案例一：《宽带薪酬体系的设计》

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宽带薪酬(含案例)

宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。

但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。

与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。

目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。

二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。

减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

2、重视个人在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。

在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。

宽带薪酬设计(内含流程图+案例)

宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。

对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。

A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。

A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工1000余人,其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。

该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。

第二,薪酬结构设置不合理。

在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%,占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。

对于一般员工,特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。

另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。

第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。

第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。

[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。

宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。

【实例】详解宽带薪酬设计实例(内含工资、等级图)

员工“宽薪”企业开心作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。

那么，如何才能使薪酬发挥应有的激励作用呢？宽带薪酬体系可谓一剂良药，这种将薪酬等级压缩，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大的宽带模式能起到更大的激励作用。

文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。

J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。

随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。

比如，生产部门原有的固定工资制不能反映车间员工劳动强度的差别，员工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请的高学历新员工与老员工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。

整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。

该公司的一次员工薪酬调查结果显示：大多数员工对自己的薪酬感到不满意（82.4%）；超过三分之二的员工认为工资没能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为工资无法体现个人的能力强弱和努力程度（42.1%）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司的业绩好坏（94.1%）……这些数据给J公司HR敲响了警钟——员工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的激励作用根本没有体现出来，这就严重制约了公司的发展。

为了解决这一问题，HR部门决定在咨询顾问的帮助下引入宽带薪酬体系，方案设计实施步骤如图1所示：诊断薪酬找出“病因”要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的问题进行诊断。

在研究了J公司的《工资分配制度》及近期工资报表等相关文件之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询顾问了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。

宽带薪酬体系设计方案

宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系是一种将员工工资和福利与其能力和贡献相匹配的薪酬管理系统。

以下是一份基于宽带薪酬体系的设计方案：
1. 制定薪酬策略：确定公司的薪酬哲学和目标，确保薪酬体系能够吸引、激励和保留高绩效员工。

2. 评估岗位：对公司内的岗位进行评估，确定不同岗位的价值和要求。

可以使用工作评估方法，如职位分析和评估法，来量化每个岗位的要求和贡献。

3. 划分薪酬级别：根据岗位的不同要求和担责，将员工划分为不同的薪酬级别。

每个级别代表着一组相似岗位，拥有类似的责任和要求。

4. 确定薪资范围：为每个薪酬级别确定一个薪资范围。

薪资范围包括最低薪资、中位数薪资和最高薪资，以反映员工的职业发展路径和工资增长。

5. 设定薪资区间：根据员工的绩效、工作经验和职务，将员工放置在薪资范围的适当位置。

员工的薪资可以根据绩效评估、晋升和培训来调整。

6. 绩效评估：建立绩效评估制度，定期对员工进行评估，以确定他们的绩效水平。

根据绩效评估结果，对员工进行薪资调整和职位晋升。

7. 引入福利措施：除了基本工资外，可考虑引入额外的福利措施，如奖金、股权激励计划、培训和发展机会等，以提高员工的满意度和忠诚度。

8. 监督和调整：建立监督机制，定期审查薪酬体系的实施情况，根据公司发展和员工需求的变化，及时调整并改进薪酬体系。

通过实施这样的宽带薪酬体系设计方案，公司能够更好地激励员工发挥其潜力，提高组织绩效和员工满意度，并吸引和保留优秀人才。

同时，这样的体系也更加公平和透明，能够减少内部的薪酬差距，提高员工的工作动力和团队合作精神。

薪酬激励体系：《宽带薪酬设计及案例大全》

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宽带薪酬优势
➢有利于职位轮换与员工职业生涯发展 ➢有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能
和能力的提高 ➢有利于推动工作绩效 ➢有利于适应企业战略动态调整的需要
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宽带薪酬劣势
➢ 晋升困难。在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此。
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2、激励导向的宽带薪酬结构的设计
• 新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部分。
•
固定工资由工龄工资和岗位技能工资构成。岗位技能工资是该员
工绩效工资的计算基数。
•
绩效工资包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资是对
公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工资是
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• 1、工资与员工个人技能和能力脱钩。无法激励员工努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。
• 2、工资与员工工作表现脱节。这样不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。
• 3、工资与公司整体绩效关联不大。造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。
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层级
A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4
标准岗位价值分 620 601 568 520 507 478 445 390 257 156 120 85
层级系数 7.3 7.1 6.7 6.1 5.9 5.6 5.2 4.6 3.0 1.8 1.4 1.0

某企业构建_宽带薪酬_体系案例分析

（三）进行薪资调查和确定职位的相对价值
任何薪酬体系的设计，首先要考虑的两个基本要素是市场竞争性和内部公平性。市场竞争性是指进行宽带薪酬设计时一定要考虑本行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展的状况。通常的方法是进行市场薪酬调查并了解企业在市场上的薪酬支付水平状况。进行薪酬调查的主要内容应包括以下几点：了解同行业其他企业的薪酬水平；调查企业所在地区的薪资水平；对工资结构进行调查，包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查。这是保持外部公平性的必备工作。
四、该国有企业建立宽带薪酬体系的基本思路
基于该企业目前的实际情况，笔者试提出一个基于该企业建立宽带薪酬体系的基本思路：
（一）确定明确的人力资源战略薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。该企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才会有清晰的目的性和存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，战略的选择、计
由此，如何引导、激励基层一线员工的积
◎曾庆怀
极性、最大限度地发挥基层员工的能力，而不必都往职务晋升这条路上挤，这就引出了宽带薪酬体系这一课题。
二、该国有企业推行宽带薪酬的必要性
（一）“彼得高地”在该企业已成为尴尬的现实
在该企业现有的薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪，什么样的岗位，就拿什么样的薪酬。员工特别是一线技术员工和基层管理人员要想突破原来的工资级别，只有提级晋升。否则在原来的岗位上干得再好，也不可能得到大幅的加薪。在这种薪酬体系的激励下，员工就会不遗余力地“往上爬”，于是形成了“千军万马过独木桥”的局面。而最终能爬到顶端的，只有极少数人，而绝大多数人，都将是失意者。另外，企业有时也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，积累一定经验后，在高一级的职位上也会干得很出色，这样一来，晋升就成了企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。结果企业经常面临这样的烦恼，为了嘉奖一位优秀员工，将他晋升一级，可是在更高一级的位置上，他却干得一塌糊涂，把他炒掉吧，丢了一个好员工，不炒吧，实在碍事。于是，就出现了如管理学家劳伦斯·彼得在《彼得原理》中的所述情况：在企业和各种其他组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，结果使得他不得不呆在自己不能胜任但级别却较高的职位上当一个蹩脚的管理者，如果他往下降一个职位等级，可能是一个非常优秀的员工，而现在却陷入“彼得高地”陷阱，郁

宽带薪酬设计及案例

宽带薪酬设计及案例宽带薪酬设计指的是根据员工的能力、工作表现以及职责范围而确定的薪酬水平。

它可以激励员工努力工作、提高绩效，并吸引和留住高绩效的人才。

宽带薪酬设计需要根据组织的战略目标和文化价值观制定，并根据岗位的要求和员工的能力设定薪资范围。

1.灵活性：宽带薪酬设计是一种灵活的薪酬管理方式，可以根据员工的绩效和能力来调整薪资水平，确保员工的薪酬与其贡献相匹配。

2.公平性：宽带薪酬设计可以避免传统薪酬体系中可能存在的同样工作不同薪酬的问题，确保薪资水平的公平合理。

3.激励性：宽带薪酬设计可以激励员工积极工作，提高绩效，通过薪资的激励来达到组织的目标。

下面是一个宽带薪酬设计的案例：XYZ公司是一家软件开发公司，他们针对不同级别的技术人员设计了宽带薪酬系统。

接下来，公司设定了每个级别的绩效评价指标，并与薪资范围相对应。

例如，初级技术人员的绩效评价指标包括工作任务的完成情况、工作表现和学习能力，绩效评级为C、B、A，分别对应薪资范围的下限、中间和上限。

公司还为员工提供了一些绩效奖励措施，例如年度绩效奖金和股权激励计划。

绩效优秀的员工可以获得更高的奖金和股权激励，以激励他们继续提高工作表现。

此外，公司还注重员工的职业发展，在宽带薪酬设计中考虑了晋升机会和培训发展计划。

员工可以通过提升自己的技能和能力，从一个级别晋升到下一个级别，从而获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会。

通过这样的宽带薪酬设计，XYZ公司既满足了员工的个人发展需求，也为组织的发展提供了稳定的人才支持。

员工通过努力工作和不断提高自己的绩效，可以获得更高的薪资水平和更好的职业发展机会，同时也为公司的战略目标做出了积极贡献。

案例一：《宽带薪酬体系的设计》

案例一：《宽带薪酬体系的设计》1、起源：20世纪90年代发展起来的产物。

特点是：拉大带宽、缩小等级;2、产生理由：现在企业为了提高与外部环境的反应速度，工作高效，越来越强调组织的扁平化，缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才，与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才，开展职位轮换，如果在传统的管理模式下，职位横向调动，不仅管理上要调整，而且不断要调整工资水平。

在宽带中，这样的问题迎刃而解，不同等级的大量岗位在同一个宽带中，这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。

3、对比：对应的是窄带(narrowband)，宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式，放进同一个band中;4、思想出发点：核算岗位价值，核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解，包括任职资格、绩效评定、职称评定。

在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程、管理结构决定的，岗位的薪酬福利由岗位价值决定，与岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人创造，所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用，更能发挥主观能动性。

薪酬高低：为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性，同一宽带中的员工，可能薪酬相差一倍;职位高低：如此一来，不同部门的经理极有可能分散在不同的band里，而很多价值很高的主管甚至员工级岗位，极有可能与经理列在一起。

这点与传统的岗位职级完全不同。

晋升方向：在宽带的岗位体系里，由于诸多岗位合并在一个band里，这些岗位有一些是粘合度很高的，比如研发部门的员工，可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。

这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。

宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位，包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起，给同样的基本薪资，不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。

打破传统等级观念：鼓励员工提高效率、创造学习型企业文化，提升企业整体绩效及核心竞争力。

鼓励员工个人提升：在传统的等级薪酬结构中，即使员工能力达到，但向上晋升如果没有空缺岗位，员工仍然无法得到较高薪酬，但在宽带中，在一个宽带中薪酬范围变化大，只要员工不断提高绩效也可以获得较高薪酬。

宽带薪酬案例

问题点①②③调查结果62.40%47.80%42.10%34.10%结论：诊断结果①②③④①②基于产品的非标准化和不可批量生产性，公司对车间员工的工资采取了固定工资制随着公司产品产量的加大，不同工种的生产员工的劳动强度区别越来越显著，但现有的固定工资制却不能反映车间员工劳动强度的区别。

因此生产部门怨声四起，部分员工对生产中的设备、质量问题漠不关心，严重影响了生产安全和产品质量。

公司销售额每年逐步上升，但利润却逐年下降公司在2004年上半年以远高于行业工资均值的薪酬吸引了大批技术及销售人员这些员工上岗后，老员工认为新员工不该拿如此高的工资，新员工认为自己受过高等教育，专业技术方面要高过老员工，拿高工资理所当然。

因此薪酬体系的内部公平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现了消极行为，有了混日子的心理。

工资与公司整体绩效关联不大销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作员工的工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的固定工资水平，很少会因员工个人技能的增长和能力的提高而进行调整。

即使员工的能力达到厂较高的水平，但是因为企业没有出现空缺的职位，员工仍然无法获得较高的薪酬。

这样无法激励员工努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。

员工的工资结构以固定工资为主，这就形成了员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，表现出业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩低下的员工在薪酬上的差别不大，公司内部无公平性可言，无法激励员工创造出良好的业绩，造成了员工缺乏工作动力和压力。

另外，固定工资和加班工资相结合的工资结构易滋生员工磨洋工的心理。

一些员工为了得到加班工资而故意拖延日常的工作进度，人为地制造加班机会，这样不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，极大损害了公司声誉。

由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。

宽带薪酬设计实例

员工“宽薪”企业开心作者：曾庆学作为人力资源管理的一个重要工具，薪酬体系如果设计得好，便有助于企业吸纳、保留、激励员工，提升企业竞争力；反之则容易引起企业经营成本增加、员工满意度下降、离职率上升等一系列严重后果。

文中J公司的案例便再现了激励导向的宽带薪酬体系的设计运用过程。

J公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。

随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在员工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。

整个薪酬体系的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。

宽带薪酬设计方案

确定宽带内薪酬差距
根据岗位评价结果，确定不同宽带内岗位的薪酬差距。考虑员工技能、绩效和市场薪酬水平等因素，确定宽带内不同层级的薪酬差距。
确定宽带内最低和最高薪酬水平，以及不同层级的薪酬差距比例。
确定宽带内薪酬调整幅度
根据企业业绩、市场薪酬变化和员工个人表现等因素，确定不同宽带内薪酬的调整幅度。
确定其他补贴和福利
根据国家政策和公司实际情况，确定其他补贴和福利的标准。
制定薪酬调整方案
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制定薪酬调整政策
根据公司战略和行业特点，制定薪酬调整政策，包括调整周期、调整幅度、调整范围等。
制定年度薪酬调整方案
根据公司的年度经营情况和财务预算，制定年度薪酬调整方案，包括调整幅度、调整时间、调整范围等。
依据员工岗位变动、绩效改善和市场薪酬水平变化等因素，制定灵活的薪酬调整机制。
确保薪酬调整的公平性和合理性，以激励员工积极工作并实现个人发展目标。
04 宽带薪酬实施与效果评估
宽带薪酬实施步骤
岗位分析与评价
薪酬调查与设计
对企业所有岗位进行深入的分析，评估不同岗位的职责、要求和重要性，为薪酬设计提供基础数据。
根据市场薪酬水平和企业内部战略，确定每个岗位的薪酬水平，确保薪酬具有竞争力和公平性。
薪酬级别划分
薪酬结构设置
将企业所有岗位划分为不同的薪酬级别，每个级别内设置不同的薪酬档位，员工可以根据个人能力和绩效晋升。
确定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等，以激励员工提高工作积极性和绩效。
制定晋升薪酬调整方案
针对员工晋升情况，制定相应的晋升薪酬调整方案，包括调整幅度、调整时间、调整范围等。
03 宽带薪酬设计要点

某企业宽带薪酬设计案例

薪资管理规定制修订履历1．目的2．适用范围3．定义4．主题4.1人员定级4.2工资结构4.3各级别职位薪资标准4.4试用级别及工资4.5调级与技能补贴调整4.6特别补贴5．附件附表1 职位对应级别表附表2 薪资调整申请表附表3 组长级（含）及以上职位评定表附表4 员工级职位评定表1．目的：明确公司员工工资运作方式，使之规范管理。

2．适用范围：适用于本公司员工工资管理。

3．定义：3.1 员工级：员工、机长、后勤人员（清洁工、保安、厨工、杂工、）；3.2 组长级：组长、QC、机修、网版管理员、电工、主厨、助厨、花王3.3拉长级：拉长（副）、绘图员、计划员、助理、会计、保安队长、高级维修技工、报关员、出纳、文员、仓管、资料输入员、司机、助理工程师、助理、采购、3.4 主管级：主管、工程师、工程师傅、主任、翻译、科长3.5经理级：经理3.6 副总级: 项目总监、审计、总经理助理3.7总经理级: 总经理4．主题：4.1 人员定级：4.1.1 公司将不同人员细分为19级，详细如下：4.2工资结构：4.2.1公司根据职责范围、岗位的匹配能力、绩效考评、对企业贡献将工资结构设定为：底薪+表现奖+技能补贴+年度履职奖+专业补贴（专业技术人员适用）4.2.2表现奖：①生产线员工为每月的绩效工资，具体计算方式见“绩效管理规定”，当月计发；②主管级以下级别管理人员: 为每月的绩效工资，具体计算方式是“绩效管理规定”，当月计发;③主管级(含)以上级别管理人员: 底薪+绩效考核奖+技能补贴+年度履职奖;4.2.3技能补贴：企业根据该岗位的职责要求、个人的专业水平、工作能力给予的津贴；4.2.4年度履职奖：①企业对主管级及以上人员，实行年薪制根据该岗位的级别给予的年度奖励，根据每个人的年度履职情况，考核后发放。

②公司新招聘主管级以上人员时，制定试用期工资的依据之一。

4.2.5专业补贴①界定依据为了平衡一些专业技术类职位的收入，使之与市场收入水平接轨，特对专业技术类职位给予一定的补贴，此为专业补贴，专业技术类职位具体划分标准如下：（1）带专业技能或专业职称的专业；（2）市场上比较紧缺，且所担当工作不易替代的专业；（3）更符合企业发展且能单独承担企业某项专业或管理工作的专业；（4）工作岗位有一定的危险性、责任较大、独立性强、性质特殊等情况的职位。

公司宽带薪酬体系设计方案

公司宽带薪酬体系设计方案一、引言薪酬体系是公司管理的重要组成部分，它对员工的薪酬水平和激励机制都有重要影响。

一个完善的薪酬体系可以帮助公司吸引和保留高素质的员工，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作绩效和生产效率。

本文将结合公司的特点和需求，设计一个适合公司的宽带薪酬体系。

二、宽带薪酬体系设计原则1.公平公正：确保薪酬体系公正、透明，避免任意歧视或偏袒；2.内外平衡：薪酬体系要与公司业务目标相匹配，与外部市场相竞争；3.激励导向：通过薪酬体系激励员工，提高工作积极性和投入度；4.合理可行：薪酬体系设计要符合公司财务能力和可持续发展的前提下，合理安排薪酬结构和水平。

1.薪酬架构设计（1）确定不同职位层级：根据公司组织结构、岗位责任和职位要求，确定不同的职位层级；（2）确定薪酬带宽：根据市场调研和公司财务状况，确定不同职位层级的薪酬带宽，即最低薪酬和最高薪酬；（3）划分薪酬等级：将薪酬带宽按照一定比例划分为不同的薪酬等级，确保薪酬水平区分度和梯度适宜。

2.绩效考核与薪酬挂钩（1）确定绩效指标：根据不同岗位的工作职责和目标，确定相应的绩效指标，如销售额、利润增长、客户满意度等；（2）制定绩效评估流程：设计绩效评估流程，明确绩效评估的周期、评估方法和评估人员，确保评估结果客观公正；（3）绩效薪酬分配：将员工的绩效评级与薪酬等级相匹配，根据绩效评级确定员工的薪酬增长幅度，奖励绩效突出的员工，激励其他员工努力提升绩效。

3.弹性福利制度（1）员工个性化需求：考虑到员工个体的不同需求，提供一定的灵活性，如福利选择权、加班调休等；（2）福利项目丰富：建立全面的福利体系，包括薪酬福利、社会保险、培训发展、员工关怀等多个方面，以满足员工多样化的需求；（3）福利满足依据：福利发放依据员工的绩效、工作年限、职位级别等进行合理测算，确保福利分配公平合理。

4.持续优化与调整（1）定期评估与调整：通过定期薪酬调研和绩效评估，对薪酬体系进行评估和优化，以保持与市场的竞争力；（2）员工意见反馈：定期征求员工对薪酬体系的意见和建议，根据员工需求和公司实际情况，进行相应的调整和改进；（3）制度完善流程：建立完善的薪酬管理流程，包括薪酬数据收集、分析、审核和审批等环节，确保制度的顺畅和执行力。

【案例流程】宽带薪酬设计(内含流程图+案例)

宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。

对于面临改革的中国企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，定会受益匪浅。

A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。

A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司，下属六家县区支公司和一家直属营业厅，共计员工1000余人，其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。

该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制，主要存在以下问题：第一，员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别，但公司处于高级别的职务很少，不是所有表现出色的员工都能得到晋升，而且有的人即使得到晋升，也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。

第二，薪酬结构设置不合理。

在原有薪酬制度下，所有员工不分职类，均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构，且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%，占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。

对于一般员工，特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。

另外，对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励，对于技术岗位员工也没有加班工资，这大大影响了员工的工作热情。

第三，薪酬的确定和调整没有科学依据，往往都是靠口头协议，比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅，都没有明确的规章制度。

第四，公司的薪酬制度没有系统性，只是靠以往传统的惯例来解决问题。

[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题，A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。

宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计，首先应该进行总体步骤和宏观的计划，A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初，为了保证评价结果的效度，A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。

公司宽带薪酬体系设计方案范文

公司宽带薪酬体系设计方案背景在人力资源管理中，薪酬管理是一个非常重要的环节。

一个科学合理、适应市场变化的薪酬体系，能够激发员工的积极性，提高员工的工作效率。

在公司的运营中，建立一个符合公司特点的薪酬体系设计方案，是公司长期发展的重要保障。

目的公司宽带薪酬体系设计方案的目的是为了： - 提高员工的工作积极性和责任心，促进公司的长期发展。

- 保证公司在市场竞争中具有足够的竞争力。

- 提高公司的绩效和效益。

设计方案在公司宽带薪酬体系设计方案中，我们应该考虑以下几个方面：岗位职责及能力要求根据岗位的不同职责和能力要求，将岗位进行不同等级的分级。

比如说，对于销售岗位，可以将其分为初级、中级和高级三个等级。

初级销售岗位对销售工作的要求相对较低，中级销售岗位对销售工作的要求更高，高级销售岗位对销售工作的要求则更高。

不同等级的岗位所需要具备的知识、技能、经验等也不同。

工资结构公司宽带薪酬体系的设计方案需要考虑到不同岗位的工资结构，使员工获得公平、合理的薪酬，同时也需要考虑到公司的发展所需的投入。

除了基本工资之外，可予以设立奖励、津贴等补贴性工资。

薪酬管理公司的薪酬管理方案需要重点考虑以下几个方面： - 薪酬定级：将员工分为不同的薪酬等级，将员工发展与公司战略目标紧密联系起来。

- 贡献及绩效评估：基于员工在组织中的贡献程度、工作表现、绩效贡献、历史记录等因素来进行绩效评估，以衡量他们的薪酬水平。

- 公平公正：通过建立公平公正的考评机制，使得员工的努力能够得到认可和回报，同时也要避免出现内部公平差异过大的情况。

实施过程在公司宽带薪酬体系设计方案的实施过程中，应该注意以下几个方面： - 深入调研分析公司的市场环境，竞争对手的薪酬体系以及员工的薪酬需求等。

- 开展员工的培训和培养，提高员工的能力、素质和岗位适应能力。

- 建立标准化的管理流程和考核机制，提高管理质量和效率。

- 定期进行薪酬制度的调整完善，从市场分析、公司业务发展和人员需求等多个方面进行综合评估。

【案例学习】以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系

以案例分析来教你如何设计宽带薪酬体系1.工资构成月工资（A）=学历工资（B）+工龄工资（C）+保密工资（D）+岗位工资（E），其中B、C、D、E分别占月工资的17%、10%、3%、70%。

2.岗位级别与岗位系数的设置按照公司目前的经营方式和岗位设置，公司现行岗位分为管理岗位、科研生产岗和市场销售岗位三大类。

根据各岗位的责任大小、技术含量、劳动强度和劳动条件等要素，分为八个岗位级别及相应的岗位系数范围，具体设置如下：3.该公司属于某种高科技设备的研发、生产、销售和服务企业，共有员工240人，其中研发人员80%。

该企业的考核通常分为季度考核和年度考核，季度考核所占的作用更大一些。

从案例中分析，我们可以看出基本工资设计重复了，估计作者没有很好的做岗位价值的评估，如果做了，就能体现这个岗位的价值点值是多少，我估计这个你没有做，把这个单独罗列出来做报酬要素。

很多企业目前工龄已经不做单独的薪酬体现，我个人建议这个结构重新分配。

薪酬结构=基本工资+绩效工资+其他工资（基本工资70%+绩效10%+其他工资20%）。

如果要体现三个要素学历工龄可以另外注明这些是根据岗位来给出薪酬的。

这样你算起来就好计算。

薪级范围和极差没有体现出来。

可以做细一点。

还有保密工资是怎么界定的，如果不保密以后都没有这个工资了吗？薪酬里不做保密这块单独设薪，你可以做竞业协议或者保密制度另外规定。

不需要把他单独罗列，这样起不到规范效果及激励的意义。

从上面可以看出，带宽%=最大值/最小值-1*100%，注：根据上面的浮动情况，可以融入胜任力素质模型，按级别及描述（一级需要哪些知识及绩效做到哪个程度晋升）这里就可以增加档次，一般薪酬设计主要基于两种思路：一种是以职位为导向的，一种是以能力问导向的。

以上案例可以看出，以职位为导向的薪酬，实际上隐含着部分的的能力标准，未能真正体现职位的价值，作者想把职位为导向的薪酬设计成以能力为导向，以宽带薪酬来反映能力为基础的薪酬设计思路。

宽带薪酬体系的设计流程

宽带薪酬体系的设计流程（一）1、根据企业的和确定企业的人力资源。

支持企业目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的伙伴。

企业通过建立人力资源，将企业、核心竞争优势和转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的实施能力，有力地促动企业目标的实现。

在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2、根据企业的人力资源、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬。

如果薪酬的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营联系起来，那么不同的经营就会具体化为不同的薪酬及方案。

表一列举了几种根据不同的企业设计的薪酬及制度。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的目标和将得不到贯彻。

对于符合企业和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业和对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。

技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。

组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。

例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。

企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。

处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其条件。