基本薪酬模式与薪酬形式
国有企业负责人常见薪酬模式解析
国有企业负责人常见薪酬模式解析2022年是国企改革三年行动的收官之年，标志着国企改革进入深水区，而企业负责人市场化薪酬分配机制的设计作为国企改革的重要一环，起到着激发企业活力、激励企业领军人才的重要作用。
纵览各省市国有企业负责人薪酬，正略咨询总结国有企业负责人常见的薪酬模式可分为外部对标主导模式和内部对标主导模式两大类。
但无论采用何种模式，企业负责人的薪酬管理都需要体现“行业定标准（外部公平性）、岗位定价值（内部公平性）、业绩定收入（自我公平性）”，才能有利于高层经营管理人才的留任和激励。
本文将对国有企业负责人不同的薪酬激励模式展开剖析，为企业负责人薪酬设计提供思路。
国有企业负责人常见薪酬模式国有企业负责人常见的薪酬模式可分为外部对标主导模式和内部对标主导模式两大类。
01、外部对标主导模式外部对标主导模式脱胎于省、市级国资委对出资企业负责人薪酬管理的常见政策，是一种具有国有企业负责人独特性的薪酬管理模式。
在企业的实践中又可以分为“部分结构对标”和“总收入对标”两种。
（1）部分结构对标模式负责人薪酬结构分为：基本工资+绩效工资+业绩奖金。
各部分工资占比：基本工资20%左右、绩效工资80%-40%左右，业绩奖金0%-40%左右。
各部分决定机制：•固定+绩效部分：其中基本工资和绩效工资两部分合并统称“年薪”，进行外部业绩薪酬双对标，根据企业在行业中的业绩定位决定其年薪水平。
•绩效工资部分：绩效工资在年薪中占比较高，根据企业经营业绩考核结果浮动兑现。
•业绩奖金部分：奖金部分根据企业的专项奖励办法，一般通过超额利润、专项奖励等方式进行激励；对于业绩表现较好的企业，一般业绩奖金在总收入中的占比也比较高，是薪酬激励的重要形式。
（2）总收入对标模式负责人薪酬结构分为：基本工资+绩效工资。
各部分工资占比：基本工资20%-50%左右、绩效工资80%-50%左右。
各部分决定机制：•固定+绩效部分：基本工资和绩效工资总体进行外部对标，根据企业在行业中的业绩定位决定其总薪水平。
【薪酬篇】各种薪酬模式的优缺点
各种薪酬模式的优缺点薪酬设计是薪酬管理活动的重要基础，它对一个部门、一个企业、甚至一个国家或地区经济发展都会产生重要影响。
目前，企业中的薪酬制度五花八门、种类繁多，但万变不离其宗，本文在总结部分相关专家、学者论述的基础上，把各种薪酬制度归纳为五种基本模式和三种组合模式，并对各种薪酬模式的优缺点进行了分析、比较，以期为企业薪酬设计提供参考。
一、工资、薪酬的定义及区别工资从形式上看是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。
国际劳工组织《1949年保护工资公约》中将工资定义为：“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供和将要提供的服务，可以以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。
”工资和薪酬虽然有密切的联系，但实际上薪酬的内容更为广泛，正如美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬（compensation）定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。
内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。
可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心理满足感。
在现代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不断提升。
在我国，习惯上把工资等同于薪酬，对薪酬与工资不加严格区分。
二、薪酬设计的基本模式目前常用的薪酬设计基本模式有岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。
（一）岗位工资制岗位工资制是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。
岗位工资制的设计思想是：员工处于什么样的职位就承担什么样的工作，并获取与该工作相符的薪酬。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
14
（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
15
三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
薪酬体系制度(7篇)
薪酬体系制度(7篇)薪酬体系制度1传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。
在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：1、基本工资的设计业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。
项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。
2、奖金的设计奖金的设计可以通过以下步骤来完成：（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。
由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。
通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。
（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。
（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。
（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。
这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。
（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。
3、可变薪酬设计可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。
但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。
同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。
我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
公司的基本薪酬结构
公司的基本薪酬结构
公司薪酬结构是由多个组成部分构成的，旨在合理激励员工并确保他们的工作成果得到适
当的回报。
以下是公司基本薪酬结构的几个要素：
1. 基本工资：公司向员工支付的固定薪资金额。
基本工资通常基于员工的工作职责、工作经验
和市场薪酬水平等因素确定。
它是员工薪酬的基础，为员工提供了一定的经济保障。
2. 绩效奖金：公司通过绩效奖金鼓励员工超越基本要求，实现高绩效表现。
绩效奖金的发放通
常基于个人、团队或整个公司的绩效目标的实现程度，可以是定期发放或根据特定项目或周期
进行评估。
3. 奖励制度：公司设立奖励计划来鼓励员工的出色表现和额外努力。
这些奖励可以是金钱、礼品、证书等形式，旨在激励员工的积极参与和突出贡献。
4. 福利待遇：公司为员工提供的福利待遇也是薪酬结构的一部分。
这些福利可以包括医疗保险、退休金计划、带薪假期、员工购物折扣等，旨在增强员工的福利满意度并提供全方位的保障。
5. 加班津贴：在某些情况下，员工可能需要加班工作。
为鼓励员工在工作繁忙时的付出，公司
可能提供加班津贴或额外补偿，以使员工觉得他们的努力得到了回报。
6. 岗位津贴：某些特定的职位或工作可能需要额外的技能或承担更高的风险。
公司可能根据员工的资历、职位等级或工作环境等因素，向这些员工提供额外的津贴作为激励和补偿。
公司的基本薪酬结构是灵活的，并根据市场行情、业绩目标和员工表现等因素进行调整。
这种
结构的目的是激励员工的积极性和专业素质，促使他们为公司的长期发展和成功做出持续贡献。
公司企业薪酬绩效福利管理培训PPT
壹
特殊情况下的工资
•
内 容
• •
特 点
02
不同类型员工的薪酬模式
贰
销售人员的薪酬模型
销售人员的工作特点
贰
销售人员的薪酬模型
纯薪金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
纯佣金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
薪金佣金 模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
总额分解 模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端：
薪金佣金奖 金混合模式
• 基本模式：
• 优点： • 弊端： • 适用条件：
贰
生产人员的薪酬模型
生产人员的工作特点
• • • • •
贰
管理人员的薪酬模型
管理人员的工作特点
• • • •
•
贰
管理人员的薪酬模型
技术人员的薪酬模型
•
• • • •
能力取向型 价值取向型
•
其他企业补充福利
•
肆
企业福利的具体表现形式
类型
企业福利的具体表现形式
项目
演示完毕 感谢聆听
薪酬福利管理
目录
CONTENT
01
薪酬福利的形式
壹
薪酬福利的形式
基本 工资形式
辅助 工资形式
壹
计时工资
内 容
•特• 点•ຫໍສະໝຸດ • •壹计件工资
内 容
•
•
特•
点
• •
•
壹
绩效工资
内 容
•
特• 点•
•
壹
奖金
内 容
特• 点•
薪酬管理知识点
薪酬管理的概念:组织确定员工的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式的过程。
薪酬管理中的决策1 薪酬体系：确定基本薪酬赖以存在的基础（职位、技能、能力）2 薪酬水平: 决定了组织薪酬的外部竞争性。
趋势：淡化组织间平均薪酬水平的比较，注重个体、关注细分3 薪酬结构:组织内部的不同职位薪酬间的关系4 薪酬形式:薪酬自身的组成薪酬管理的三个目标1 合法性2 有效性3 公平性1）外部公平2)内部公平3）管理过程公平薪酬管理的环境1 经济全球化致国际竞争更加激烈提高生产率，降低劳动力在成本中的比重，围绕团队、流程进行重组，改善组织灵活性。
2 技术变革（工作方式)日新、服务经济月异3 对个人及组织整体能力的要求提高4 客户正在成为推动组织变革的重要力量薪酬管理与人力资源管理其他环节的关系 1 与工作分析:组织环境不确定性增加-—员工工作灵活性——界定宽泛的职位-—技能薪酬体系；2 与员工招聘:薪酬的外部竞争性——招聘对象的就业决策 3 与员工培训开发:与学习型组织相适应的薪酬体系—-激励员工不断提高技能 4 与绩效管理:绩效管理不仅是薪酬管理 5 与人力资源规划:薪酬是规划的重要内容及实现杠杆6 与员工关系：薪酬是作为生产要素的劳动力的价格。
薪酬的达成是劳资双方供求契约的确定。
战略性薪酬管理的内涵（一)一些组织混淆目的与手段导致薪酬管理失败（二）战略性薪酬管理的内涵在组织确定发展战略后，要思考1薪酬管理的目标是什么? 2如何实现外部竞争性3如何实现内部公平性4如何认可员工的贡献5如何管理薪酬系统6如何提高薪酬成本有效性战略性薪酬体系设计的步骤 1 评价环境对薪酬的影响 2 制定与组织战略和环境相匹配的薪酬决策3 将战略转化为实践4 对薪酬系统的匹配性进行再检验战略分为：组织(公司）战略经营（竞争）战略功能战略竞争战略与薪酬战略1 创新战略:以产品创新及缩短产品生命周期为导向,以快速响应客户需要充当市场领袖薪酬鼓励创新，并以“重赏"觅“勇夫" 2 成本领袖战略以低成本为竞争力,以低价格为武器薪酬鼓励员工挖掘潜力、节约支出 3 客户中心战略取悦客户薪酬以客户的评价为重要参照系要术记点法利弊：评价相对准确、结果易为员工接受、用可比的点数比较不相似的职位、报酬要素体现组织文化弊:耗时较多、确定要素时会有较强的主观性或分歧，从而增加复杂性薪酬的功能员工视角1经济保障功能2激励功能3社会信号功能组织视角1控制经营成本2改善经营绩效，塑造组织文化3支持组织变革政府视角1宏观经济参数2衡量社会公平的标准3劳动力市场的价格信号4财政支出的重要组成部分薪酬的特点基本薪酬:组织根据员工所承担的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬分别对应于职位薪资制、技能薪资制、能力薪资制。
常见的四种薪酬体系
常见的四种薪酬体系常见的四种典型的薪酬体系：职务工资制，职能工资制，绩效工资制和年薪制。
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能给企业带来危机。
(一)职务工资制职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。
这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。
职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正;职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定;严格的职等职级，并对应严格的工资等级;容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。
(二)职能工资制职务工资制基于职务，发放的对象是职务;职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。
设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。
这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。
因此在评估员工能力就相当困难。
另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关?哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关?这些都应该弄清楚。
当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。
职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。
(三)绩效工资制绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。
它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。
公司劳动工资结构
公司劳动工资结构
一、公司劳动工资基本构成
1.基本工资
基本工资是企业根据当前的经济形势及劳动市场状况制定的，不同的
企业根据不同的工作要求、职位等级以及当前市场供求关系制定不同的基
本工资水平。
此外，企业还可以根据其中一特定时期的生产经营状况及员
工的工作业绩而调整基本工资。
基本工资通常由“岗位工资”和“技术工资”构成。
岗位工资是指为
满足企业的生产及管理需要，所设定的每一岗位的工资标准，其高低取决
于岗位的职责、客观技术要求及绩效考核，岗位工资是企业通过职级工资
系统来实现的。
技术工资是企业通过技术职等工资系统累积而得的，其报
酬水平取决于员工技术职等。
2.津贴补贴
津贴补贴是指企业根据不同员工需要及工作政策制定的一种专项经费，一般由企业自行决定或配合政府鼓励的企业政策发放，目的旨在补充员工
的基本收入，提高员工的报酬水平。
基本薪酬的确定的四种基本方式
基本薪酬的确定的四种基本方式
基本薪酬的确定的四种基本方式包括：
职位薪酬：根据员工在企业中的职位或岗位来确定的薪酬。
这种方式的优点是简单易行，能很好地反映职位的价值，但缺点是可能忽略了员工的技能、能力以及绩效。
技能薪酬：根据员工所掌握的技能或能力来确定的薪酬。
这种方式的优点是鼓励员工提升技能和能力，提高个人和组织绩效，但缺点是可能忽略不同职位的工作复杂性。
绩效薪酬：根据员工的绩效表现来确定的薪酬。
这种方式的优点是激励员工提高工作质量和效率，但缺点是可能造成员工过分关注短期绩效，而忽略了长期目标。
市场定价法：参考同行业、同地区的企业或者同岗位的实际薪酬水平进行定价。
这种方式的优点是能反映市场供求关系，但缺点是可能忽略企业自身状况和员工个人差异。
整体薪酬的构成
整体薪酬的构成在未来的薪酬制度里，选择将成为一个时髦的用语，它表明每个员工在工作中都有更多的选择余地；同时，随着时代和需求的变化，这种模式也会变化，自助餐式薪酬将提供给我们无限的选择空间，并进而构成整体薪酬。
1、保障薪酬——基本工资。
这一部分薪酬对员工来讲是基本生活保障的部分。
传统的观点认为，企业的这一部分支出属于人工成本，所以为了减少成本，往往是采用减员的方法。
现在我们需要重新认识基本工资的性质，它并非仅仅是一种成本，而且应该是一种实实在在的投资。
2、激励薪酬——奖金。
激励薪酬是一种一次性发放的薪酬，它是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利，可以以现金形式，也可以以股权形式。
在高级管理层里，利用利润共享的方法通常是赠送股票期权。
激励薪酬中另一种重要形式是业绩薪酬，企业希望通过业绩薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，使员工发挥出更大的潜能。
3、薪酬的替代品——福利。
福利薪酬是另一种形式的薪酬，它更强调对员工的未来提供保障，大部分费用由企业承担。
如，医疗保险、失业保险、养老保险等等。
传统的福利制度缺乏针对性和灵活性，员工不得不接受企业提供的福利形式，有时可能根本不需要，而巨大的福利支出给企业造成沉重的负担，企业犹如被套上绳索，无法解套，有的企业不堪重负而破产。
自主式福利计划是个革命性的突破，目前越来越受到欢迎。
员工在规定的时间和范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们的生活改变而改变。
比如，有家公司为员工提供汽车保险，根据弹性福利制方案，有的员工也可以放弃医疗保险，因为他的配偶的医疗保险已将他包括在内，他可以用这部分福利工资去抵消购买汽车保险的支出。
员工们喜欢自助式福利方案是因为它的灵活性和可选择性，同时这个方案也减少了企业成本的投入，这是个双赢的方案。
4、薪酬的补充——额外津贴。
薪酬制度的类型
薪酬制度的类型
一、岗位薪酬制
岗位薪酬制是根据员工所在岗位的工作内容、职责和要求来确定薪酬水平的制度。
这种薪酬制度的特点是，员工薪酬与岗位紧密相连，不同岗位之间的薪酬差距较大。
岗位薪酬制有利于激发员工的工作积极性和责任心，提高工作效率。
二、绩效薪酬制
绩效薪酬制是根据员工的工作绩效来确定薪酬水平的制度。
这种薪酬制度的特点是，员工薪酬与个人绩效和团队绩效挂钩，激励员工努力提高工作质量和效率。
绩效薪酬制有利于提高员工的自我管理能力，促进团队合作。
三、技能薪酬制
技能薪酬制是根据员工所具备的技能和能力来确定薪酬水平的制度。
这种薪酬制度的特点是，员工薪酬与个人技能和知识水平挂钩，鼓励员工不断学习和提高自身能力。
技能薪酬制有利于激发员工的自我学习和成长动力，提高员工的综合素质。
四、市场薪酬制
市场薪酬制是根据市场行情和行业标准来确定薪酬水平的制度。
这种薪酬制度的特点是，企业根据市场情况和竞争情况制定薪酬水平，保证企业的薪酬水平与市场保持同步。
市场薪酬制有利于企业吸引和留住人才，提高企业竞争力。
五、年功序列薪酬制
年功序列薪酬制是根据员工的工作经验和年资来确定薪酬水平的制度。
这种薪酬制度的特点是，员工薪酬与个人经验和年资挂钩，鼓励员工长期为企业服务。
年功序列薪酬制有利于稳定员工队伍，提高员工的忠诚度和归属感。
薪酬结构包括哪些内容和方法
薪酬结构包括哪些内容和方法
薪酬结构在企业管理中扮演着至关重要的角色，不仅直接关系到员工的收入和
激励，还影响着组织的绩效和竞争力。
一个科学合理的薪酬结构既能激励员工积极工作，又能提高组织的生产效率和战略目标的实现。
在建立薪酬结构时，需要考虑以下内容和方法：
内容包括：
1.基本工资：员工的基本工资是其薪酬结构的基础，通常与其岗位等
级和职责相关。
2.绩效奖金：根据员工的绩效表现来奖励，激励员工积极工作。
3.津贴和福利：包括住房补贴、交通补贴、餐费补贴等津贴，以及健
康保险、退休金等福利。
4.股权激励：通过股票期权或股份分红等方式让员工分享企业的发展
成果，增强员工的参与感和责任感。
5.职业发展：提供职业培训、晋升机会等发展途径，帮助员工提升能
力和发展职业。
方法包括：
1.岗位评估：通过对各个岗位的评估，确定不同岗位的薪酬水平，建
立公平的薪酬体系。
2.绩效考核：通过有效的绩效考核体系，根据员工的工作表现给予绩
效奖金，激励员工努力工作。
3.市场调研：了解市场上同类型企业的薪酬水平，保持薪酬竞争力，
吸引和留住优秀人才。
4.员工调研：倾听员工的需求和意见，根据员工的反馈调整薪酬结构，
增强员工满意度和忠诚度。
5.管理层支持：建立薪酬决策机制，确保薪酬决策符合企业的战略目
标和价值观，得到管理层的支持和认可。
综上所述，薪酬结构的内容和方法是多方面的，需要综合考虑员工的需求、市
场的竞争和企业的战略目标，才能建立起科学合理的薪酬体系，实现薪酬管理的目标和效果。
各级人员的薪酬模式介绍怎么填写
各级人员的薪酬模式介绍1. 薪酬模式的定义薪酬模式是组织内部用于确定员工薪酬水平和结构的一种制度，包括薪资构成、薪酬水平、薪酬激励机制等各种元素。
通过薪酬模式的设计，可以激励员工的工作积极性、提高员工的工作满意度，从而达到组织的整体目标。
2. 薪酬模式的重要性薪酬模式对于组织的管理具有重要的意义。
合理的薪酬模式可以吸引和留住优秀的人才，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，从而促进组织的持续发展。
但是，如果薪酬模式设计不合理，可能会导致员工岗位滞留、工作积极性下降，甚至引发员工不满和抱怨，对组织的运作造成不利影响。
3. 各级人员的薪酬模式设计原则在设计各级人员的薪酬模式时，需要遵循以下基本原则：a. 确定薪资构成：薪酬构成包括基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇等各种因素。
在确定各级人员的薪酬模式时，需要合理分配各项构成因素，使其相互协调，产生激励作用。
b. 确保公平公正：薪酬模式的设计应当遵循公平公正的原则，对同一级别的员工应当给予相同的薪酬待遇，对绩效优秀的员工应当给予相应的奖励。
c. 激励员工绩效：薪酬模式应当能够激励员工提高工作绩效，使其获得与工作绩效相匹配的薪酬报酬。
d. 灵活性和可调整性：薪酬模式应当具有一定的灵活性和可调整性，能够根据组织的实际情况和员工的绩效表现进行调整，保持薪酬的竞争力和激励作用。
4. 各级人员的薪酬模式填写注意事项在填写各级人员的薪酬模式时，需要注意以下几点：a. 根据岗位需求确定基本工资：基本工资是员工薪酬的基础，应当根据员工所在岗位的市场行情、从业年限、学位等级等因素综合考虑确定。
b. 考虑员工绩效给予奖金和绩效工资：绩效优秀的员工应当给予相应的奖金和绩效工资，以激励其提高工作绩效。
c. 综合考虑福利待遇和其他激励机制：薪酬模式不仅包括直接的金钱报酬，还包括福利待遇、股权激励、培训机会等各种激励机制，应当综合考虑员工的全面福利。
d. 审慎填写并与员工交流：在填写薪酬模式时，需要仔细审查各项数据，保证填写的准确性和合理性，并与员工进行交流，在员工的理解和支持下确定最终的薪酬模式。
2023年薪酬的管理制度(集合15篇)
2023年薪酬的管理制度(集合15篇)薪酬的管理制度11.薪酬的含义薪酬作为等价交换的结果，包括员工由于为某一组织所作出的杰出贡献而获得的各种经济回报形式。
根据是否能以金钱来衡量，分为两种类型：经济性报酬和非经济性报酬。
经济性报酬：工资，津贴，奖金和各种福利等。
非经济性报酬则不能以金钱的形式表现，如参与决策的机会，较大的职业发展空间，良好的工作氛围与工作环境等。
薪酬≠工资≠报酬，在现代分配制度中，对人力资源实行的是工资制，对人力资本实行的是薪酬制。
报酬强调的权利，薪酬强调对等。
薪酬=岗位工资+年终奖+人力资本持股+职务消费+福利补贴2.薪酬的构成：基本薪酬：根据员工所具备的工作技能，能力或资历，而向员工支付的稳定性报酬。
基本薪酬变动取决于三因素：1）社会经济发展导致基本生活费用的变化，如通货膨胀；2）市场薪酬水平的变化；3）技能，能力的增加，或由此引起的职位升迁。
可变薪酬：根据员工是否达到或超过某一事先确立的绩效标准而浮动的报酬。
绩效标准既可以是员工个人绩效也可以是组织绩效或是部门绩效。
作用：1）对于组织提高效率；2）实现组织目标；3）加强部门协调。
福利：国家福利和组织自愿福利。
我国法定福利项目包括法定社会保险（养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险），住房公积金和法定休假等。
组织自愿福利：企业年金计划，补充的健康保险计划，心理咨询服务，子女教育补助等等。
3.薪酬的作用员工方面：1）提供经济保障；2）产生激励。
组织方面：1）吸引和留住人才；2）控制经营成本。
社会方面：薪酬构成了全社会的可支配性收入。
薪酬水平的高低决定整个社会的消费水平，直接影响到国民经济的正常运行。
如果薪酬分配不公平，则引发社会问题，严重影响社会稳定。
4.薪酬设定的主要制约因素内部因素：1）本单位业务性质与内容；2）组织的经营情况与财政实力；3）组织管理哲学和企业文化。
企业文化是组织分配思想，价值观，目标追求，价值取向和制度的土壤。
3种薪酬模式介绍
ห้องสมุดไป่ตู้
20% 员工为个性化的谈判薪酬，其他 80% 员工的 薪酬在一定的宽带幅度内确定。 业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效 决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定； 个人年度绩效薪酬(如奖金)主要根据个人年度绩效考 核结果确定。 奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重 较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；计件薪酬、 提取佣金等薪酬形式。 优点：激励性强，高弹性，但是员工缺乏安全感。 适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速 增长型的企业；企业处在初创期或快速成长期。
薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相 对稳定。 薪酬的主要部分是基本(固定)薪资，奖金 的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本 薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中 等的福利水平。 优点：员工流动性小，较稳定。员工有较 强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负 担重。 适合于业务经营稳定性强的企业和事业单 位；或企业处在成长期后期至成熟阶段。
基本薪酬、奖金和其他附加工资的比 例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、 成本挂钩。 福利、津贴和保险等附加薪酬占有较 高的比例；或标准的福利水平。 优点：考虑满足员工的安全性需求， 降低员工离职率和提高企业激励性。 适合于较成熟的企业；企业处在成熟 期或衰退期。
薪酬管理(一级第三版)
股、员工持股。 4、员工福利保险
包括各种福利、保险及表彰、嘉奖、职业安全、工 作条件改善、学习机会、工作挑战等。
二、薪酬战略
（一）含义 确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政
策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并 保持人力资源竞争的优势。
（二）双因素理论（赫兹伯格）
保健因子（前三个层次）： 原有水平很低时，有激励作用，被满足后， 随非大幅度上升，否则激励作用有限。
激励因子（后两个层次）： 激励的效率比较高，如工作的丰富化，承担 责任，成就感，认同感，有挑战的工作机会。
（三）需要类别理论
麦克莱兰和亚特金森提出需要类别法； 成就需要、权力需要、亲和需要。
公平： 对外公平----等于或高于市场薪酬； 对内公平----以岗定薪； 对员工公平----以贡献定绩效。 3、合法目标 最低工资标准、缴纳社保、安全作业条件、福利 和服务。
（三）、薪酬战略的构成 1、内部一致性； 2、外部竞争力； 3、员工的贡献率； 4、薪酬体系管理。
制定薪酬战略时必须考虑以下几个问题： 1、是否吸引留住人才， 2、是否激发员工积极性， 3、是否让员工感受到薪酬体系的公平与合法合理。
三、企业各类人员薪酬特点 （一）研发人员的薪酬
1、工作价值的衡量； 2、人员素质的特殊要求； 2、具体的薪酬政策和策略。
①着眼于对外具有竞争性，取决于市场的供需 情况；
②较一般工程人员的薪酬高； ③激励上，可设产品开发奖或依贡献的效率增 幅给予一定的利润分享；
（二）高级主管的薪酬
1、工作价值的衡量； 2、人员素质的特殊要求； 3、具体的薪酬政策和措施；
从实用主义的角度解释集体谈判在劳动力市场上对 工资水平的决定作用。
金融机构薪酬制度模板
金融机构薪酬制度模板
背景
随着金融行业的发展和竞争加剧，金融机构薪酬制度的设计变得至关重要。
一个合理、公正、激励性的薪酬制度可以吸引和激励优秀的人才，并提升整个机构的绩效。
目标
本文档旨在为金融机构提供一个薪酬制度模板，以帮助其设计和实施一个合适的薪酬方案。
薪酬结构
1. 基本工资：根据员工的职位级别和工作经验确定基本工资水平，确保在市场上具有竞争力。
2. 绩效奖金：设立绩效评估体系，根据员工的工作表现和目标完成情况，给予相应的绩效奖金。
3. 股票期权：作为长期激励手段，给予优秀员工一定数量的股票期权，以激励其与公司共同成长。
4. 福利待遇：提供丰富多样的福利待遇，包括但不限于医疗保险、养老保险、带薪年假等，以提升员工的满意度和忠诚度。
薪酬制度实施
1. 透明公正：薪酬制度应该公开透明，使员工能够清楚了解自身薪酬待遇的构成和计算方式。
2. 定期评估：定期评估薪酬制度的有效性，并根据公司的实际情况进行适当调整。
3. 激励与约束并重：薪酬制度应该既能激励员工积极进取，又能约束员工行为，避免产生不当的风险。
4. 合规性考虑：设计薪酬制度时应考虑法律法规的要求，避免违反劳动法和金融监管规定。
结论
一个合理的薪酬制度对于金融机构的发展至关重要。
本文档提供了一个金融机构薪酬制度的模板，供金融机构参考和使用，但具体的实施应根据各机构的特点和需求进行定制化调整。