基于价值链的“上海春秋”发展模式
基于价值链管理的成本领先战略的实现——以春秋航空为例
【 关键词 】 成本领先战略 ； 价值链管理 ； 增值 性分析 ； 一体化战略 ２１ ０ ２年 ２月 １日 ，证 监 会 官 网上 公 布 了拟 上 市 企 业 名
产经营效率 的提高和单位 固定成本 的降低。除此之外 ， 在企
业外 部 环境 中规 模 经 济还 可 以给 企 业 带 来 更 大 的谈 判能 力 。
领 先 战 略 的实 施是 一 个 综合 并 且复 杂 的过 程 ，它很 难通 过 简 单 的 成本 控 制 实现 ， 要 对企 业整 个价 值 链进 行 统 筹规 划 ， 需 达 到 整 体 最优 。一 般 企 业 实 施 成 本 领 先 战 略会 通 过 两 个 途 径 ： 海 ” 由于 我 国航 空 公 司 的刚 性成 本 高达 ６ ％（ 中包 括 ３ ％ 。 ０ 其 ０ 以 上的 燃 油 支 出 、０ １ ％以 上 的机 场 起 降费 和 约 占 １ ％ 的航 材 ８ 成本 ） 。曾有 专 家 断 言 我 国不 具 备 低 成 本 航 空 公 司 生存 的土
安全 、 价 、 点 、 捷 、 馨 ” 低 准 便 温 的航 空 服 有那么重要了。其实不然 ，成本领先战略要求企业在降低成 空 承 诺 向旅 客 提 供 “
务。春秋航空 自从 ２ ０ ０ ５年首航以来 ， 保持着良好的盈利和快
平均客座率 ９ ％，０ 年的净利润 ５亿元。２ １ ５ ２１ １ ０２ 顾客创造价值 ， 哪些不能创造价值或者创造较少的价值 ， 以合 速 的增长 ， 理分配企业资源 ，这样才能够在降低成本的同时保证顾客的 年 ２月成为证监会批准的拟上市公 司。在我国竞争激烈的民 春秋航空通过实施成本领先 战略闯出了一片 “ 蓝 价值 ， 实现企业和顾客 的双赢 。由以上分析可以总结出， 成本 航市场 中，
解读上海春秋旅行社发展模式
三、上海春秋国际旅行社简介
四、上海春秋国际旅行社成功分析
1、内部管理
产权制度和激励体制:春秋旅行社可以说是白手起家的 街道企业,2002年 完成了产权改革,春秋旅行社基本上成为了“全员所有 制”的民营企业。这种企 业产权的明晰,对员工有着很大的激励作用,有利于调 动企业全体成员的积极性 归属感和责任感。
同时,春秋成立自己的航空公司,发展低成本航 空市场。航空公司的成立可以帮助春秋有效的 减少成本中的交通费用开支。然而更重要的是, 春秋掌握了航班的主动权,不再受航空公司的 控制。
春秋旅行社目前拥有国内线路 近百条,尤其是华东,江浙一带 聚集了众多春秋的特色旅游线 路,已成为春秋的传统优势。
4、产品开发
谢谢大家！
垂直分工系统:春秋国旅是第一个实现内部运营垂直分工系统的国内旅行 社,按照市场的不同环节进行部门划分,由不同的专业人员专门负责。垂直 分工 可以使得企业的规模优势得到充分发挥,并避免了客源掌握在少数员工手 中的情 形,减少了人员流动给企业带来的影响。
2、品牌管理
春秋国旅设有严格的质量监督管理机制,坚持“99+00”和“每团必 访”的优质服务质量观。春秋对每一个旅行团都要做跟踪调査,每周 开一次质量讨论会,每月出一次质量监督公报。严格的质量管理体系 为企业贏得了信誉,也赢得了市场。 同时,春秋重视加强内部质量建设,包括对导游的“业务上培训提高, 生活上关爱共赢”原则,严格奖惩措施,门店员工的微笑服务等,都让 春秋旅行社在消费者中产生了良好的口碑。
旅行社的品牌形象直接关系着企业的经营 效益,而作为第三产业,旅行社强化品牌的关 键是提高服务质量。
3、运营管理
春秋目前在上海设有50个全资门店,全国有全资分社 31家,境外分公司7家,全国共有代理商1500多家。春 秋以设计和整合旅游产品为主,将销售工作部分交给 代理商,而春秋只拿10%的利润,将剩余90%归于代理 商。这样,代理商得到了更大的发展,有了更多的客 源,这样春秋才能进一步的盈利。
基于价值链的“上海春秋”发展模式
一
经 济舱位 （ １ ８ ０人 ， 传统模 式 １ ５ ４人） ； 下设联合体管理部 门， 负责所有省级全 资
存 在的价值链运营模 式的创新 与优势 ， 以 增 加 飞 机 日利 用 率 （ 春 秋 平 均 飞 行 时 间 子公司的运营管理 ， 省级子公司根 据企业 １ ２小 时， 传统模式 １ Ｏ小时） ； 减少非必要 要求发展标准化门店 ， 子公司财务人员 由 服务 降低 成本等措施 ，为旅客提 供特价 总部直接委派，参与 日常运营和监督 ， 子 票， 提高客座率。 目前机 队规模达到 ３ ３架 公 司 负 责 人 有 业 务拓 展 的经 营 自 由权 和 １ ８ ０座空客 Ａ ３ ２ ０飞机 ， 其中 ２ １ 架经营性 人事聘用权 ， 子公司负责人的业绩考核主 租赁 ， １ ２架 自购 ，开通 了上海至 日本、 泰 要采用 目标管理， 以利润指标逐年 比例增 国、 香港 、 澳 门、 北京 、 广州 、 重庆等 国际、 长 的绩效激励模式； 旅游产品 由子公司直 国内航线 ６ ０余条， 迄今包机近三万架次 ， 采， 财 务负责监督 ， 在这种 紧密协作模 式
基 于价值链 的“ 上海 春秋 ＂ 发 展模 式
口文 ／张海花
（ 吉首大学张家界学院 湖 南・ 张家界 ）
［ 提 要］ 基 于 价 值 链 理 论 ， 以“ 上 海 营 销 费 用 ；选 用 单一 空 客 Ａ ３ ２ ０机 型 、 单 资子公司和门店协作的纵向一体化 。 总部
春秋” 发展模 式为例 ， 探 讨其发展模 式 中
２ ０ ０ ４年举 办全 资子公司—— 春秋航 票 网 上 支 付 和 “ 春 秋 空公司 ， 首创 民营资本独资经营 的低成本 快 递 ”上 门确 认 模 航空公司， 是 国内唯一不参加 中国民航联 式 ，提 供 消 费 者 优 优 惠、 快捷 、 便利 网销售系统 （ Ｃ Ｒ Ｓ ） 的航空 公司， 依托母公 质 、
基于价值链延伸的申洲国际商业模式价值创造研究
基于价值链延伸的申洲国际商业模式价值创造研究摘要：本文旨在探讨基于价值链延伸的申洲国际商业模式如何实现价值创造。
通过对申洲国际集团进行深入研究，我们发现该公司采用的商业模式与传统的纺织企业有很大的不同，其主要特点是在整个价值链上不断延伸，建立了一个全产业链的供应链体系，并通过品牌文化、服务质量、创新研发等方式不断增加品牌附加值，实现利润最大化。
此外，该公司还积极拓展国际市场，建立了多样化的销售渠道，不断推进全球化战略。
本文通过对申洲国际商业模式及其成功经验的深入分析，总结出了价值链延伸模式的四大关键要素，分别是全产业链供应体系、品牌文化建设、创新研发、国际市场拓展。
这四个要素相互作用，构成了申洲国际的成功商业模式，对于其他纺织企业具有很好的借鉴作用。
关键词：申洲国际、商业模式、价值链延伸、全产业链供应体系、品牌文化、创新研发、国际市场拓展一、引言申洲国际是中国纺织业的龙头企业，具有强大的规模优势和全产业链的竞争优势。
随着市场的竞争日趋激烈，申洲国际开始尝试以价值链延伸的方式构建自己的商业模式，以实现更高的利润率、更好的市场竞争力和更稳定的业务增长。
本文将探讨申洲国际的商业模式和其实现的价值创造机制，总结价值链延伸的关键要素，并为其他企业提供参考和借鉴。
二、申洲国际的商业模式申洲国际的商业模式是以全产业链为基础，通过价值链延伸的方式不断增加品牌附加值，实现利润最大化。
具体来说，申洲国际通过以下几种方式实现其商业模式：1、全产业链供应体系申洲国际在全产业链的供应链管理上非常注重，通过建立自己的供应链管理体系，把整个产业链串联起来。
从原材料采购到成品销售，申洲国际都有严格的供应链管理程序和质量控制要求。
这种供应链管理体系的建立，为申洲国际提供了一个高效的生产和销售渠道，增加了公司的竞争力，降低了成本，并且保证了产品质量的稳定性，提高了消费者的满意度。
2、品牌文化建设在商品销售过程中，品牌文化对于消费者的影响不容忽视。
上海春秋国旅资料
上海春秋国旅上海春秋国旅一、企业的基本状况上海春秋国旅成立于1981年是一家综合性旅游企业，业务涉及旅游、酒店预订、机票、会议、展览、商务、因私出入境、体育赛事等行业，是国际大会协会（ICCA）在中国旅行社中最早的会员，是第53届世界小姐大赛组委会指定接待单位，是世界顶级赛事F1赛车中国站的境内外门票代理，被授予上海市旅行社中唯一著名商标企业。
何光暐同志在担任国家旅游局局长时评价春秋国旅“在全国起到了表率作用，是全国旅行社业的一面旗帜”。
自1994年至今，荣获多个全国旅游第一：1994年起年年获国家旅游局排名全国第一。
是国内连锁经营、最多全资公司、最具规模的旅游批发商和包机批发商。
拥有“贵族之旅”纯玩团、春之旅（中外宾客同车游）、自游人、爸妈之旅等多种特色旅游产品。
在北京、广州、西安、沈阳和三亚等34个国内大中城市设有全资公司，境外有美国、加拿大、泰国、香港等7个境外全资公司。
一百余个全资门店全国第一。
每个全资公司大都有二至十个连锁店，在上海有五十个连锁店。
四千余家旅游代理全国第一。
在江浙地区有四百余个、全国有四千余个网络成员，使用春秋国旅自行研制开发的电脑系统销售春秋旅游产品，做到“散客天天发，一个人也能游天下”便利的散客即时预订服务。
国内旅游业唯一的入网48小时必须收款理念。
年营收六十亿元没有坏帐。
二、企业文化公司尊崇“踏实、拼搏、责任”的企业精神，并以诚信、共赢、开创经营理念，创造良好的企业环境，以全新的管理模式，完善的技术，周到的服务，卓越的品质为生存根本，我们始终坚持用户至上用心服务于客户，坚持用自己的服务去打动客户。
公司运营宗旨是为旅客提供“安全、低价、准点、便捷、温馨”的服务。
企业logo中三支外伸象征项目全面，又折回来代表全而不散、团结一心。
三个S 代表的是阳光沙滩海洋，SUNSHINE、SAND、SEA。
春秋国旅一直很重视企业文化的培训：(一)加强旅行社企业管理，突出强调以“服务、诚信、个性”为主题的经营理念(二)提炼旅行社的核心价值观(三)重视品牌效应，提高企业形象(四)加强员工培训，提升员工素质三、经营模式第一，差异化的低成本经营模式。
最新春秋航空战略分析
春秋航空战略分析课程论文春秋航空战略分析姓名刘铁山班级 06工商管理学号 2006115111课程企业战略管理教师王琴日期 2008.12.13一、企业简介 (4)(一),简介 (4)(二),企业文化 (5)二、关键要素分析 (5)(一),业务组合 (5)(二),资源配置 (6)(三),竞争优势 (6)(四),协同优势 (6)三、春秋航空的外部环境分析 (7)(一),一般环境分析 (7)1.政治环境 (7)2,经济环境 (7)3,技术环境 (8)4,社会环境 (8)(二),产业环境分析 (9)（三）外部环境要素分析 (11)四、春秋航空内部能力分析 (12)五、春秋航空SWOT分析 (19)六、春秋航空的远景和使命 (20)(一),企业远景 (20)(二),企业使命 (20)1,经营主线 (20)2,经营目的 (20)3,管理哲学 (20)4,公共形象 (21)七、春秋航空的业务战略 (21)(一),业务设计 (21)(二),基本竞争战略 (22)八、春秋航空的职能战略 (23)(一),产品战略 (23)(二),分销战略 (23)(三),服务战略 (23)九、参考文献 (24)一、企业简介(一),简介春秋航空有限公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司（廉价航空公司）。
春秋航空有限公司经中国民用航空总局批准成立于2004年5月26日，由春秋旅行社创办，注册资本1亿元人民币，经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。
2005年7月18日开航。
春秋航空首航班机2005年7月18日由上海虹桥国际机场飞往烟台。
春秋航空公司开航初期开四条航线：上海 - 烟台；上海 - 桂林；上海 - 绵阳；上海 - 南昌。
春秋航空目标要做以商务旅客为主的低成本航空公司。
春秋航空公司是国内唯一不参加中国民航联网销售系统（CRS）的航空公司。
春秋航空公司以上海虹桥国际机场为主要起降机场，目前承运的航线全为国内航线。
上海春秋国际旅行社的经营情况
上海春秋国际旅行社的经营情况上海春秋国际旅行社是一家知名的旅行社，成立于1985年。
经过多年的发展，它已经成为中国旅游行业的领军企业之一、下面将从公司规模、业务范围、市场竞争力以及未来发展方向等方面对上海春秋国际旅行社的经营情况进行详细介绍。
首先是公司规模方面，上海春秋国际旅行社是一家规模较大的旅行社公司。
目前，公司拥有多个分支机构，覆盖了全国各大城市。
总部位于上海，公司员工数量超过1000人。
这些员工中包括了一批资深的旅游专业人才，他们对旅游行业有着丰富的经验和专业知识，为公司的发展提供了坚实的支持。
其次是业务范围方面，上海春秋国际旅行社的业务涵盖了旅行、度假、会议、展览等多个领域。
公司提供的主要服务包括旅游线路、酒店预订、机票预订、签证办理、旅游团购等。
此外，公司还拥有自己的旅游线路设计和产品研发团队，可以根据客户需求，提供个性化的旅游服务。
再者是市场竞争力方面，上海春秋国际旅行社在市场上具有较强的竞争力。
首先，公司与国内外各大航空公司、酒店集团、旅游景区等建立了长期稳定的合作关系，可以获得优惠的价格和资源。
其次，公司拥有强大的市场营销团队，通过线上线下的渠道推广，提高了公司的知名度和影响力。
此外，公司还对产品质量进行严格把控，力求为客户提供高品质的旅游体验，赢得了良好的口碑和客户信赖。
最后是未来发展方向方面，上海春秋国际旅行社将继续加大自身的发展力度，努力成为全球知名的旅行服务提供商。
首先，公司将进一步完善自身的服务体系，提升客户的满意度。
其次，公司将积极拓展海外市场，加强与国际旅行社、酒店集团等的合作，扩大公司的业务范围和覆盖面。
此外，公司还将加强科技创新，不断提升自身的竞争力，开拓新的商业模式，适应市场的变化和需求。
综上所述，上海春秋国际旅行社作为一家规模较大、业务范围广泛的旅行社，具有良好的发展前景和较强的市场竞争力。
公司将继续秉承“以客户为中心”的经营理念，不断提高自身的服务质量和专业水平，为广大客户提供更好的旅游体验。
春秋集团案例讨论
“春秋国旅：从战略联盟到“互联网+”案例分析一、春秋集团在发展过程中如何实现低成本领先战略？（1）包机旅游自 1994至 2003 年，公司成为国内最大的包机网络批发商。
以旅行社业务为主业，公司实行“成本领先”战略，与航空公司签订夜航时段包机协议，与航空公司构建“航旅联盟”，通过“包机”获得比其他旅行社产品更低的格，实现成本领先战略。
包机就是航空公司把飞机的一部分运力租借给旅行社，航空公司可以将这部分闲置资源有效利用、创造价值，同时减少停机坪费用、维修保养费用等固定成本。
旅行社可以获得稳定的航空供给，以开发旅游产品，赚取利润。
春秋国旅发展包机旅游对航空公司和旅行社来说是双赢的。
春秋国旅以低价获得航空公司的冗余运力，实现闲置资源的最优配置。
而大规模包机具有规模经济效应，可以进一步压低交易成本，实现利润的最大化。
航空公司通过包机获得的租金可以覆盖一部分固定成本，提高利润水平。
（2）联合春秋国旅，协同发展春秋航空与春秋国旅拥有相同的目标群体定位，具备协同发展的优势。
而春秋航空的成本领先战略作为公司的业务层战略，与纵向一体化战略实现了良好的协调和匹配。
春秋国旅集团得以实现战略协同，提升行业竞争力。
就协同的优势来看，一方面，春秋国旅为春秋航空提供了稳定的客源，另一方面，春秋航空的飞机供应有效地降低了春秋国旅的经营成本。
通过外部合作的内部化，集团成功地节约了交易费用，规避了因寻找供应商而支付的搜寻成本、谈判成本等事先成本以及监督成本、违约成本等事后成本。
此外，春秋国旅集团通过内部供应商采购机位，产品质量是可控的，不存在很高的违约风险。
纵向一体化战略在提高春秋国旅集团市场影响力的同时，提高了公司的经济效益。
对于整个旅游市场来说，航空、旅游的协同合作将经营成本大幅压低，间接地提高了行业进入壁垒。
春秋集团在整个行业的影响力和议价能力大大提高。
（3）集中采购，买断资源随着互联网的发展，春秋集团在包机这一模式试验成功的背景下，采取“举一反三”的思维方式，把这一模式引入其他领域。
春秋航空低成本战略
春秋航空低成本战略分析一、春秋航空的简介1981年，王正华先生创办了春秋旅行社，从起初两平方米的小铁皮棚，发展到了1994年国旅游全国第一，拥有41个全资分公司、100余家全资门店的规模。
2004年，国家允许民营资本进入航空业后，春秋航空成为获准成立的首批民营航空企业之一。
经过一年的紧筹备，2005年7月18日，春秋航空成功启航。
春秋航空以虹桥机场和浦东机场为总部基地，随后在和开设分基地，从2005年的3架飞机，到2011年的30架飞机，春秋航空克服重重困难，在一片不被看好的国廉价航空运输市场缝隙中迅速发展，共开通50多条国航线，并于2010年开始运营国际航线：开通日本茨城、佐贺、高松，以及、澳门等国际航线。
二、春秋航空低成本战略的制定美国西南航空在全球率先掀起了低成本浪潮的第一朵浪花，随后的欧洲和亚洲市场也相继证明了低成本航空模式的成功，证明了低成本战略同样适用于航空业。
中国经济的迅速发展和市场的逐步开放，为低成本航空在国的成长创造了好的外部大环境。
航空运输已从过去的豪华享受逐步发展为简单的交通运输方式。
安全便捷地将旅客从甲地运送往乙地，是航空运输的本质要求，即提供最简单运输服务，其他的附加服务则是在此基础上的延伸。
因此，在市场上只希望支付最低价格、得到最简单服务的需巨大的，这便是低成本航空存在的市场基础。
由于飞机的拥有成本非常高昂，飞机日常运营所消耗的燃油更是航空企业运营成本的最大组成部分，因此，说飞机选择是航空公司发展的最重要决策也不为过。
根据公司的航线规划及市场布局，选择合适的机型，对航空公司的运行成本影响重大。
针对于飞机机型的选择，春秋航空在参照了世界上低成本战略运用的航空公司所使用的机型后，选择了A320系列。
作为历史上第一种采用电传操纵飞机控制系统的商业运输飞机，A320飞机具有单通道飞机中最为宽敞的机身，这使得更多的客舱设计成为可能。
特别是比较宽敞的过道，有利于低成本航空公司的快速过站。
春秋集团案例讨论报告——春秋国旅：从战略联盟到“互联网+”
案例讨论作业题目：“春秋国旅：从战略联盟到“互联网+””案例分析课程名称：战略管理年级:2015研组号:第三小组组员:提交时间:2015 年11 月11 日一、春秋集团在发展过程中如何实现低成本领先战略？春秋集团在不同的发展时期采用了不用战略方式实现降到成本。
（一）传统运营战略：成立之初，春秋旅行社通过规模化采购压低门票、酒店价格；（二）创新性协作战略：上世纪90年代初期，春秋旅行社发展势头好，为继续做大最强，就需要节约运行成本。
王正华梳理公司运行环节，找到机票价格具有较大的协商空间，于是提出“包机”——以较低价格购买航空运力。
第一次包机旅游，航班实现了90%以上的客座率，为春秋旅行社节省了10%以上的航运成本，借势推出包机旅游产品；（三）探索战略变革：从2000年开始，王正华通过考察发达国家旅游企业，发现德国TUI公司发展路径，开始探索春秋的新发展战略——组建航空公司。
“食、住、行、游、购、娱”中的“行”费用对于旅游成本的影响最大，不确定性最强。
自己的航空公司有效的解决了这一问题，让春秋控制了产业链上游的关键资源。
而春秋航空制定的低成本航空战略，也为春秋旅行社很好的节约了成本。
（四）互为助攻，纵向一体：成立春秋航空后，王正华从公司层战略和业务层战略出发，对两家公司进行了深入分析和战略部署。
春秋航空通过差异化服务控制运营成本，实现旅客出行效率和成本的优化；强化成本领先战略，实行“两高”、“两低”和“两单”策略，同时将营销成本控制在总成本的3%，以廉价航空作为核心产品向市场推广。
“航旅协同”的互补效应，使春秋航空客座率一直保持较高水平，与此同时也使春秋国旅的包价旅游产品成本大大降低。
通过外部合作的内部化，还是集团成功地节约了交易费用，不仅规避了寻找上游供应商而支付的搜寻成本、谈判陈本，也避免了因缺乏信任而造成的监督成本和违约成本。
（五）探路“互联网+”：互联网的快速发展将中国旅游也带入散客化和网络化时代，自助旅游成为旅游市场的主体，个性化服务越来越重要。
我国旅行社集团化发展模式及对策研究
我国旅行社集团化发展模式及对策研究旅行社实施集团化发展战略是我国旅行社业发展到一定高度的产物，是社会分工、专业化协作、网络连锁化服务的必然趋势，是市场竞争的必然结果。
在对国内旅行社集团化发展必要性和发展模式分析的基础上，对旅行社的集团化发展提出相应对策，以期为我国旅行社业的发展提供一定的参考。
标签：旅行社集团化;必要性;发展模式;发展对策旅行社集团属于旅游企业集团的范畴，旅游企业集团是指由多个独立旅游企业构成的、以资产或非资产契约为连接纽带的旅游企业联合体。
旅行社集团指以旅行社为主要业务的旅游企业集团。
旅行社集团化是指单体旅行社或以旅行社为主体的旅游企业，逐步走上经营一体化和资产一体化道路，建立起稳定的协作关系，进而进行集团化经营的动态过程。
1 旅行社集团化的必要性和重要性（1）符合我国旅游业特点和市场竞争环境的要求。
首先，旅行社经营的对象是流动的人口，有必要建立旅行社与旅游企业之间、地区之间的横向联合，将旅游活动上下游不同环节的服务组合起来，全方位满足旅游者的旅游需求，增强旅游企业的竞争力。
其次，随着旅游业的高速发展，国内旅行社数量越来越多，且中国加入WTO 以后，国外具有雄厚实力的旅行社集团逐步进入我国的旅游市场，此外，日前，国家旅游局公布了第一批试点经营中国公民出境旅游业务的3家中外合资经营旅行社名单，标志着中国旅游市场团化程度相对较低，因此，为应对日益严峻的市场竞争和全球化的竞争趋势，我国旅行社企业有必要调整现有的企业经营战略，组建规范的旅行社集团，寻求同业联合的优势。
（2）扩大规模、降低成本、产生规模经济效应。
旅行社集团的核心企业通过向其它企业参股，特别是控股，支配比自身资产大几倍甚至几十倍的资产。
如果能够以先进的经营管理方式支配总资产，那么资金运用的放大效应就能以具体表现，从而逐步增强企业实力，提高抗风险能力。
此外，旅行社集团通过规模经营可以实现规模经济，在旅行社行业竞争中取得由规模与范围而来的效率优势及由交易成本和信息成本而来的成本优势。
让旅游成为高品质享受——专访上海春秋旅行社有限公司副总经理周卫红
Elite最佳实践|20【自主品牌】让旅游成为高品质享受-专访上海春秋旅行社有限公司副总经理周卫红文/本刊记者潘如丹上海春秋旅行社有限公司（以下简称“春秋旅游”）成立于1981年。
近四十年来，公司由小到大，从单一经营发展到规模化综合经营，业务涉及常规旅游、会展赛事、邮轮旅游、微旅游等。
自1994年起，春秋旅游连续14年烊联国内旅游全国第一，并自2011年起连续4年荣获“全国百强旅行社”第1名。
感恩•诚信•创新文化是品牌之本，春秋旅游三十余年的积淀被凝聚成了“奋斗、远虑、节俭、感恩”的8字核心价值观，其中将“感 恩”作为出发点和落脚点。
诚信是经营之本，不断创新是春秋旅游生命力所在。
从创立之初到现在，企业一直着眼新需求，围绕旅游业新业态、新模式，坚持“产品为王，服务为先”的理念，不断推陈出新，致力于提供符合市场需求的产品和服务。
“文化与旅游部的组建，体现了近年来政府对文化和旅游市场的重视，文化+旅游不仅将成为国内经济发展的重质量与标准化Quality and Standardization 2〇2〇.1121最佳实践日ite要推动力量，还将推动文旅 企业加大文化产业的挖掘力 度，在打造旅游硬件项目的 同时注入更多的文化内涵， 打造超级旅游品牌，以重构 旅游全产业体系，从而助力 文化旅游产业整体升级，引 领旅游经济发展进入良性循 环。
”春秋旅游副总经理周 卫红如是说，“近几年，春 秋旅游推出具有文化符号的 8大细分品牌（具体为春秋定 制、一家一团、欢乐“重” 行、爸妈之旅、行简住优、雪 游纵横、为爱加“游”和春秋 假期），还推出城市微游和跨 界合作产品，如旅游+体育、旅 游+教育寺'一系列创新产品。
在品牌创新和细分市场方 面，春秋旅游还尝试各类禅修 旅游、摄影旅游、自驾游、马 自骑（马拉松自行车骑行）等 新产品的开发，积极地将文化 和旅游产品进行有机融合，在此基础上，辅以特色与专业的 服务。
在产品创新和跨界合作方 面，公司通过跨界合作，积极 拓展“旅游+”的内容。
上海春秋旅行社有限公司介绍企业发展分析报告
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告上海春秋旅行社有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:上海春秋旅行社有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分上海春秋旅行社有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业商务服务业-综合管理服务资质增值税一般纳税人产品服务游业务；食品销售；房地产开发经营。
（依法1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标信息最多显示100条记录，如需更多信息请到企业大数据平台查询7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
“ 春秋”何以成大业
正能院经典案例CLASSIC CASE转型：不走寻常路1981年，身为上海市长宁区遵义街道办事处党委副书记的王正华扔下“铁饭碗”，以3000元的培训费起价，创办了春秋旅行社。
然而，理想很丰满，现实很骨感。
当时，国内旅游市场上的大多数旅行社都是国有体制，在当时的社会经济水平条件下，很少有个人自费旅游，团体游成为旅行社的主要客源。
而国营旅行社相较于春秋旅行社，它们在招揽机关团体业务上有着不可比拟的优势。
因此，接下来的一年，春秋旅行社的业务越来越惨淡，连租金都快交不起了。
作为一家民营旅行社，如何与国营旅行社竞争？如何获得客户？面对着理想与现实的巨大差距，春秋旅行社深刻地意识到，唯有另辟蹊径，才能解决当下困局。
此时，一本名为《世界旅游业及其哲学》的书，为它打开了一扇门。
这本书的内容完全颠覆了当时人们对旅游业的初步认识。
相较于国内旅游市场主要经营的团体游，在发达国家成熟的旅游业市场里，散客旅游早已成为真正的市场主流。
当时欧洲游已经以散客出行为主，并占到了70%左右的份额。
一直以来，春秋旅行社全部将注意力放在区里各个机关的集团业务上，从来没想过要去拉散客业务。
于是，它作出了一个突破性的决定：转型，专攻散客！10年，春秋国旅成功登上国内民营旅行社第一宝座；又10年，春秋航空实现上市梦，成为民营航空第一股； 2020年，疫情下春秋航空“逆风”高飞，新增80余条航线，26个新航点，客座率高达90%。
“春秋”何以成此大业？“春秋”何以成大业 综合报道/本刊记者 马晓雨首先，它花费了6000元租下一家新的商铺门店，而后又花了5000元进行豪华装修，目的很明确：服务第一批富起来的人。
紧接着，它仿照欧美旅游模式，制定出了“上海周边一日游、江浙三日游、海南岛七日游”等各种新奇的旅游线路，只要凑足10个人就出发。
结果在转型开业的第一天，就有50多人咨询。
到了1986年，春秋旅行社营业额达到60万，次年突破了100万。
随着改革开放的深入，1991年以后，国内散客旅游渐渐风生水起。
春秋航空公司盈利模式创新
春秋航空公司盈利模式创新二、春秋航空竞争环境及盈利模式分析(一）春秋航空行业及公司情形介绍一、春秋航空进展情形春秋航空是中国首家低本钱航空公司，由国内最大的的旅行社之春秋旅行社开办。
经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。
春秋航空打破了民航业的许多传统，在正式运营的第一年就开始盈利，当同期成立的民营航空公司纷纷不堪压力倒下时，春秋航空仍然进展良好。
2006年春秋航空荣获民航总局运输司发布的中国民航“五率”加权积分总评比第一（五率别离为公司原因飞行事故征候万时率、公司原因航班不正常率、旅客投诉万人率、正班执行率和基金缴纳率)。
在2008年全世界金融危机，各大国有航空公司纷纷亏损时，春秋航空实现2000万盈利，以后的盈利情形愈来愈好，2009营利润冲破1. 5亿，2010年利润达到4. 3亿，2013年末，春秋航空挣利润达到亿元。
作为中国首批民营航空公司之一，春秋航空主要提供国内航线的客运业务。
2010年，春秋航空开始经营国际航线，并于2011年开始加速开辟国际及地域航线，目前开通了十余条上海及石家庄来回港澳台、东南亚城市的国际及地域航线。
春秋航空公司定位于低本钱航空经营模式，并凭借价钱优势吸引大量对价钱较为敏感的自费旅客和追求高性价比的商务旅客。
从2005年首航起，公司规模已扩张至2013年末39架飞机、64条国内外在飞航线，成为目前国内旅客运输量、周转量最大的民营航空公司及大中华地域领先的低本钱航空公司。
目前春秋航空正在筹备上市，若是顺利上市，就可以够进一步增加资金来源，扩大机队规模，未来也将会取得比较好的进展。
2.春秋航空运行的特点春秋航空公司采用低本钱模式运营，提高运营效率及降低运行本钱，例如其自行成立飞机离港系统及机票销售网站，不进GDS (Global Distribution System—全世界分销系统)，机票主要通过自有渠道如网站、门店等直销，降低渠道费用。
另外，春秋航空将非必要服务（如机上餐食、行李额度、延误及签转等）从机票价钱中剥离，最大程度降低机票价钱，创造了99元系列、1元机票、0元机票，促使其平均客座率持续几年达95%以上。
春秋航空旅游网盈利模式分析
旅游管理信息系统设计旅游电子商务企业盈利能力分析目录一、研究背景二、电子商务简介三、电子商务盈利模式的构成要素（一）价值链（value chain）1、以制造商为主导的模式2、网上零售的模式（二）价值商店（value shop）（三）价值网络（value network）四、春秋航空旅游网的盈利模式分析（一）春秋航空旅游网概况（二）春秋航空旅游网流量分析1、综合分析2、同类网站访问率分析[1]3、忠实访问率分析[2]4、网边缘访问率分析[3]（三）春秋航空旅游网核心优势分析1、网站的功能2、主营业务3、营销的投入低4、对市场规模的依赖程度低5、价格优势（四）春秋航空旅游网收入来源1、线路预订代理费2、酒店预订代理费3、机票预订代理费4、春秋国旅提供的发展资金五、结论参考文献旅游电子商务企业盈利能力分析—以春秋航空旅游网为例【摘要】本文以春秋航空旅游网为例，对这种旅游电子商务盈利模式建立模型并进行市场调查，分析它的核心优势及市场来源，探讨了我国旅游电子商务与旅游传统企业相结合的合理途径以及未来盈利模式调整与发展方向，指出市场检验盈利模式的唯一标准。
【关键词】春秋航空旅游网盈利模式市场一、研究背景自1997年华夏旅游网创办以来，中国的旅游电子商务走过了一段大起大落的坎坷历程。
从起初的风起云涌、欣欣向荣到2000年下半年的急转直下，许多曾经风光一时的旅游商务网站都没有能够避免昙花一现的命运。
能够维持并继续发展的网站，大多与传统企业实现了某种形式的整合，借助传统企业资源来支撑自身的网络业务。
对于中国旅游电子商务发展所遇到的问题，业界和学术界都展开了深入而广泛的讨论，意见基本上可以归纳为市场不成熟、消费观念较保守、竞争体制尚未健全、技术有待提高、经营者理念“超前”等几方面。
总而言之，中国旅游电子商务发展中面临的种种困境，其症结就在于未能适合中国的具体国情。
因此，“在适合中国国情的前提下，发展旅游互联网事业必须与传统旅游业相结合，实行优势互补，推动和促进旅游行业的结构调整、产业升级，增强中国旅游业在国际市场上的竞争力，达成与传统产业双赢的格局”(张凌云，2002)。
春秋国旅发展历程
春秋国旅发展历程
春秋国旅是中国一家知名的旅行社，其发展历程可以概括如下：成立初期（2001年）：春秋国旅成立于2001年，总部位于上海。
初期主要从事国内旅游服务，提供各类旅游线路。
扩展业务（2005年-2010年）：在旅游市场逐渐成熟的环境下，春秋国旅逐步扩展业务，涉足国际旅游领域，开设国际旅游线路。
上市（2011年）：2011年，春秋国旅成功在香港联交所上市，成为中国首家上市的旅游公司，这为公司的资本运作提供了更多的支持。
数字化转型（2015年-至今）：随着互联网的快速发展，春秋国旅逐渐进行数字化转型。
推出在线预订平台和手机应用，为客户提供更便捷的服务。
全球化发展（2017年-至今）：公司进一步加强国际市场布局，开设更多国际线路，并与国际航空公司、酒店集团等建立合作关系，推动全球旅游业务的发展。
疫情挑战与适应（2020年-2021年）：由于全球疫情的影响，旅游业受到了严重打击。
春秋国旅通过调整线路、加强卫生安全等措施，积极应对疫情挑战。
可持续发展：春秋国旅致力于可持续发展，推动绿色旅游，关注生态环保和社会责任，逐步在业务中融入可持续发展理念。
总体而言，春秋国旅在成立初期专注国内旅游，随后逐渐扩展至国际市场，通过数字化转型和全球化发展，成为中国领先的旅游企业之一。
在面对疫情等挑战时，公司通过灵活调整业务策略，适应市场变化，维持了业务的稳健发展。
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基于价值链的“上海春秋”发展模式
[提要] 基于价值链理论，以“上海春秋”发展模式为例，探讨其发展模式中存在的价值链运营模式的创新与优势，以及局限性。
关键词：价值链；上海春秋；发展模式
上海春秋国际旅行社有限公司（简称春秋国旅）成立于1981年，目前拥有2，000余名员工，业务涉及旅游、航空、酒店预订、机票、会议、展览、商务、因私出入境、体育赛事等行业。
自1994年至今，年年获国家旅游局排名的国内旅游全国第一，是国内连锁经营、最多全资子公司、最具规模的旅游批发商和包机批发商。
在上海有50个连锁店，在江浙地区有400余个、全国有近2，000个网络成员，在北京、广州、西安、沈阳和三亚等30余个国内大中城市设有全资子公司，每个全资子公司大都有2～10个连锁店，境外有美国、泰国、香港等7个全资子公司。
使用春秋国旅自行研制开发的电脑系统销售春秋旅游产品，做到“散客天天发，一个人也能游天下”的散客即时预订服务。
拥有“贵族之旅”纯玩团、春之旅（中外宾客同车游）、自游人、爸妈之旅等多种特色旅游产品。
2004年举办全资子公司——春秋航空公司，首创民营资本独资经营的低成本航空公司，是国内唯一不参加中国民航联网销售系统（CRS）的航空公司，依托母公司遍布全国的31个全资分公司和2，000多个代理销售和服务网络以及旅游优势，提供不同价位的机票和“机票+酒店”等商务和旅游套票服务。
依托庞大的客户群，自行研发座位控制销售系统，实现B2C和手机客户端电子客票直销，降低管理和营销费用；选用单一空客A320机型、单一经济舱位（180人，传统模式154人）；增加飞机日利用率（春秋平均飞行时间12小时，传统模式10小时）；减少非必要服务降低成本等措施，为旅客提供特价票，提高客座率。
目前机队规模达到33架180座空客A320飞机，其中21架经营性租赁，12架自购，开通了上海至日本、泰国、香港、澳门、北京、广州、重庆等国际、国内航线60余条，迄今包机近三万架次，平均客座率95%，是世界上平均客座率最高的航空公司，2011年净利润逾4.7亿元。
一、运营模式的价值链（图1）
说明：图1中虚线部分仅指管理层面，非业务流程。
二、价值链创新与优势
1、品牌、技术与管理。
小到门店服务，大到省级全资子公司运作的一系列标准化管理，提升了企业品牌效应；率先使用网络技术，开发企业信息数据库平台——即时销售信息共享系统，将总部、航空公司、子公司、门店、代理商、供应商之间进行网络对接，迅速完善分支机构和网络终端的发展模式，使企业规模效应和网络效应呈现几何增长；利用电子商务B2C模式和手机客户端，实现传统的旅游商向“e”旅游商转换，除可提供春秋航空机票的预订和机位选择外，还创建旅游电子客票网上支付和“春秋快递”上门确认模式，提供消费者优质、优惠、快捷、便利的服务，价值链中可见市场拓展范围宽，管理层面统一归口、专业规范、监管到位。
2、总部、省级全资子公司和门店协作的纵向一体化。
总部下设联合体管理部门，负责所有省级全资子公司的运营管理，省级子公司根据企业要求发展标准化门店，子公司财务人员由总部直接委派，参与日常运营和监督，子公司负责人有业务拓展的经营自由权和人事聘用权，子公司负责人的业绩考核主要采用目标
管理，以利润指标逐年比例增长的绩效激励模式；旅游产品由子公司直采，财务负责监督，在这种紧密协作模式下，督促子公司负责人必须同时着眼规模和成本，有利于企业利润的稳步增长。
3、业务流程系统。
内部运营的后台处理实行垂直分工系统，即按市场开拓、消费者需求分析、计划、调度、票务、接待、服务回访设置专业部门，由专业人员负责，整个业务流程犹如一条流水线，每个人在岗位上只做其中一部分，这区别于传统旅行社业务水平分工的做法（业务所有环节由一个业务员负责），杜绝了人走客失的问题，在企业快速的数据处理平台上迅速实现规模优势。
4、产品设计后台和营销。
总公司下属的后台部门分别主要负责包机产品的设计，如国内部、国际部、会展等，集中投放营销渠道；广泛的门店、B2C的网络直销、手机服务终端、门户网站构成了紧密的自主营销网络。
5、与旅游商建立战略伙伴关系。
同行旅行社可免费使用春秋专供的同行收客网络终端，作为产品代理社代理春秋所有产品，收揽客人，财务往来结算参照B2C模式的客订即付后确认的模式，资金迅速回笼，杜绝了因行业信誉问题可能产生的坏账问题；佣金模式与宝中客返佣不同，直接采用旅行社同行价，直接在订单支付时扣回，操作便捷，有利于提高代理商的积极性；此种模式下，春秋迅速成为航母级旅游批发商，中小旅行社同行、资源供应商自愿加入春秋的外部垂直分工体系，规模效益显著，企业竞争力很强。
6、科学完善的运营监督机制。
严格的财务监管管理机制：子公司财务由总部委派，能有效监管二级子公司的财务运作，对于各级机构的负责人和管理人员的违法违规行为审计彻查力度大，如发现有入股分红定点旅游供应商、合伙代理商中转旅游业务赚取佣金、虚报业务费等行为，必予以严厉打击；有严格的质量监督管理机制，诚信经营，专设TQC质量部，坚持“99+0=0”的优质服务质量观和“每团必访”，有效实现对内运营监管和对外运营质量输出的双重监管。
完全顺应市场模式下的垂直分工体系的架构，外部横向一体化促使企业枝繁叶茂，内部纵向一体化，保证企业根系发达，企业前景斐然。
7、人力资源管理。
总公司结合业绩和市场等因素，将子公司负责人甚至普通员工在企业内适时进行平级流动甚至提升；设有专门的导游服务管理部门，重视普通员工的培训和交流；创建员工持股制度，采用员工持股=个人奖金部分+企业基金等额补贴方式，不但激励员工的积极性、认同感和归属感，更能有效地稳定管理者，最大限度避免人才流失。
8、盈利与发展能力。
客源规模庞大从而拥有绝对优势的产品议价能力，行业竞争力显著；内部管理制度和运营的规范有利于企业的自身发展；多元化经营战略增强了企业抗风险和协同进化能力。
三、价值链局限性
在企业内部管理规范与对外扩张战略上基本不存在局限性，价值链运行良好，加之核心竞争力在自有航空包机，此模式一直被业内借鉴和模仿，但难以复制和超越。
局限性表现在面向大众消费者的散拼需求，以及出行优惠机票的购买，附带酒店、交通、景点在线预订。
在顾客多样化、个性化需求如高端、商旅服务上暂时没有自己的特色产品品牌，在出境游和入境游市场上品牌影响力的塑造需要加强，可以参照美国运通、日本JTB国外超级批发商旅行卡、旅行支票的拓展经验，进行服务产品的深加工和跨行业战略合作。
主要参考文献：
[1]张军.大型旅行社开展旅游电子商务的成功案例分析——以上海春秋国旅
为例.技术经济与管理研究，2005.6.
[2]陈维新，杨荫稚.上海春秋国际旅行社成功发展战略的启示[J].北方经贸，2005.11.
[3]钟伟，王玉玲.关于春秋国旅涉足低成本航空的SWOT分析及对策[J].商场现代化，2006.480.。