企业管理第三章企业内外部环境分析

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企业管理概论第三讲_企业外部环境分析

第三章企业管理环境
问题的提出
如果你没有竞争对手走得快，你便处于弱势，如果你比竞争对手慢一倍，那你就已经被淘汰出局。竞争的奥秘在于以己之强，攻敌之弱。竞争并不是在后面拼命的跑以至不被拉下，而是战胜对手！

名人名言
当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。
3
社会文化环境
企业社会环境是指影响企业战略制定、企业生产经营的各种社会文化因素。人口数量与增长速度；人口的素质及其文化观念；社会习惯习俗、社会道德观念

宗教信仰、价值观念和教育程度；
资料：宝洁公司的教训
尿布太厚
香港婴儿
德国婴儿
尿布太薄
吸水性不好
没有经过实地试营销
婴儿舒适是中国母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因而宝洁公司的尿布太厚。宝洁公司的尿布德国母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，因而，尿布太薄。
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企业外部宏观环境分析

宏观环境因素可以概括为以下四类，即 PEST
政治与法律环境(Political)
经济环境(Economical)
技术环境(Technological)
社会和文化环境技术(Social)
自然环境
政治法律环境（Political) 政府政策、政府管制、立法、国家政局……
买方集中或它们的购买会很大程度影买方集中或它们的购买会很大程度影响企业在该行业的销售响企业在该行业的销售它们购买了行业产出的一大部分它们购买了行业产出的一大部分行业产品没有差别行业产品没有差别买方能够不花费很大代价买方能够不花费很大代价就转移到其他的产品就转移到其他的产品买方所在行业利润微薄买方所在行业利润微薄买方后向整合进入行业的可能性很大买方后向整合进入行业的可能性很大产品的质量不重要产品的质量不重要买方有所有信息买方有所有信息广告战可能会提高整个行业的需求但对于小的竞争者来说可能代价太高竞争者的多少及力量对比集中度低越竞争激烈

企业战略管理中的内外环境分析与战略选择

企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。

通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。

本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。

一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。

1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。

内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。

通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。

2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。

通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。

3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。

通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。

4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。

政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。

通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。

二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。

1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。

该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。

2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。

通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。

3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。

通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。

4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。

如何分析企业的内外部环境？

如何分析企业的内外部环境？分析企业的内外部环境是制定战略规划的重要基础。

以下是一些常见的方法和考虑因素：1. 内部环境分析：- 企业资源和能力：评估企业的人力资源、财务资源、技术能力、生产能力等，确定企业的优势和劣势。

- 核心竞争力：分析企业的独特卖点、竞争优势和核心能力，以区别于竞争对手。

- 管理和组织结构：评估企业的管理团队、组织架构和决策流程，确保其支持战略目标的实现。

- 企业文化和价值观：了解企业的文化和价值观，以及它们如何影响员工行为和企业形象。

2. 外部环境分析：- 宏观环境分析：考虑政治、经济、社会、技术等宏观因素对企业的影响，如政策法规、经济周期、人口变化、科技创新等。

- 行业分析：研究所在行业的市场规模、增长趋势、竞争格局、行业壁垒等，把握行业发展动态。

- 竞争对手分析：了解主要竞争对手的产品、市场份额、策略、优势和劣势，以便制定相应的竞争策略。

- 客户分析：研究目标客户的需求、偏好、购买行为等，以满足客户需求并提高客户满意度。

3. 分析工具和方法：- SWOT 分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业制定战略。

- PESTEL 分析：分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的影响。

- 五力模型：用于分析行业竞争格局，包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者的竞争程度。

- 价值链分析：研究企业内部的价值创造过程，识别关键环节和优化机会。

分析企业的内外部环境需要全面考虑各种因素，并结合适当的工具和方法。

通过深入了解企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以制定相应的战略，以适应市场变化，提高竞争力，并实现可持续发展。

第三章企业内部环境分析

第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。

（二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源；企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。

1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。

有形资源可以较容易地识别，而且也容易估计出它们的价值。

有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。

对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题：有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。

有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。

评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。

人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。

衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价：达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作。

2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。

无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。

它应具有先进性、独创性和独占性等特征。

第二类是商誉。

主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。

（三）企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话，不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力，必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。

企业管理制度的内外部环境分析

企业管理制度的内外部环境分析1. 企业管理制度的概述企业管理制度是指为实现企业目标而建立的一套制度、规范和流程。

它涉及各个方面，包括组织架构、沟通流程、决策机制、工作流程等，对企业的运作和发展起到至关重要的作用。

2. 内部环境分析内部环境是指企业内部对管理制度的各种要素及其相互关系。

首先，要从人力资源的角度来分析内部环境。

一个企业的管理制度需要一支高效的团队来保证其实施，所以拥有具有专业知识和技能的员工是十分关键的。

其次，组织文化也是内部环境的重要组成部分。

一种积极向上、鼓励创新的组织文化能够为企业管理制度的顺利实施提供良好的氛围。

3. 外部环境分析外部环境是指企业所处的市场环境，包括行业竞争、经济环境、法律法规等外部因素。

首先，行业竞争状况对企业管理制度的制定和调整具有重要影响。

在激烈竞争的行业中，企业需要精细化管理制度，以提高自身的竞争力。

其次，经济环境的变化也会影响企业管理制度的制定和执行。

对于经济波动性较大的行业来说，管理制度需要灵活应对，以应对不断变化的市场需求。

4. 人力资源管理人力资源是企业最重要的资源之一，对企业管理制度的实施起着重要作用。

企业应该注重人员招聘、培训和激励机制等方面的管理，以激发员工的潜力和创造力。

同时，建立健全的绩效评估制度也是提高员工执行管理制度的关键。

5. 组织文化建设组织文化对于管理制度的实施至关重要。

一个鼓励创新、倡导学习、鼓舞员工士气的组织文化能够激发员工的工作热情，提高管理制度的执行力度。

企业应该注重内部沟通和团队合作，打造积极向上的企业文化。

6. 信息技术支持信息技术在企业管理制度中起到重要作用。

企业可以利用信息技术来提高管理效率和信息的传递速度。

例如，建立在线协作平台、电子文档管理系统等，可以提高内部沟通和协同工作效率，推动管理制度的落地实施。

7. 风险管理风险管理是企业管理制度中一个不可忽视的环节。

企业需要识别和评估各种风险，制定相应的风险控制策略。

企业战略管理第3章内部环境分析

企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。

在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。

首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。

一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。

在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。

通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。

其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。

资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。

企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。

通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。

最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。

企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。

在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。

通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。

综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。

通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。

同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。

只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。

第三章企业外部环境分析sun

具有高度专门化的固定资产退出费用高（高额的劳动合同费、安置费）战略相关性高情感障碍政府和社会的限制
当退出障碍高时，经营不好的企业也只得继续经营，这将导致现有企业间的竞争激烈化。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看出行业内的抗衡：
进入障碍退出障碍低高低低的稳定的收益高的稳定的收益高
（二）供应商的讨价还价能力
6．机场
从供方角度，机场应给航空公司提供安全生产、优质服务的基本条件。但在现实中，由于各机场的物质条件和管理风格的差异，航空公司与机场之间的关系也不相同。这种关系可分为两类：一类是航空公司与驻地所在机场之间的关系，在国内，这类关系大多不理想；另—类是航空公司与其航班经停机场之间的关系，这类关系比较和谐。
7．飞机租赁公司
（三）买方的讨价还价能力

买方与航空公司竞争的手段主要有三种：压低价格、要求较高的产品质量、索取更多的服务项目。航空公司每一个主要买方集团的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特点和这种购买对它整个业务的重要性。
（三）买方的讨价还价能力
分析航空公司的买方： 1、旅行代理，国内一般称之为代理人 2．旅游经营商 3．集运商和包销商 4．有决策权的旅客和货主 5．机场、省局、航站 6．货运代理公司

外部环境
宏观环境
微观环境
政治法律
顾客科技行业性质企业竞争者经济供应商
社会文化
第一节宏观环境因素分析
PEST分析法
政治法律环境
经济环境
企业
社会文化环境
技术环境
一、政治法律因素
主要指政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。这些因素制约和影响着企业的经营行为，尤其是影响着企业的长期投资行为。

企业战略管理-外部环境分析

企业战略管理第三章外部环境分析环境评估的重要性任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。

当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。

因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务和活动方式，是企业战略管理过程的关键环节。

外部环境的分类外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有潜在影响的各类因素。

按对企业影响的直接程度，可以将环境分为“一般环境”——宏观环境分析“产业环境”——中观环境分析“企业运营环境”——微观环境分析外部环境的分类第一节一般环境分析一般环境是指那些对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会四类。

第一节一般环境分析（PEST）第一节一般环境分析——分析的目的第一节一般环境分析——分类(一)政治环境政治环境主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。

在政府介人经济的程度较深，政府对经济进行管理以行政手段为主的环境下，政治环境是企业在制定战略时万万不可忽视的因素。

对处于从传统的计划经济向市场经济过渡阶段的经济，由于过渡过程的波动和反复特征，政治环境表现出较大的不稳定、不连续性，有时甚至会出现宏观管理上的制度空缺或矛盾，使政治环境的复杂性提高。

第一节一般环境分析——分类1．政权的性质和稳定程度2．立法系统3．政治联盟4．产业政策第一节一般环境分析——分类(二)经济环境一般经济环境是企业最直接感受到的环境因素。

从对企业的影响看，经济环境对需求和对竞争的影响形成对企业的压力。

经济环境的影响可以分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响二是对企业经营成本和盈利水平的影响对经济环境的分析可以从以下三个方面展开。

第一节一般环境分析——分类1．GDP分析GDP的数值反映了经济整体发展力，GDP的发展速度反映了经济整体的发展速度。

公司内外部环境分析

公司内外部环境分析公司内外部环境分析一、公司内部环境分析公司内部环境是指企业在经营管理过程中自身的基础条件和内部资源，包括组织结构、人员、设施设备、企业文化、管理模式等因素。

通过对公司内部环境的分析，可以全面了解企业的实力、资源配置以及优势和劣势，为制定战略决策提供参考依据。

1. 组织结构组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构。

有着合理、高效的组织结构可以实现信息的流通和资源的协调，为企业的发展提供有力的支持。

通过分析组织结构，可以了解企业内部权责划分是否明确，协调机制是否健全，是否存在决策效率低下、沟通障碍等问题。

2. 人员人员是企业最重要的资源之一，员工的素质与能力直接影响企业的竞争力。

通过对员工的数量、结构、素质、能力以及薪酬福利等方面的分析，可以了解企业在人力资源方面的优势和劣势，以及存在的问题和挑战，为制定人力资源战略提供依据。

3. 设施设备设施设备是企业生产经营的物质基础，直接关系到企业的生产效率和产品质量。

通过对设施设备的分析，可以了解企业的设备水平、更新换代的需求以及技术瓶颈等因素，为企业的发展规划提供支持。

4. 企业文化企业文化是企业价值观念、行为规范和工作方式的综合体现，直接影响着员工的工作动力和创新能力。

通过对企业文化的分析，可以了解企业的核心价值观、文化氛围以及员工的价值观差异，为企业的管理和培训提供指导。

5. 管理模式管理模式是企业管理实践和方法论的总称，直接影响着企业的管理效率和竞争力。

通过对管理模式的分析，可以了解企业管理层面存在的问题和亮点，为制定管理策略和提高管理水平提供指导。

二、公司外部环境分析公司外部环境是指企业所处的市场环境、行业环境、经济环境和政策环境等因素。

通过对公司外部环境的分析，可以了解企业所处的市场机会和挑战，明确企业的竞争优势和竞争对手，为制定市场战略提供决策依据。

1. 市场环境市场环境是指企业所处的市场规模、市场结构、市场需求、市场趋势等因素。

企业外部环境分析

企业的外部环境分析(1)企业的宏观环境。

企业的宏观环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的要社会力量，主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会与文化环境和自然环境。

虽然很多宏观的环境因素和企业经济活动不直接相连,但它们通过微观环境因素，影响业经营环境的变化趋势。

①政治法律环境。

这是指那些制约和影响企业的政治因素和法律因素，以及其运行态。

如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治形势，法律、法规法令以及国家的执法机构等因素。

这些因素对企业的生产经营活动具有控制和调节的作用它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护企业的合法权益和合理竞争，促公平交易。

就政治法律环境对战略影响的分析，企业应重点关注以下内容:政治体制；政治性体，如工会、青年团、妇联等；党和国家的方针政策；法律和法规。

从总体上看,政治法律环境对企业的影响具有3个特点：一是直接性.政治环境直接影响着企业的经营政策，法律环境则直接界定着企业经营活动的可能性边界。

二是难以预测性。

对于企业来讲，一般难以预测国家政治环境的变化趋势。

三是不可逆转性。

即政治法律因素一旦涉及企业,就会使企业发生十分迅速和明显的变化,企业必须学会根据政治法律环境的变化，及时调整发展思路和企业战略。

②经济环境。

宏观经济环境主要是指一个同家的经济结构、经济增长速度、经济增长的周期性变化、通货膨胀的程度、税率和汇率水平的变化以及是否实行外汇管制等。

对企业而言,通过分析这些指标的变动趋势，可以认识国家经济全面发展状况和变动趋势，认识宏观经济形势和本企业在相关行业中所处的位置,同时,企业也可以根据经济环境的发展变化，制定或调整企业战略。

企业也应该提高对经济环境变化的敏感性.只有那些对宏观经济环境意识特别强的企业，才能在不断变化的经济环境中获得有利的生存和发展空间③技术环境.技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向等.对于一个企业而言，必须特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向。

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析

(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。

内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。

二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。

其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。

2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。

了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。

3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。

了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。

4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。

了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。

三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。

以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。

了解宏观环境对企业运营和发展的影响。

2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。

了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。

3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。

根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。

4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。

四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。

内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。

因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。

企业战略管理第三章企业内部环境分析

4、进行组合分析（1）长处－威胁组合（2）长处－机会组合（3）弱点－机会组合（4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要）各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。
竞争对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •

03外部环境分析

14
案例：通讯业的政府管制
2000年06月，原信息产业部下发通知，将小灵通定位为“固定电话的补充和延伸”，这标志着限制小灵通发展的政策有所松动。 2002年12月，小灵通业务在除京、沪之外的地区全面开禁。 2003年03月，原信息产业部部长吴基传向媒体表示，对小灵通的政策是“不鼓励不干涉”。 2003年03月，小灵通在北京怀柔区放号，正式冲破“禁止在 15 京、津、沪、穗发展小灵通业务”的政策限制。
12
• • •
2007年度可口可乐全球营业额为 288亿美元汇源果汁营业额为26.5 亿元人民币
13
•
商务部经审查认定，这项收购案将对竞争产生不利影响。商务部具体阐述了未通过审查的三个原因：一、收购完成后，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，收购行为限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。二、由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以消除该等限制竞争效果。三、收购行为还挤压了国内中小型果汁企业生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。
主要包括: (1)人口状况, 包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。 (2)社会流动性，主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊区及农村地区)的人口分布等。 (3)消费心理 (4)生活方式变化，主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。 (5)文化传统 (6)价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。
“投资这个项目主要是看中了朝鲜瓮津矿山丰富的铁矿资源，朝方合作企业当时承诺只占总股份的25%；其次考虑到朝鲜国家收入低，企业所得税仅为10%；朝鲜劳动力廉价，每个工人只要30美元一个月。 ”西洋集团项目负责人解释投资初衷。但他没想到朝方法定代表人李成奎隐瞒了朝鲜国家投资方面法律法规。2006年，双方在谈合作股份的时候，朝鲜当时对资源类合营企业的政策是，朝方所占股份不得低于30%。2008年末朝鲜政府又调整对外投资政策，资源类项目由原来的鼓励类变成了限制类，资源税提高到了25%。根据成本核算，如继续投资将无利可图。最让西洋集团不能接受的则是，直到朝方撕毁合同，西洋集团才得知试生产的30000吨铁精粉不能销售，“这给西洋带来了重大的经济损失。”西洋集团人士透露，而朝方合作企业岭峰联合会社未经西洋集团同意，已将30000吨铁精粉自行卖出。西洋集团原本计划要求索赔4500万欧元。但双方进行了漫长的谈判却无任何进展。2012年4月份，朝方合作企业岭峰联合会社答应向西洋集团付3124万美元转让金。但半年过去，西洋集团仍未收到任何资金偿还，而岭峰联合会社只用电话与传真的方式与西洋集团进行沟通，拒绝西洋集团进入朝鲜谈判。

公司战略管理第三章_企业内部环境分析

（一）研究开发能力
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力，是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。（5）服务。服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。

第三章企业外部环境分析

分析宏观环境的目的不仅仅是分析和预测企业发展面临的环境性质、特征和一般变化趋势，更重要的是评估它们对行业及企业未来发展的可能影响，确认关键的可以使企业发展受益的机会和需要回避的风险，主要包括政策、法律环境、经济环境、技术环境以及与企业相关的国际国内环境。
关键知识点
——任何组织都不是独立存在的，组织的生存和发展要受到其所在环境的影响和制约 ——一般来说，环境的影响力量远大于某一个组织对环境的影响。因此，通常情况下，中小型企业只能适应环境，而不是通过改变环境来适应生存
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一是保持适度的财政赤字和国债规模。 � 二是继续实施结构性减税政策，促进扩大内需和经济结构调整。 � 三是优化财政支出结构，有保有压，把钱花在刀刃上。继续向“三农”、民生、社会事业等领域倾斜，支持节能环保、自主创新和欠发达地区的建设。严格控制一般性支出，大力压缩公用经费。 � 四是切实加强政府性债务管理，增强内外部约束力，有效防范和化解潜在财政风险。同时，要依法加强税收征管和非税收入管理，严厉打击偷骗税行为，做到应收尽收。
1.PEST分析法
� PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境
又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political Factors ）、经济（Economic Factors ）、技术（Technological Factors ）和社会（Social Factors ）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
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三、环境的性质：不确定性分析
� 复杂性：数量多少以及相互关联性以及处理
这些环境影响所需要的知识复杂性 � 稳定性：环境影响因素岁时间的变化趋势，不变或变化幅度对企业的影响

第3章企业外部环境分析

3.成熟期销售趋向饱和（重复购买成为顾客行为的重要特征）产品设计缺乏变化生产能力开始过剩竞争激烈利润不再增长甚至开始回落 4.衰退期销售明显下降生产能力过剩竞争趋于饱和（由于某些企业的退出）利润大幅下降
二、行业竞争结构
供应者
潜在的加入者
种种的限制；二是也保护着企业的合理竞争与正当权益。
3、政府制定的经济政策宏观调控等政策产业政策：影响产业的布局和发展税收政策：影响企业的财务结构、投资决策 4、政府在经济中的作用虽然政企分开，但仍不能忽视政府对企业的影
响。 5、其他政治利益集团：消费者协会、绿色环
二、外部环境的分类
1、一般环境 1.1定义：对企业具有长期的、非直接影响的因素构成的。 1.2构成要素：经济的、政治法律的、社会文化的、技术的、自然环境的。 2、任务环境 2.1定义相对一般环境而言的，对企业活动具有直接的、短期效果非常明显的因
素构成的。 2.2构成要素政府、上级主管、竞争对手、供应商、当地的社会团体、消费者、股东。 3、相关环境（战略环境） 3.1定义对企业战略绩效有显著影响的环境因素。可以是来自于一般环境的因素
三、社会文化因素
指一个国家、地区的社会发展状况：社会道德、文化传统、人口变动趋势，文化教育、价值观、社会结构等。
1、传统——社会习惯春节、圣诞节给某些行业带来机会 2、价值观念个人自由、集体利益与企业文化 3、社会发展趋向对物质生活要求越来越高，追求更高层次需要。如衣服的
环保立法外贸立法就业立法政治制度体制对外国企业态度特殊经济政策
企业战略
国家研发支出行业开发支出科技重点专利保护新产品新技术的商品化

第三章企业的外部环境分析

第三章企业的外部环境分析一、名词解释：1、外部环境2、产业集群3、产业指的是提供相互间密切替代的产品或服务、满足相同的基本的顾客需求的一组公司。

4、规模经济5、替代性产品6、战略集团7、战略差异8、市场信号二、判断题（对的标“T”，错的标“F”）：1、外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时期应当考虑到的环境因素的总量水平。

（）2、政治—法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。

（）3、社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。

（）4、替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。

（）5、根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。

（）6、所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

（）7、所谓市场牵连程度，就是各战略集团为同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。

（）8、所谓战略差异，是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。

（）9、波特认为企业的获利能力很大程度上取决与企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决与市场上所在的五种基本竞争力。

（）10、提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实施。

（）三、不定项选择题：1、（）是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。

A、消费者B、合作者C、竞争对手D、政府2、决定行业进入障碍大小的因素（）A、规模经济B、产品差异优势C、资金需求D、销售渠道3、在波特的五种竞争力模型里除了行业内竞争者之外，还有哪几项（）A、潜在竞争者B、替代产品C、供应商D、购买商E、不可知因素4、（）是一个竞争对手的任何行动。

A、提前报告B、事后宣传C、市场信号D、市场价格5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量（）。

完善管理制度的内外部环境分析

完善管理制度的内外部环境分析一、企业内部环境分析企业的内部环境是指企业内部各个因素之间的相互作用情况。

首先要分析企业内部的管理制度，是否合理有效。

管理制度是企业组织和运营的基础，对于企业的发展起着重要的作用。

同时，还要考虑企业内部的人员组织结构，是否能够适应企业的需求，是否能够合理分工和协作，以提高工作效率。

此外，还需要关注企业内部的文化氛围，是否有利于员工的积极性和创造力的释放。

只有在良好的内部环境下，企业的管理制度才能够更加完善。

二、企业外部环境分析企业的外部环境是指企业所处的社会、经济、技术、政治等各方面的情况。

首先要分析企业所在的行业竞争环境，了解竞争对手的实力和策略，以便制定相应的应对方案。

同时，还要关注宏观经济环境的变化，如国家政策、市场需求等因素的影响，以便及时调整企业的经营策略。

此外，还要考虑技术变革对企业的影响，了解市场的变化和需求的变化，以便提前做好准备，抢占市场先机。

三、完善管理制度的意义完善管理制度是企业发展的关键所在。

管理制度的完善可以提高企业的管理效率和工作效能，使企业能够更好地适应市场的变化和需求的变化。

同时，完善管理制度还可以提高企业的竞争力，增强企业的可持续发展能力，为企业的长期发展奠定基础。

四、内部环境对管理制度的影响企业的内部环境对管理制度有着重要的影响。

一个良好的内部环境可以为管理制度的顺利实施提供保障。

例如，一个高效的组织结构可以使管理制度得以有效执行，一个积极向上的文化氛围可以激发员工的工作热情和创造力。

因此，企业应该努力营造一个良好的内部环境，以支撑管理制度的完善和实施。

五、外部环境对管理制度的影响企业的外部环境对管理制度同样有着重要的影响。

一个有利的外部环境可以为管理制度的改善提供条件。

例如，一个良好的市场环境可以为企业提供更多的机会和发展空间，一个稳定的宏观经济环境可以提供稳定的市场需求。

因此，企业需要密切关注外部环境的变化，并及时调整管理制度，以适应外部环境的要求。