程？
• 内控型
“看人家公 司多好，我 们公司还有 待改进！我 回去马上能 为公司做些 什么？”
• 外控型
“看人家公 司多好，我 们公司不行！ 我说怎么在 这儿干不好， 都怪公司不 好！”
茫
忙
盲
不茫然— 不盲目— 不瞎忙— 体系先行 规划跟上 抓住重点
30%内部有关人员的工 资、福利及其其他费用
30%企业内部培训 30%派员工参加外训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的
费用在内：
50%企业内部培训 40%派员工参加外训 10%作为机动
一个具体的培训计划包括
• 项目名称 • 必要性和目的说明 • 培训对象 • 课程大纲 • 培训日期和地点 • 培训使用的器材和使用说明 • 培训完成的标准 • 培训使用的资源说明 • 培训费用预算说明
培训成本：
•
人员成本 – 薪水，培训者和教师的工资 •
– 管理者/督导消耗在培训上的 工资
管理成本
– 薪水/管理的工资， 后备人员
– 外部的培训提供者的费用 – 外部的顾问的费用 – 内部的课程审定的费用
– 电话费和邮资 – 办公室消费 – 系统和过程费用（如
邮件-培训调查表）
– 练习生和培训者的差旅费
时间管理 如何进行培训评估 谈判能力
如何进行授课 演讲能力
有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划 管理 会议管理 管理知识
重要性（5分制）
5 5 3
3 5 3
5 5
4 4 3 3
备注
第三步 列出重要的技能项目
可能涉及的能力
如何设计企业的培 训体系 如何进行培训需求 调查 如何进行培训评估 如何进行授课 演讲能力
• 3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学 习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为 什么要完成这项任务。
• 4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。 我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他／她们的 兴趣。
• 5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此， 如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动 起他们的积极性。
Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）
Career Development 员工职业发展
Organization
Development 组织发展
Employee Education 员工教育
Employee Development 员工发展
Training 员工培训
具” • Hroot.com • Hr-salon.com • 华夏心理网 • 心理120 • 中国总经理网
培训计划的制定— 计划工作做失败了，就是计划着失败
• WHY 为什么培训？ • WHAT 做什么培训？ • WHEN 何时培训？ • WHERE 哪里培训？ • WHO 谁参加？ • HOW 怎么做？
– 采用的具体形式 – 具体课程安排 – 讲师或顾问 – 组织工作的分工和标准 – 具体日程 – 资源的具体使用 – 培训支援的落实 – 培训效果的评价
一个完整的培训体系包含如下内容
1. 组织学习体系 2. 培训需求调查体系 3. 培训课程设计、开发与管理体系 4. 培训机构筛选和内训师队伍建设体系 5. 培训资格审查与报名体系 6. 培训行政支持体系 7. 培训效果评估与效果跟踪体系 8. 培训预算控制体系 9. 员工职业生涯规划体系
看看某知名公司的体系设置
– 租用的房间
• 设备成本
• 材料成本
– 培训设备 – 培训，建筑物和设备的折旧
– 影片和磁带远程学习 工具
– 在联系中使用的材料
– 书籍等
培训预算的提留
• 按照销售额 • 按照销售利润 • 按照员工年平均工资
• 按照以往培训纪录的 人均天数和费用，增 加或者减少
• 培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费
• 第三、集体学习比个体学习的效率高
一个中心 -培训对谁好处最大？
员工！员工！
一个中心 两个基本点
•培训需求分析 •培训效果评估与跟踪
模块二 正确地做事 第一个基本点---培训需求分析
在年度培训规划之前，由培训部 门、公司高层、主管、员工等采 用各种方法与技术，对公司及其 员工的目标、知识、态度、技能 等方面进行系统的鉴别与分析， 以确定是否需要进行培训及培训 内容的一种活动或者过程
依企业自身案例为素材，自主开发课程 （如核心能力课程和新员工入职培训。
机构与讲师筛选 和内部培训师培养
项目
流程
培训机构 搜集 机构 机构
签订
筛选
机构 名单
资质 审评
能力 评价
谈判
合作 协议
入库
培训师选
择与课程
确立 主题
采购
审查 课程 大纲
小组 面谈
试讲 试听
签订 合作 协议
入库
内部培训 确定
师培养
中层管理者：越培训员工越有本事， 越来给我要条件！
员工：培训是好事，可是为什么非要安 排在周末？
HR人力资源部：培训是心中永远的痛
水道曲折，操舟者迷，立岸者清 ---乌云中的现象哪个是培训可以解决的？
有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干
敬业精神弱化
士气不高
分
分
析
析
析
三个层次
组织分析
战略与年度规划 对培训有何要求
管理现状或问题对培 训有何要求
未来发展对培训有 何要求
公司战略
公司年度工作 规划
组织绩效不佳的原因 组织未来发展的需求
制度、工作流程方面
的问题
接班人培育计划
造成管理盲点的原因 国际化发展的需求
任务分析---培训专员为例 第一步 本岗位涉及的能力
① 内部培训师 ② 会计师、PMP、技术 类（如Cisco)等
组织学习体系
① 4－5人小组 ② 50本书中每人每月选2本 ③ 为其他成员讲解
资格认证
读书小组
企业内训
选派外训
工作辅导
海外培训
参观考察
学历教育
在岗培训
① 专升本、双学位 ② MBA、EMBA、MPA等
公司会议
员工自修
e-Learning
① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、物流
资格
标准
TTT 培训
旁听 学习
参与 讲课
试讲 认证
入库
正确地做事—制定年度培训计划
年度培训计划结构
封面 目录 执行概要 主体计划
背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录
培训预算控制体系：
• 传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。 这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设 是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的， 因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工 和项目等成本方面有所调整而已
成年学员有共同的心理
David A. Kolb 库伯 1939年生，1967年获哈佛博士学位 “学习圈” （learning cycle）
库伯理论的基本思想包括3个方面
• 第一，任何学习过程都应遵循“学习圈” （learning cycle）
• 第二、学习圈理论强调重视每一个学习者 的“学习风格”的差异：经验型学习者、 反思型学习者、理论型学习者和应用型学 习者
• 6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自 己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个 特点让学员多加“尝试”。
• 7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可 以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学 员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一 个良好的培训环境。
模块一 做正确的事 培训围绕：一个中心，两个基本点
企业？
员工?
一个中心--培训到底对谁好处最大？
成年学员有共同的心理
• 1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东 西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新 东西。
• 2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这 就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一
做正确的事/正确地做事
做正确的事 行动计划： 不同职位的我们回去做什么？
模块一 模块二 模块三
做正确的事
培训围绕： 一个中心， 两个基本点
正确地做事
第一个基本 点---
培训需求分 析
正确地做事 第二个基本 点---
培训效果评 估
做正确的事—建立完善的培训体系 正确地做事—制定年度培训计划
老板：这么多钱扔在培训上！ 效果呢？？？
• 8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可 以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚 地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。
• 9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人 承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员， 尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高 兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。
可以确认以下两点吗
做正确的事—建立完善的培训体系
Human Resources 人力资源
Human Resources
Human Resources
Management （HRM） Development（HRD）
人力资源管理
人力资源发展
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
可能涉及的能力 如何设计企业的培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划 时间管理 如何进行培训评估 谈判能力
如何进行授课 演讲能力 有效的员工沟通 如何进行职业生涯规划管 理 会议管理 管理知识
第二步 对各项能力进行重要性排序
可能涉及的能力
如何设计企业培训体系 如何进行培训需求调查 如何制定计划
培训课程设计、开发与管理体系
培训课程 库建立
培训素材 库建立 培训课程 开发
建立培训课程模板，并将每门课程完善 为课程介绍、PPT文件、教师手册、学 员手册、培训辅助资料（游戏、案例、 道具等），依培训对象和课程类别建立 培训课程库。
依所用类别，对培训用案例、管理游戏、 故事、视频资料等进行整理入库。
• 零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年 提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其 后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？
定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活 动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新 审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效 益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资 金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的， 而不是采取过去那种外推的办法。
重要性（5分 制） 5 5
5 5 5
备注
第四步 对任职人重要的技能项目进行评估
可能涉及的能力
技能掌握程度
备
（5分制）
注
如何设计企业的培
1
训体系
3
如何进行培训需求
调查
如何进行培训评估
2
如何进行授课
1
演讲能力
3
百度文库
第五步 确认最需要提高的技能
可能涉及的能力
如何设计企业的培 训体系
如何进行培训评估
技能掌握度 （5分制）
1
2
可能的培训课 程
如何设计企业 培训体系（优 先）
培训评估技能
如何进行授课
1
内部讲师的培
训(优先)
人员分析
合格 合适
合格 不合适
合适 不合格
不合适 不合格
张晓彤： zhangxiaotong@vip.163.com
• Coachsky.com • Chinahrd.net 中人网 “HR知识库”“工
主要工作职责 负责培训方案的设计
负责培训实施及相关培训 行政基础工作
负责新员工培训 职业生涯发展方案的设计 与实施
主要任务
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理 、教学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工 能力和特长
未来收入预期不明确
不公平感增强
缺乏激励 人员不能合理流动
人上进的
人才浪费
组织气氛
对自己职 业生涯发 展期望低
“路线确定以后， 干部是决定因素。”
--毛泽东
直线上司对培训的支持
教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
接受 认识到培训重要，允许员工去培训
培训需求调查体系
参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯
战略
文化 公司
目标
直接面谈 问卷调查 绩效考评
业绩
工作 主管
需求调查 问题 发展
兴趣
问卷调查 小组访谈 工作跟踪
学员
困难
我们将涉及 培训需求分析的---
三个层次
四段时间
九种方法
组
任
人
织
务
员
分
做正确的事/正确地做事 ---如何制定年度培训计划
您将用怎样的心态来听今天的课程？
• 内控型
“看人家公 司多好，我 们公司还有 待改进！我 回去马上能 为公司做些 什么？”
• 外控型
“看人家公 司多好，我 们公司不行！ 我说怎么在 这儿干不好， 都怪公司不 好！”
茫
忙
盲
不茫然— 不盲目— 不瞎忙— 体系先行 规划跟上 抓住重点