石化公司TPM推进过程及研究

石化公司TPM推进过程及研究
摘要
TPM是全员生产保全（Total Productive Maintenance）的英文缩写，TPM是一种渐进式的的管理体制，它继承了美国的生产性维修（Productive Maintenance），又吸取英国“设备综合工程学”的思想，又借鉴中国“鞍钢宪法”中工人参加管理的方法等基础上形成的。

在20世纪60年代后期，日本汽车电子元件制造商——日本电装（Nippon Denso）最早将TPM 技术引入生产领域。

经历了二战惨败后的日本，在短短几十年间跃为经济强国；同样是隔海之邦的韩国，60年代经济完全不如朝鲜，如今不但远远超过了朝鲜，还成为各国学习的典范。

其原因不仅仅是科学技术的应用，实践证明有效的管理方法和制度对公司的发展更为重要。

近年来，福特、柯达、飞利浦等西方大公司纷纷推行TPM，推行TPM正逐渐成为生产型企业的潮流。

在TPM“东风西渐”的过程中，随着技术和管理领域的不断发展，TPM与TQM、ISO9000／14000、JIT、ERP等现代管理模式不断地融合发展。

TPM从开始生产部门单纯的自主保全活动，逐步扩展到规划、采购、生产、设备、安全、销售等各个方面，已经逐步形成了由“自主保全”、“计划保全”、“品质保全”、“个别改善”、“MP体系确立”、“事务改善”、“教育训练”、“安全环境”等八大支柱。

各支柱都有一套完整的推行方法，对企业进行全方位的改善。

在实际推进中，依企业具体情况，一般选取其中一个或几个支柱推进。

TPM是以设备的维护管理为切入点，通过所有员工积极参与的自主保全活动与不断改善的过程，为企业构筑防患于未然的机制，它对降低生产成本，提高生产效率，改善企业经营管理，增强企业竞争力起着重要作用。

TPM改变了维修无法盈利的传统观念，追求生产系统效率最大化，以实现设备缺陷为零、故障为零、事故为零为管理目标。

中国石油化工股份有限公司天津分公司是我国特大型石油化工联合企业，是我国为数不多的年原油加工能力超千万吨的石化企业之一。

天津分公司拥有炼油、乙烯、热电等10余套生产及配套装置和科研、信息、经销、消防等4个直属单位，生产规模、产品产量、质量、市场占有率都有相当的竞争实力，在中国的石油加工行业中处于领先地位。

但随着我国正式加入世界贸易组织，关税的减让及石油市场开放的承诺，加速了我国炼油业和石油市场国际化的进程，同时也加剧了竞争的剧烈程度。

政府保护的壁垒正在逐步消失。

天津分公司面临着越来越激烈的市场竞争。

天津分公司与国外石化大公司相比，无论是在生产成本控制、产品质量控制，还是在企业管理、资源利用等方面都存在着一定差距。

要想在日趋激烈的市场竞争中求生存、求发展，只有采用先进的管理模式，提高企业核心竞争力，才能适应快速变化的竞争形势的要求。

经过积极的准备，天津分公司成为中国石化股份有限公司第一个推行TPM单位。

结合TPM的基础理论和其发展过程，以及国内外一些成功推进TPM活动企业的经验，分析了天津石化公司管理中存在的问题。

公司聘请了专业从事TPM咨询的韩国TMI管理咨询公司指导天津石化公司的TPM推行工作。

在TPM的准备阶段，咨询公司TMI对天津石化各生产装置的生产情况、设备的维护保运体系和现场设备的管理情况、备件材料的管理情况等进行了诊断。

通过诊断分析掌握了现场的管理水平，有针对性的提出公司TPM活动主要改善的领域和改善的目标。

同时公司专门成立了以公司经理为组长的推进领导小组及TPM推进办公室, 在深入分析现有TPM活动体系的基础上，制定了天津石化公司TPM活动的推进计划、推进方针和目标。

在TPM的导入阶段，我们采用了“试点先行，先进带后进”的指导思想，在公司设立了9个试点小组，率先对TPM活动体系的基础活动进行了导入，在推进TPM活动的过程中，
首先要使企业内形成良好的改善氛围，创建利于革新创造的企业文化，设法促进员工广泛积极的参与是顺利推进TPM的前提条件。

促进员工积极参与的最有效办法就是开展小组活动和5S活动，通过5S和提案改善活动逐步引导员工寻找设备和生产现场缺陷，使员工经常思考如何去解决这些问题，通过与生产现场的持续改善和合理化建议活动融为一体，配以持续不断的培训和教育，使员工的综合素养进一步提高，为自主保全活动的推进创造条件。

在TPM推进过程中，确定了从自主保全、个别改善、事物效率、安全环保、事务改善、教育培训等几个方面的逐步推进，按照5S活动为基础，改善提案活动作促进，自主保全活动成规范，不断改善是核心的思路推进TPM活动。

在TPM活动体系建立的研究中，深入分析了推动TPM活动的必要性和困难，确立了既切合实际又行之有效的活动体系。

在活动推进实施的研究中，我们认识到如果孤立地去推行TPM，那么TPM只能是附加的工作任务，甚至会造成与现有管理的冲突。

推行TPM就必须将TPM与公司其它的管理体系有机融合，建立起自己的体系。

天津石化从80年代以来一直推行由政府部门倡导的TQM，2000年通过ISO9000认证，2002年通过ISO14000认证，2002年推行HSE管理体系，2003年导入TPM。

2005年3月在全公司内启动了ERP（企业资源计划）。

天津石化在推行TPM的同时，从全系统的观点构建企业管理模式，整合了HSE管理制度，对ISO9000内控文件进行了修正，将TPM方面的规范化文件整合为ISO贯标的C级、D级文件。

在推行过程中，我们发现TPM的三大指标对于化工企业不太适合，由于化工生产过程均在密闭容器进行，属于连续化生产，一般的设备都有备用设备，OEE缺乏系统性，对于有备台的设备片面追求MTTR和MTBF缺乏经济性，造成保全活动中，为了追求维修速度产生了“以换代修”、“集装配件”等现象，导致维修费用大幅提高。

针对这些问题我们提出了基于TOC理论的IEE 应用模型，将定性与定量相结合，有效地弥补了OEE的不足。

企业文化对TPM的影响也不容忽视。

由于任何一种企业管理理论和管理模式都是特定的社会、经济、文化、历史传统等诸多因素共同作用的结果。

中国和日本、韩国等国的国情不同，这是不争的事实，TPM的本土化已成为TPM成功与否的关键，对于TPM的本土化方面我们作了一些尝试，取得了一些宝贵的经验。

例如对于困扰大多数推行TPM企业的“全员”问题，我们通过实际分析认为，在天津石化这样的中国国企内完全依靠所有员工的自主参与很不现实，我们通过研究，采取了提倡和鼓励“全员”参与意识，但不完全寄托在员工的“自主”参与上，而是根据企业的设备状况、工人素质和技术水平，制定可以指导操作工人、维修人员及生产辅助人员“全员”参加作业规范，通过宣传、推广和培训，形成可执行的制度准则。

在具体工作方式上不是从一开始就一味地追求“全员”的概念。

运用运营管理及相关的工商管理理论知识，在对天津石化公司进行详细调研的基础上，研究了天津石化公司TPM实施过程，对实施中遇到的问题的进行了深入分析和实际论证，并提出了相应的对策。

解决了在国有企业推进TPM活动遇到的一些问题。

作者希望此项研究能对今后天津石化公司的TPM推进工作有所启示和帮助,能对情况相类似的中国企业推进TPM有一定的借鉴意义。

第1章绪论
1.1 引言
随着科学技术的进步，生产设备向大型化、精密化方向发展，复杂的设备维护起来相当困难，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品，由于掌握设备的工人不熟悉设备性能而造成的误操作、延误处理等问题也屡见不鲜，现代生产企业的设备维护成本呈不断提高趋势。

生产设备的高速正常运转是取得产品高质量和企业取得高经济效益的根本保障，而如何使设备处于高效运转状态，降低设备维修成本，是摆在企业面前的一个重要问题。

自从工业革命以来，对设备管理与维修方面的研究随着管理理论的发展不断深入。

TPM的
产生对设备管理乃至企业管理都具有深远的影响，它彻底改变了人们对于设备管理与维修的认识，它通过整合全体人员形成巨大的力量来实现企业体质的革新。

TPM所追求的是整个生产系统的综合效率，它是排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。

石化企业设备自动化程度高，具有高温高压、易燃易爆，操作连续性强等特点，随着石化工业的飞速发展，近年来中国石化对于先进的工艺和设备引进越来越多，而在多年的生产实践中，我们发现单纯依靠引进新技术、新设备往往达不到预期的效果，建立与新技术、新设备相适应的管理模式同样重要。

1.2 本文选题意义
日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多在日本电装公司的实践探索，成功地创立了TPM，即全员生产保全（T otal Productive Maintenance ）。

TPM在日本至今已有三十多年的历史，通过长期的实践积累，已形成标准化的管理程序。

有专门研究TPM活动的组织，编写了大量这方面的指导性著作，并不断将新的管理方法融入到TPM活动中。

二十世纪八十年代开始，TPM作为一套有效的管理系统，得到了人们的广泛认同，世界上许多公司先后引进了TPM。

在此期间TPM系统本身也在不断发展完善，从最初的设备维护管理，发展到安全、健康、环保、质量、产品开发、供应链、人事培训、办公室管理等各个领域，成为了一套综合性的企业管理系统。

TPM在日本取得了巨大成功，之后在世界各地得到广泛应用，1991年在日本东京举行了首届TPM世界大会，有23个国家700余人参加，瑞典VOLVO(沃尔沃)及新加坡的NACHI INDUSTRIES PTE.LTD.公司作为非日资企业，首次获得了日本TPM管理协会的TPM认证。

TPM在韩国三星、美国福特、P＆G等世界各地企业导入并取得了令人震惊的效果。

许许多多推进TPM活动成功企业都取得了巨大的效益。

主要体现在以下两方面：
有形效益
（1）设备利用率、生产效率有明显提高；
（2）维修成本、备品库存大幅度减少；
（3）设备故障及对环境污染基本达到0的程度；
（4）废品减少，产品质量提高，客户投诉减少；
（5）员工合理化提案成倍增加。

无形效益
（1）自主维修引入之后，操作工会自主地关心设备，正确使用设备；
（2）实现了设备的零故障、零缺陷后，员工对自己的能力充满信心；
（3）员工工作环境得到充分改善，消除污染，改善社区环境；
（4）公司形象有大幅提升，同行业竞争力明显增强。

天津石化公司是中石化股份公司的分公司，属于典型的国有大型企业，和大多数企业一样，采用前苏联的计划维修模式，在实际生产中存在着设备维修不足和维修过剩的问题。

另一方面，操作工只管操作，修理工只管修理的传统分工，很大程度上影响了设备基础保养和深入维护，已经不能满足企业持续发展的要求。

面对这些机、电、仪一体化、高度自动化的复杂设备，如何进行管理，如何使这些先进装备更好地发挥作用，为增强企业的核心竞争力服务，是企业新形势下设备管理工作中急待解决的问题。

为适应设备的技术进步以及市场竞争日益激烈的要求，天津石化公司推行了TPM，从系统工程角度出发，建立企业全员生产维护管理体系，对设备实行全员、全系统、全过程管理，把设备寿命周期成本最小作为追求目标，充分发挥设备的综合效能，建立适合本企业特点的设备现代管理体系，以实现企业生产经营目标，提升公司核心竞争力。

TPM涉及到企业的方方面面，每一个单科甚至步骤几乎都有专著问世，但由于各个国家、各个企业的具体情况各不相同，并不可能有可供我们直接使用的固定模式，我们必须根据自身实际，找到适合企业实际情况的TPM模式。

如何在国有大型企业中，结合国际上先进管理理论，通过研究分析建立适合本企业的管理体系。

这正是本文将TPM作为研究课题的主要意义和根本出发点。

1.3 本文研究方法
TPM 的理论和实践起源于上个世纪70年代，在发达国家的企业，尤其是日本企业中已经有了大量的实践，也形成了一定的模式。

近几年，TPM理论传入我国并迅速为企业界所认同，但是关于TPM的理论研究和实践经验还处于比较、消化、吸收等初步探索的阶段，远没有形成对于企业而言具体可操作的针对性指导。

我国大多数引进TPM的企业完全按照日本或韩国的TPM手册来推行TPM，TPM本土化的研究不足。

我国石化企业改革正逐渐深入，但是针对大型化工生产领域，并结合企业内部现行的HSE、TQM、ISO9000、ERP 等管理体系，如何有效推行TPM的研究尚处空白。

本文希望通过对这一课题的研究，为我国大型石化企业推进TPM提供一定的理论和实务参考，同时更希望通过这一研究引发国内学术管理界对这一课题的高度重视和深入研究，以此达到抛砖引玉的目的。

基于上述研究角度，本文的研究方法是：
①理论研究与实证研究相结合。

本文对TPM推进理论部分仅作必要的论述，侧重于实际推行过程和方法的研究，本文不是TPM推进步骤指导手册，而是力求从管理角度对TPM的推进进行分析。

②个案研究与比较研究相结合。

TPM推进是一项复杂但又非常具体的工作。

仅仅通过理论的阐述和一般性的现象分析，得出的结论显然容易流于抽象，对于企业实践难以产生具有针对性的指导。

为此，本文对天津石化TPM推进的具体过程进行了分析，并提出了一些可操作性的新方法。

同时就IE研究方面对中国与美国及日本等国进行了比较研究，以期读者更深入地理解。

③定量与定性相结合。

本文论证过程中，重视理论运用和定性研究的同时，也注重实际的量化研究，引用了大量的数据，通过定量分析停机次数、IEE、库存费用等指标，定性与定量相结合，使结论更具严谨性。

1.4 本文框架结构
从逻辑内容上看，本文主要分四个个部分：第一部分包括第一章和第二章，主要介绍TPM的产生历史、发展现状与应用；第二部分包括第三章，介绍了天津石化的现状，以及推进TPM的必要性；第三部分包括第四章和第五章，主要叙述了天津石化TPM推进的计划、基础活动和推进过程；第四部分包括第六章，重点对天津石化TPM推进中存在的问题进行分析，进而提出了解决方法，这是本文的主体部分。

第2章TPM简介
TPM是全员生产保全（Total Productive Maintenance）的英文缩写，在1971年TPM 由日本工业设备管理协会(Japan Institute Of Plant Maintenance，简称JIPM)提出并推行。

TPM日文和海外华语地区表述为“全员生产保全”，早年曾被翻译过成汉语为“全面设备管理”，后多译为“全员生产维修”，在李葆文教授2000年所著的《全面生产维护－从理念到实践》一书中，又被译为“全面生产维护”。

这并不是简单的名称变化，它从一个侧面反映出国内理论界对近年来日益发展完善的TPM，认识上一步一步深入的过程。

TPM是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程，全员参与为基础的设备保养和维修体制，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。

日本设备管理协会于1989年对TPM具体定义表述为：
（1）以建立追求生产系统效率化的极限和改善企业体质为目标。

（2）以生产系统全体寿命周期为对象，追求零灾害、零不良、零故障，并将所有损失事先加以防范。

（3）从生产部门开始，扩展到开发、经营、管理等所有的部门。

（4）公司全员参加。

（5）利用重复小集团活动，达成零损失的目标。

2.1 TPM理论产生与发展
二战结束后，TQM在日本得到广泛推广，但当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。

这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。

然而在需要提高或改进设备状况时，这种技术时常导致对设备的过度保养。

这样一来，要提高设备运转率必然会导致维修成本大幅增加。

TPM诞生之前，日本企业曾经历过以下维修阶段：
事后维修阶段：1957年之前，事后维修BD（Break Down），即被动维修，出了事故再维修，不出事不维修。

改良维修阶段：1957年一1960年，改良保全CM ( Corrective
Maintenance )，强调设备能力、性能的改善。

不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。

预防维修阶段: 1960年一1963年，保全预防MP ( Maintenance
Prevention )，强调设备的预防改善。

这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。

生产维修阶段: 1963年一1971年，生产保全PM ( Productive
Maintenance )，强调经济性、生产性的提高和保全。

20世纪60年代至70年代，美国诞生了生产性维修（Productive Maintenance）体制，在此基础上，日本设备工程协会又吸取了英国“设备综合工程学”的思想，和中国鞍钢宪法中提出的“台台有人管、人人有专责”的工人群众参加管理的方法，于1971年正式提出TPM管理模式。

TPM是在质量管理(TQM)、准时制生产(JIT)等现代企业管理基础上逐渐形成的，成为当代企业管理的重要组成部分。

其演化过程如图2.1所示：
图2.1 TPM的历史进程
最早将TPM引入维修领域的是日本的一家汽车电子元件制造商——日本电装（Nippon Denso）在20世纪60年代后期实现。

80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。

90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。

TPM以生产部门的活动为中心，现在也如此，但为了追求企业经营的最高效率，单靠生产部门的活动当然是不够的。

最近TPM逐渐扩大到生产部门以外的部门，成为从最高经营者到现场员工、事务员、技术者全员参与的活动。

TPM的定义也从设备的框架扩展到整个生产系统乃至整个经营范畴，全面推进TPM成为企业改善经营活动的新课题。

日本在推行TPM活动的进程中，不断充实活动的内容:
1971年，日本设立了PM奖，奖励那些在TPM活动中取得优异成果的企业。

1982年，第一本标准化(字典式)的TPM专著问世，即《TPM活动程序》，可以说，这是对日本企业界过去10年开展TPM活动的总结。

1989年，TPM活动的定义被修改，活动本身被注入了更多的内容。

从这个时期起，TPM 活动在日本得到较大范围的普及，并从日本逐步走向世界。

今天TPM活动还在继续发展之中，它作为企业降低生产成本，提高生产效率，
改善企业经营管理，强化企业竞争力的有效工具正在发挥着积极的作用。

我国己经有一些企业开展TPM活动，并且取得了比较良好的效果。

2.2 TPM理论精要
企业的综合生产力是以投入和产出来衡量的。

具体地讲，产出的产品越大于投入的3M(材料、人、设备)，生产就越具有实际意义。

TPM是人与设备、生产协调的产物。

它通过对设备、业务的改善，促使人的思想发生理性变化，特别是促进员工形成自主意识，从而给企业带来更大的效益。

2.2.1 TPM基本理念
TPM管理模式是一种倡导企业完全“自我保健”体制的模式，已经逐渐被全世界所接受，成为了企业管理的重要概念，甚至被不少企业确认为一种主导的管理模式。

其理念如下:
①提高企业经营素质
追求经济性，零灾害、零不良、零故障
②预防哲学(防患于未然)
MP（维修预防）、PM（预防维修）、CM（改善维修）
③全员参加(参与经营、人格尊重)
操作者的自主保全
④现场现物主义
建立可视化管理，及干净的工作场所
⑤智能化、无人化
建立智能化工作场所
2.2.2 TPM的三“全”
TPM概括为三全，即全效率、全系统、全员参加。

全员是基础，全系统是载体，全效率是目标，三个“全”之间的关系如图2.2所示：
2.2.3 TPM的5S活动
所谓5S，是指对生产现场各生产要素不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。

由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这五个日语词对应的罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S。

5个S以素养为中心，前4个S均靠素养而形成。

而其外部环境是良好的企业文化，如图2.3 所示：
5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。

5S是日式企业独特的一种管理办法。

1956年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S热潮。

日式企业将5S运动作为工作管理的基础，并辅以推行全面质量管理，使二战后日本产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。

由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等方面的巨大改善作用。

开展5S活动，是TPM的基础，推动5S 可以营造一种整体的氛围，使组织或企业的每一个人都养成习惯并积极地参与，就能很容易地获得员工的支持与配合，也有利于调动员工的积极性来形成强大的推动力。

2.2.4 TPM活动体系
1980年设备综合效率指标问世，成为评价设备效率化的重要标准。

这期间TPM也从开始的自主保全逐步发展到五大支柱（自主保全、个别改善、计划保全、教育训练、MP管理）。

进入日本泡沫经济崩溃的1990年代，企业为了在营业额下降的同时保持盈利，“成本导向的TPM”在此时代就显得重要了，通过成本构造与损失结构的关联并加以明确化，能够反应成本降低的TPM就因此被提出和发展。

1989年JIPM提出了TPM的新定义，把过去的五大支柱再加上三大支柱（品质保全、间接事务部门的效率化、安全卫生与环境）成为八大支柱，让内容更加扩大、更充实。

按照TPM标准指导书，小组活动、提案活动和5S活动是八大支柱实施的基础，通过自主化的活动，建立标准化操作和管理规范，最终形成系统化的公司制度。

由此构成的TPM活动体系如图2.4所示：。