目标管理与绩效考核演示文稿
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目标管理与绩效考核方法(ppt 89页)
※目标设定5项基本原则 (SMART原则)
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMART’原则，也就是 说，指标是否：
S代表具体 (Specific) M代表可度量(Measurable) A代表可实现(Attainable) R代表现实性(Realistic)
二、目标管理
◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词: 负责、协作、配合
搜索/评估/发展/建议/劝告
思考
决定 实施
发起 参加 贡献 推荐 计划
决定
组织 推行 执行/实现 指导/管理 控制 监督 修改 更新
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过8项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。
反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
实施考核系统干部所需的技能：
设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
骨干－事， 经理－ 人＋事
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
绩效改进模型
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
1
什么是职责?
澄清职责、目标的具体内涵
职责与目标必须清晰
职责从哪里来
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMART’原则，也就是 说，指标是否：
S代表具体 (Specific) M代表可度量(Measurable) A代表可实现(Attainable) R代表现实性(Realistic)
二、目标管理
◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词: 负责、协作、配合
搜索/评估/发展/建议/劝告
思考
决定 实施
发起 参加 贡献 推荐 计划
决定
组织 推行 执行/实现 指导/管理 控制 监督 修改 更新
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过8项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。
反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
实施考核系统干部所需的技能：
设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
骨干－事， 经理－ 人＋事
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
绩效改进模型
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
1
什么是职责?
澄清职责、目标的具体内涵
职责与目标必须清晰
职责从哪里来
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•今年想做的,能做的,该做的工作
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标写什么－－定义
•岗位今年做的工作？ •“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
•目标＝标杆＝说法
•目标书写原则：
•能量化的就量化，不能量化的就细化。
PPT文档演模板
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•好目标
•高质量：源于设定目标（订规划）
• “公司为什么设立本部门？期望做什么？完成 什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”
•功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？”
PPT文档演模板
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•如果你要招聘一个人或设立一个部门， •“设立本岗位有何功能？”
•你会告诉他这个岗位是做什么的？
•应该做什么＝职责
•１、目标写什么？－－目标来源
•职位说明
•商业计划 •和预算
•商业情况 •（business conditions)
•职责
•优先资源 •(资源配置)
•影响机会 •(预计变化)
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•目标
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标定
义
•是 •(现实是什么)
•应该
•想
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•目标就是今年的工作.
•业绩反馈/业绩指导
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•岗位职责的确定：
•职责的履行：
•
•主要职责
•被考核人：完成工作目标
岗
•工作目标（月/季/年） •考核人：激励/反馈/辅导
位
•价值观的行为表现
责
•个人发展计划
任
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标写什么－－定义
•岗位今年做的工作？ •“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
•目标＝标杆＝说法
•目标书写原则：
•能量化的就量化，不能量化的就细化。
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•好目标
•高质量：源于设定目标（订规划）
• “公司为什么设立本部门？期望做什么？完成 什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”
•功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？”
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•如果你要招聘一个人或设立一个部门， •“设立本岗位有何功能？”
•你会告诉他这个岗位是做什么的？
•应该做什么＝职责
•１、目标写什么？－－目标来源
•职位说明
•商业计划 •和预算
•商业情况 •（business conditions)
•职责
•优先资源 •(资源配置)
•影响机会 •(预计变化)
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•目标
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标定
义
•是 •(现实是什么)
•应该
•想
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•目标就是今年的工作.
•业绩反馈/业绩指导
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•岗位职责的确定：
•职责的履行：
•
•主要职责
•被考核人：完成工作目标
岗
•工作目标（月/季/年） •考核人：激励/反馈/辅导
位
•价值观的行为表现
责
•个人发展计划
任
目标管理与绩效考核培训ppt课件
绩效管理主要应用
可编辑课件
21
绩效管理一般流程
绩效计划
业绩重点
重整组织
以支持业绩
绩效改善行 动
企业要求
愿景 战略
绩效参考
顾客 竞争对手分析
目标管理与绩效考核
绩效考察
绩效标准 稳定 临时
绩效评价
自我评审
关键过程考 察
程序 1、提出标准 2、作出设计 3、培训 4、考核/研究 5、适时监控 6、数据处理 7、结果管理 8、沟通/反馈 9、记录
16
绩效管理的定义
目标管理与绩效考核
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/ 任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。
可编辑课件
17
目标管理与绩效考核
绩效管理是什么
是一个持续交流的过程
是组织的价值评价体系
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核培训
可编辑课件
1
目标管理与绩效考核
人力资源开发与管理系统四大支柱
❖ 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 ❖ 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心
是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 ❖ 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业
务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 ❖ 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率
3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为 标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功 的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企 业的资料和数据。
目标管理与绩效考核ppt课件
1
目标管理与绩效考核
◆ 工作思路四步曲
1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？
2
目标管理与绩效考核
目标是什么？（方向）
★ 目标就是创造价值 ★ 市场就是彻底的价值主义 ★ 脱离创造价值的工作，就是失 去了方向。
3
目标管理与绩效考核
4
目标管理与绩效考核
为什么要干？（目的） 只有知道为什么干的道理 和原因， 你才能找到干的动力。
12
目标管理与绩效考核
二、目标的类型
◆ 按可数据量化的程度来分类，一般分为： --定量目标：指可用数据量化的目标，如：销量、产能、 利润额、生产费用率等。 --定性目标：指不可量化的目标，如：提高企业经营管 理水平、建立良好企业文化氛围等。
☆ 定量目标和定性目标—两者相辅相成，相互支持，缺一 不可；同时，两者也可以相互转换。
பைடு நூலகம்17
目标管理与绩效考核
（2）目标设定的注意事项
㈠ 目标设定贵在“精”、并非“多”，而且必须是大目标； ㈡ 尽可能地量化，不可量化则要逐渐细化、分解成具体的事； ㈢ 局面越是困难，就越需要短期的目标；先活下来，才有可 能做强，然后再做大； ㈣ 应该让“目标”、“任务”和“利益” 三个方面，来指引和激励员工的工作 积极性和责任心，而不是人管人。
★ 目标实现的三大“利器”：
（1）布置工作+不检查=0 （2）用数量说话，拒绝忽悠！ （3）“胡萝卜+大棒”的激励机制
22
目标管理与绩效考核
（4）总结和评估
■ 达到目标预定的期限后，下级要自我评估，提交书面报告： ■上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶
段目标，开始新循环； ■如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责， 以保持相互信任的气氛。 ■正负激励必须与目标成果相匹配。 如不能保证公正性,则会极大地 削弱目标管理的效果，并会产生 “事倍功半”的局面。
目标管理与绩效考核
◆ 工作思路四步曲
1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？
2
目标管理与绩效考核
目标是什么？（方向）
★ 目标就是创造价值 ★ 市场就是彻底的价值主义 ★ 脱离创造价值的工作，就是失 去了方向。
3
目标管理与绩效考核
4
目标管理与绩效考核
为什么要干？（目的） 只有知道为什么干的道理 和原因， 你才能找到干的动力。
12
目标管理与绩效考核
二、目标的类型
◆ 按可数据量化的程度来分类，一般分为： --定量目标：指可用数据量化的目标，如：销量、产能、 利润额、生产费用率等。 --定性目标：指不可量化的目标，如：提高企业经营管 理水平、建立良好企业文化氛围等。
☆ 定量目标和定性目标—两者相辅相成，相互支持，缺一 不可；同时，两者也可以相互转换。
பைடு நூலகம்17
目标管理与绩效考核
（2）目标设定的注意事项
㈠ 目标设定贵在“精”、并非“多”，而且必须是大目标； ㈡ 尽可能地量化，不可量化则要逐渐细化、分解成具体的事； ㈢ 局面越是困难，就越需要短期的目标；先活下来，才有可 能做强，然后再做大； ㈣ 应该让“目标”、“任务”和“利益” 三个方面，来指引和激励员工的工作 积极性和责任心，而不是人管人。
★ 目标实现的三大“利器”：
（1）布置工作+不检查=0 （2）用数量说话，拒绝忽悠！ （3）“胡萝卜+大棒”的激励机制
22
目标管理与绩效考核
（4）总结和评估
■ 达到目标预定的期限后，下级要自我评估，提交书面报告： ■上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶
段目标，开始新循环； ■如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责， 以保持相互信任的气氛。 ■正负激励必须与目标成果相匹配。 如不能保证公正性,则会极大地 削弱目标管理的效果，并会产生 “事倍功半”的局面。
【精品管理】目标管理与绩效考核PPT课件
8
一、目标管理
品管部目标管理项目指标 1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零
9
一、目标管理
生产部目标管理项目指标
1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零
目标管理与绩效考核
一、目标管理 二、绩效评估考核的系统框架 三、评估考核的主要方法 四、绩效评估和考核中常见的问题 五、考评者的相关培训 六、面谈与反馈技巧
1
一、目标管理
1、所谓目标管理是什么呢？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。
2、评估考核的实务原则 ﹡考核基准的明确化 ﹡评定期间的限定 ﹡考核人员的多数化 ﹡第一次考核的尊重 ﹡公私混同的排除
18
二、评估考核的系统框架
3、限制因素和作业条件 ﹡政治和法律方面 ﹡组织内部的特点 ﹡管理层的重视和支持 ﹡员工的理解和合作 ﹡考核尺度和评价方法 ﹡反馈机制和建立
19
二、评估考核的系统框架
工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可 接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程 度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责 任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变 化的反应能力
27
附表一：业绩评定表(续表)
一、目标管理
品管部目标管理项目指标 1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零
9
一、目标管理
生产部目标管理项目指标
1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零
目标管理与绩效考核
一、目标管理 二、绩效评估考核的系统框架 三、评估考核的主要方法 四、绩效评估和考核中常见的问题 五、考评者的相关培训 六、面谈与反馈技巧
1
一、目标管理
1、所谓目标管理是什么呢？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。
2、评估考核的实务原则 ﹡考核基准的明确化 ﹡评定期间的限定 ﹡考核人员的多数化 ﹡第一次考核的尊重 ﹡公私混同的排除
18
二、评估考核的系统框架
3、限制因素和作业条件 ﹡政治和法律方面 ﹡组织内部的特点 ﹡管理层的重视和支持 ﹡员工的理解和合作 ﹡考核尺度和评价方法 ﹡反馈机制和建立
19
二、评估考核的系统框架
工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可 接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程 度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责 任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变 化的反应能力
27
附表一：业绩评定表(续表)
目标管理与绩效考核(ppt 91页)(1)
目标草案 ① ② ③
目标定案 ⑥ ⑤ ④
目标管理与绩效考核(ppt 91页)(1)
第三类形态
总目标 单位目标 个人目标
目标草案 ① ③ ⑤
目标定案 ② ④ ⑥
目标管理与绩效考核(ppt 91页)(1)
理想目标的设定要件
1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在5项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重
具体的 可衡量的 双方同意的
现实的 有时限的
目标管理与绩效考核(ppt 91页)(1)
目标设定的来源
• 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手
目标管理与绩效考核(ppt 91页)(1)
设定目标的程序
目标管理与绩效考核(ppt 91页)(1)
二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度
多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安
进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、
目标管理与绩效考核(ppt 91页)(1)
目标体系图
与组织目标直接 相关程度高
经理目标 科长目标
Hale Waihona Puke 总目标与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
目标管理与绩效考核(ppt 91页)(1)
总目标
目标管理与绩效考核(PPT 94页)(1)
你只有关心员工，员工才会关心
激 励
谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？
你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！
只有及时提供反馈，才能确保
员工的工作不致偏离正轨。
反
正面反馈
馈
负面反馈
反馈应具体，不应模糊。
辅导能够帮助员工掌握工作的必
要方法，使员工有正确完成工作
辅 导
辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价
* 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？
* 本部门所要完成的任务是什么？
工 作
* 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？
目
* 完成这些任务的困难和挑战是什么？
标
2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标
的 填
* 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？
写
* 员工对完成部门任务的建议是什么？
3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标
职责
优先资源 (资源配置)
影响机会 (预计变化)
目标
目标管理与绩效考核(PPT 94页)(1)
２、目标定义
是 (现实是什么)
应该
想
目标就是今年的工作.
今年想做的,能做的,该做的工作
目标管理与绩效考核(PPT 94页)(1)
２、目标写什么－－定义
岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
定量：
一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...
确定：以上级认可的最能反应目标本质的标
准为准。
目标管理与绩效考核(PPT 94页)(1)
４、写目标的注意事项：
１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明 确最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为 主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
目标管理与绩效考核(PPT 55页)
•(2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的 • 情況發生。
•(3) 公司的資源未能做最佳的分配。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
五、目标卡的使用法
n 目标卡的意义 n 目标卡的设计 n (1)做何事………………………….「目标」 n (2)从何项做起…………………「百分比」 n (3)做多少……………………「达成基准」 n (4)如何做……………………「达成方策」 n (5)何时以前做好…………………「进度」 n (6)与何人做…………………「有关单位」 n (7)过程…………「目标达成期间的追踪」 n (8)结果如何…………………「成果评价」
n 〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上 司及部属共同处理。
n 〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算 发生重大变化时，应修正目标。
n 〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」， 随时公布目标进度情形。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
n 3.成果评价的阶段
n 〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成 果做自我评价。
n ﹙3﹚ 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫 助我們檢討行為的效率。
n ﹙4﹚ 讓我們在沒有得到結果之前，就能「看」 到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
•目標管理的缺失
(1) 如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 (2) 達成，而犧牲了長遠的目標。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
n (二)目标管理
n 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进经营方法，提高经营绩效为目的。
•(3) 公司的資源未能做最佳的分配。
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五、目标卡的使用法
n 目标卡的意义 n 目标卡的设计 n (1)做何事………………………….「目标」 n (2)从何项做起…………………「百分比」 n (3)做多少……………………「达成基准」 n (4)如何做……………………「达成方策」 n (5)何时以前做好…………………「进度」 n (6)与何人做…………………「有关单位」 n (7)过程…………「目标达成期间的追踪」 n (8)结果如何…………………「成果评价」
n 〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上 司及部属共同处理。
n 〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算 发生重大变化时，应修正目标。
n 〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」， 随时公布目标进度情形。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
n 3.成果评价的阶段
n 〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成 果做自我评价。
n ﹙3﹚ 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫 助我們檢討行為的效率。
n ﹙4﹚ 讓我們在沒有得到結果之前，就能「看」 到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。
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•目標管理的缺失
(1) 如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 (2) 達成，而犧牲了長遠的目標。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
n (二)目标管理
n 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进经营方法，提高经营绩效为目的。
目标管理与绩效考核(PPT68页)
目标管理的四大环节
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•绩效反 馈及改进
•绩效计划
•目标管理
•绩效考核
•绩效实施\ 检查\辅导
目标管理与绩效考核(PPT68页)
绩效计划阶段的必须要做的5件事
•绩效反 馈及改进
•绩效计划
•目标管理
•绩效考核
•绩效辅导
1. 确定、分解、下达目标； 2. 确定考核的标准； 3. 将以上内容以绩效合同的方
•3
•让我们把错误留在课堂上！
•在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成 的情况。
•学历
•个人 •能力
•工作 •经验
•知识 •结构
•绩效
•思想 •品德
•健康 •状况
•工作 •态度
•年龄
•绩效既有别 于个人能力、 工作经验、工 作态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历； 又和它们有着 紧密联系、受 它们影响。
2. 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 3. 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的
效率 4. 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情
与动力
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目标管理与绩效考核(PPT68页)
SMARTER 目标
▪Specific ▪ Measurable ▪ Attainable (Agreed) ▪ Realistic (Relevant) ▪ Time-based
任心。
•以绩效为中心
•的企业文化
•目标管理 •体系的益处
•实时监控 绩效状况 并支持决策
• 可以实时地监控绩效 • 各级管理者可以利用
及时准确的绩效信息， 作出科学的决策
【目标管理与绩效考核】.pptx
• 减少员工数量
• 良品率
• 质量改进指标
• 投资回报率
• 员工素质
• 存活周转率
4、集体目标
• 资产周转率
• 员工满意度
2、项目与进度目标
• 提案改善数量
• 人事考核制度及改进
• 安全目标
• 建立ISO9000质量管理体系 • 团队建设
• 开展5S管理活动
2019-11-8
感谢你的聆听
13 13
目标管理与绩效考核
2019-11-8
感谢你的聆听
55
目标管理与绩效考核
目标管理定义及与绩效考核的关系
定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通；
2019-11-8
感谢你的聆听
12 12
目标管理与绩效考核
目标种类
1、量化目标
3、改善目标
• 销售量或销售额
• 降低生产成本
• 生产量
• 提高设备开机率
• 利润或利润率
• 减少库存
• 市场占有率
33
目标管理与绩效考核
HEWITT 1994 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
目标管理与绩效考核(PPT139页)
•1、抓住重点 •2、控制与协调有效 •3、考核依据明确 •4、工作主动性与人力运用的有效性 •5、在各自层面上工作 •6、下属能力提升快
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
•为何需要目标管理？
•是为了提高企业的经营绩效 ❖ 组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅维
持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。 ❖ 是推行绩效管理的前提与基础性工作。 ❖ 提高个人能力
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
标杆基准化的操作程序
1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流 程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企 业基准化的内容与领域。
2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化 “标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面， 即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。
• 内部运营策略目标
•完善产品质量，促进产 品的更新换代。
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•学习与发展目标 •人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高
目标管理与绩效考核(PPT139页)
各个层次平衡记分卡战略的指标体系
客户
创新
内部
财务
公司总 客户满意度 产品、服务、 流程
体
管理
投资收益 率
职能部 准确说出客 产品安全性
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
华为案例：KPIs在管理循环中的作用
•KPIs将有助于 建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算 •的绩效目标
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•计
•KPIs提供了行 动的基础：
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
•为何需要目标管理？
•是为了提高企业的经营绩效 ❖ 组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅维
持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。 ❖ 是推行绩效管理的前提与基础性工作。 ❖ 提高个人能力
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
标杆基准化的操作程序
1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流 程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企 业基准化的内容与领域。
2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化 “标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面， 即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。
• 内部运营策略目标
•完善产品质量，促进产 品的更新换代。
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•学习与发展目标 •人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高
目标管理与绩效考核(PPT139页)
各个层次平衡记分卡战略的指标体系
客户
创新
内部
财务
公司总 客户满意度 产品、服务、 流程
体
管理
投资收益 率
职能部 准确说出客 产品安全性
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
华为案例：KPIs在管理循环中的作用
•KPIs将有助于 建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算 •的绩效目标
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•计
•KPIs提供了行 动的基础：
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目标管理基本原理
目标
考核
执行
彼得·德鲁克建议在八个关键领域
设立目标
• 市场地位 • 生产力（投入/产出） • 获利能力 • 物资和金融资源 • 革新 • 管理者行为和发展 • 员工行为和观点 • 社会和公共责任
如何把问题转化成目标
• 首先是抓住关键问题，它应是可以转化 为目标的“问题”
• 把问题转成目标的第一步是转化成“意 向性的目标”
信息系统 行政管理 生产能力过剩成本 生产能力不足成本 其他/支持
例外的核准 最小订货量 改变订单时间
信息的可用性
内部业务流程指标
每笔交易平均成本
保本时间
及时发运
周期时间改进
平时前置时间
持续改进
存货周转率
保修
环境影响
辨认先行使用者
研究与开发费用
处理中的产品和服务
社区参与
新项目的内含报酬率
待定专利
废物减少
目标管理与绩效考核
目标管理
首先由德鲁克(Peter F.Drucker)在1957年提出。 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及 完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我 管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目 标管理要求组织内的每一个人及各级部门全力配 合公司目标，对于份内工作设定目标、决定方针、 编制进度，以最有效率的方法去达成，然后定期 检讨、评核成果，作为下期设定目标与方针的参 考，而且周而复始循环。
• 再把问题度量化 例如：公交车不能正点---公交车确保正点
30%的公交车不能正点---100%的 公交车正点
建立目标系统的三个技术关键点
• 把目标度量化 • 从目标引申出达成目标的关键工作点（分
解成几个小目标）
• 把关键点（小目标）度量化，使其可以前 后（自己与自己）左右（自己与别人）定 量比较
➢在中高层这两类目标应区别开来， 在基层可能不易分开
万科经营管理考核方法案例
经营管理考核体系
按照各考核单位在财务、客户、内部流程、学习成 长四个管理维度（不包括基准指标部分）考核指标的 实际达成情况进行评分，经集团领导审核后得出。
净利润增长率 经营视角
土地储备周转期
客户忠诚度 客户视角
市场占有增长率
品牌认同度
直接价格
回复率
相对竞争对手的价格
参加贸易展的次数
顾客的总成本
销售量
顾客关系的平均持续时间
目标顾客支出的比重
顾客流失
每种渠道的销售额
留住顾客
平均顾客规模
顾客获得率
每个员工的客户数
来自顾客的收入百分比
每个顾客的服务支出
顾客数量
顾客获利率
每个顾客的年销售额
频度（交易次数）
供应链流程评价指标
时间
成本
及时发送 订货周期时间 订单周期时间变动 回复时间 预测/计划周期时间 计划周期时间变动 质量
顾客总体满意度 处理准确度 无瑕疵订单
及时发送 完成订单 准确选择产品 无破损 准确开票 预测的准确性 计划的准确性 进度协调性
产品存货周转率
应收账款收款期 服务成本 现金周转时间 销售总成本
产品成本 运输成本 存货搬运成本 材料处理成本 其他成本
目标管理考核卡Fra bibliotek姓名：张德栋岗位名称：凤凰城一期项目总经理
主要任务
1.凤凰城一期 项目开发
2.凤凰城一期 销售
3.领导项目团 队，培养项 目管理骨干
4.建立制度， 改进工作流 程，落实公 司发展战略
关键指标
（标杆）基准
1、平衡计分卡 全员覆盖率达 95%以上
2、顾客投诉率 低于3%
3、无预警停工 率低于20%
25%
60
15
字
3、领导项目团 3、04年12月前把平衡计分 15% 105 15.8
3 、项目进程
队，培养项 卡推进到个人
和质量控制 4、协助销售 5、人员培养 6、参与公司 重要项目决策 研究
目管理骨干 4、建立制度，
改进工作流 程，落实公 司发展战略 5、…6、…
4、客户投诉率低于7% 5、04年12月前完成项目管 理流程改造任务 6、项目团队开展6次行动 学习，完成研究任务
4、项目团队掌 握行动学习法 的人员达到80%
任务 目标
发展 目标
年度目标与业绩考核要求
1、2004年6月前完成前期准备 2、2004年12月销售完成70% 3、完成目标顾客需求的调研报告
4、2004年12月前把平衡计分卡推 进到骨干个人 5、客户投诉率低于7%
6、2004年12月前完成计划内项目 管理流程改造任务，降低停工率 7、项目团队开展6次行动学习
健康保健
缺勤情况
培训时数
流动比例
能力涵盖比率
员工建议
个人目标实现度
员工满意度
绩效评估及时完成度
参与股权计划
开发领先能力
延误事件
沟通计划
每位员工的附加值
报告的事故
激励指数
配备电脑的员工比例
求职者人数
战略信息比例
多样化比率
交叉职能安排
授权指数（管理人员数目）
知识管理
违背道德
让我们共同成功
权重 分配 18% 18% 9% 15%
15%
15%
10%
考核 加权 评分 得分 100 18 60 10.8 100 9 105 15.8
85 12.8
100 15
90 9
高级主管：王亮
加权平均分 90.4
评价：良好
➢任务目标是阶段性的，直接与经营 收益相关
➢发展目标是相对长期的，最终也将 影响财务业绩
专利平均年限
空间利用
新产品占全部产品比率
退回的频率
缺货
停工期
劳动力使用率
计划准确性
顾客需求反应时间
新产品/服务进入市场时间
残次率
新产品
返工
正面的媒体报道
顾客数据库
员工学习与成长指标
参加职工协会和商会的员工
工作环境质量
每位顾客培训投入
内部沟通程度
平均服务年限
员工生产力
高等学历员工比例
平衡计分卡数量
交叉培训员工数
• 营销管理
• 财务管理
• 设计管理
• 成本管理
• 工程管理
• IT应用与管理
• 物业管理
• 审计法务
顾客指标样本
顾客满意度
成功率（成功销售/销售合同）
顾客忠诚度
顾客访问公司的次数
市场份额
花在顾客身上的时间
顾客投诉
营销成本占销售额的百分比
第一时间解决的投诉
广告数量
回头率
推广活动次数
顾客要求的反应时间
目标2
目标3
目标4
目标5
目标6
团队1 团队领导 团队2 团队领导 团队3 团队领导 团队4 团队领导
甲乙丙丁
甲乙丙丁
如何考核 目标达成的水平？
（举例）
有评估能力才有管理能力
•从总战略分解工作任务目标 •从工作任务目标寻找关键点和关键点的目标
•建立目标管理体系 •科学化数量化的测量指标
•公正的评价 •反馈与激励
目标管理考核卡 姓名：张德栋
岗位名称：凤凰城一期项目总经理
岗位职责
主要任务
权重 考核 加权 年度目标与业绩考核要求 分配 评分 得分
1、凤凰城一 1、04年6月前完成前期准 20% 100 20
1、领导项目 组 2、参与项目 设计报告并签
期项目开发 2、凤凰城一期
项目销售
备 2、04年12月销售完成70%
15% 15%
10%
85 100
90
12.8 15
9
高级主管：王亮
加权平均分 87.6 评价：良好
在目标管理中 引入平衡计分卡与标杆管理
• 把财务、顾客、内部流程、学习与成长四 个层面的指标引入考核卡
• 为指标寻找基准标杆以助实现标杆管理 • 明确差距 • 把缩小消灭差距定为发展目标 • 由“任务目标”和“发展目标”组成管理
平衡计分卡战略目标分解图
平衡计分卡
战略一
战略二
战略三
战略四
目标 1
财务
目标 2
目标 3
客户和市场
目标 4
目标 5
内部运作
目标 6
学习与成长
业绩指标1
业绩指标2
业绩指标3
业绩指标4
业绩指标5
业绩指标
业绩指标6
业绩指标7
业绩指标8
业绩指标9
业绩指标n
行动1
行动
行动2
行动3
行动4
行动5
行动6
行动7
目标1
经营管理考核体系
项目经营计划
内部流程 专业工作满意度
员工敬业度 学习成长 人力投入产出
骨干人员价值流失率
专业能力考核体系
依照各公司全年的工作表现和述职情况，经集 团总部职能部门总经理评议，得出对一线公司年度 专业能力的考核评价。考核的方面主要有：
• 信息公关
• 资金管理
• 客户服务
• 土地储备
• 人力资源