【《基于组织行为学的人物性格特点分析(论文)》】

基于组织行为学的人物性格特点及职业定位分析
目录
一、案例简介 (1)
二、案例分析 (2)
（-）人物类型、个性与需求分析 (2)
（二）人物的自我知觉分析 (2)
（Ξ）人物工作态度与积极性分析 (2)
（四）人物工作适合性分析 (3)
（五）人物职业生涯设计与开发分析 (3)
三、案例思考 (3)
（-）企业职业生涯设计与开发存在的问题分析 (3)
（二）企业职业生涯设计与开发优化策略 (4)
摘要：本文以张林的职业生涯为例，基于组织行为学角度对张林人物展开了系统的性格特点与职业定位分析，结果表明，张林的人格属于外向型和高焦虑型，他有着乐观的气质，性格划分属于外向型、独立型和理性型，但是张林对自己的性格、能力与需求任然缺乏清醒和理性的认识，同时张林自身还缺乏迎接挑战的动力，现在的张林会比较安于现状，张林即需要得到社会的认可，又想实现自我的独立发展,最后在生活的压力下,张林希望获得一份与自身价值观不矛盾的工作。

总的来说张林是一个外向、独立、诚实、有负责感的人，因此他可能更适合当教师、培训师或社会工作者。

最后本文着重分析了笔者所在公司职业生涯规划还存在缺少职业生涯开发与规划意识、岗位设置信息不够完善、透明、组织结构过于稳定，内部流动不畅等问题，并针对问题提出了完善对策，包括以人为本，导入职业生涯开发与规划的理念、定岗定编管理、开启待遇竞争模式。

关键词：张林；性格分析；职业生涯规划；待遇竞争
一、案例简介
张林于1949年生于中国北方一个小镇。

高二文革下乡，高考恢复后，考入某财经学院。

毕业后一共从事四份工作，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，由于他不喜欢整天跟数字打交道，并且认为那份工作毫无前途，便辞职到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，由于他不喜欢溜须拍马和压迫一线工人，而被老板解雇了。

在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。

那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型
医药公司，在那里干了一年半。

后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，想提升自己，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用，工作直到现在，其中虽然有矛盾，但是来自生活的压力迫使他妥协了下来，并一头扎进工作。

二、案例分析
(-)人物类型、个性与需求分析
从案件中可以看出，张林是一名中年男子，工作稳定，从事医药行业的营销工作。

文革初期，张林下乡，恢复高考后，他上了财经学院，毕业后，他做了四份工作。

虽然他换了好几次职位，但收效甚微，他没有成功，也没有真正意识到自己的价值。

他基本上适应了目前的销售工作，但这与他的一些个性倾向，如态度和价值观相矛盾。

换句话说，他目前的职业并不是最佳选择。

根据麦迪的人格类型，张琳的人格属于外向型和高焦虑型；他有着乐观的气质，性格划分属于外向型、独立型和理性型。

他的个性使他能够胜任目前的工作，但有两点是不一致的。

一是他多年来形成的正直和善良的价值观与他所在行业的商业目的和营销手段相矛盾。

二是对单位给予的报酬不满意，感到苦恼。

张林的需求集中在物质和精神两个方面，并且在不同时期侧重于不同需求层次。

在早期阶段，他主要希望自己的价值得到组织和社会的认可，努力寻找自我能力独立发展的机会，并希望获得管理工作和晋升。

在后期，面对妻子下岗和女儿上大学带来的心理和经济压力，他希望有一份与自己价值观不冲突的高薪工作。

(二)人物的臼我知觉分析
我认为张林的自我认知是存在问题的，这主要体现在张林对自己的性格、能力与需求任然缺乏清醒和理性的认识。

包括他的个性和专长最适合什么样的工作和职业，他在活动中的角色，自身与他人和周围事物的关系，以及对自己各方面的理解和理解都不是很清楚，这在他选择前两份工作的过程中更为明显，从而导致工作选择和前期工作的失败。

他做药品推销员的工作是经过能力测试后的选择。

这是相对合理的，因此取得了良好的效果。

然而，他依然感到苦恼，张林仍然无法确定什么样的工作或职业最适合他自己。

(≡)人物工作态度与积极性分析
张林的工作态度也存在一些问题。

尽管他对自己的工作认真、积极，并取得了一些成绩，但在当前的工作和发展中，仍然存在一些矛盾和心理失衡。

此外,，也存在着一定的堕性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。

在这方面，我们可以运用态度改变理论，如费斯廷格的认知不协调理论，帮助张林
消除目前的认知不和谐，最终实现自我认知平衡和态度改变。

在这里，张林首先应该意识到，在他目前的工作状态中存在一些惰性和缺点。

他太满足于现状，追求自我价值实现的愿望还没有完全实现。

因此，他应该激发追求更大发展的动力，增强工作动力，为实现人生目标而更加努力。

此外，作为一个组织，我们还可以根据张林的特点和专长，为他提供更多的机会和更大的平台,更好地满足他的物质和自我实现需求,充分调动他的积极性。

例如,您是否可以安排他担任公司的培训师或负责某个地区的业务销售主管等等。

（四）人物工作适合性分析
张林先后做了四项工作。

（1）虽然他开始做成本会计，但这不适合他外向、独立的性格；（2）虽然他的基层管理能够满足他自我实现的需要，但它与他的正直和善良的价值观相冲突。

他不能容忍为了升职而拍马屁和对员工大喊大叫。

（3）他胜任销售员的工作，但他也希望寻求更大的发展，并获得组织的更多认可，但这一点尚未实现。

同时，销售人员在行业中追求经济利益和利润最大化的不择手段的做法也与他诚实善良的价值观和态度相矛盾。

他是一个外向、独立、诚实、有负责感的人。

他可能更适合当教师、培训师或社会工作者。

（五）人物职业生涯设计与开发分析
张林早期的职业生涯设计是不合理的。

令人担忧的是，他对自己的个性特征和各种职业特征缺乏深入的分析和理解，导致其早期职业生涯不是很成功。

人如果满足于现状,是不利于个人目标和组织目标结合的,也不利于自我发展。

然而，张林是一个愿意不断追求自身价值实现的人。

虽然他已经50多岁了，但他可以通过对自己和职业的深入了解做出适当的调整，以取得更大的成就。

但是，应该慎重的是他的调整必须深刻把握形势，要对工作情况有长足的认识。

三、案例思考
（-）企业职业生涯设计与开发存在的问题分析
我在一家生产制造国有企业担任基层管理人员，我所在的公司职业生涯设计
与开发存在以下问题
第一，缺少职业生涯开发与规划意识。

在“人事管理”转变为“人力资源管理”的过程中，公司更加注重薪酬管理、绩效管理、劳动合同管理、培训教育等，对改革中最关键的一环一职业生涯开发与规划这方面的意识明显淡薄，一直未开展职业生涯开发与规
划的工作，人力资源的聘、用、培、留等管理机制都忽视了员工自主意识、才能的自主发挥以及机会的自我选择，而员工一直处于被动安排状态，同样缺少职业生涯规划意识和知识，部分有自主选择的意识也没有自主选择的机会，员工内心有怨不敢言，在一定程度上造成了人力资源的浪费，不利于人才队伍开发建设和企业内部稳定团结。

第二，岗位设置信息不够完善、透明。

公司岗位每个类别、每个层级的岗位有不同的任职资格要求，但并未形成体系化的管理和归纳，且所有的岗位信息只有人力资源部门及领导层级较为清晰，员工缺少消息渠道，对卤位信息的掌握不够，对自己的职业定位不明确，也不清楚理想职位需要什么条件，自己如何努力才能达到目标位置，更不清楚该如何进行职业生涯规划，导致员工对自己的奋斗目标感到迷茫和混乱，打击了员工学习的积极性和工作热情，严重影响员工的个人职业生涯发展。

第三，组织结构过于稳定，内部流动不畅。

相对于其他私营企业，行业的人员编制受控，企业内部岗位流动过于稳定，尤其是公司在员工使用方面有其突出的问题。

每年的新进员工按批办理，考虑到车间生产需求，因此主要分配到基层从操作工做起，难以考虑员工的特长和意愿，员工做着专业不对口的工作，而重点是好不容易等到职位空缺，常常是从部门内部提拔或者领导直接选聘，员工掌握不了理想岗位信息，缺少职业发展机会，对自己的发展前景感到迷茫，职业生涯发展受到限制，对工作充满抱怨，加上“铁饭碗”的思想，结果就是员工自我提升的意识和进取心受挫，工作积极性越来越低，生产劳动率低下。

（二）企业职业生涯设计与开发优化策略
第一，以人为本，导入职业生涯开发与规划的理念。

通过实施员工职业生涯管理，以人为本，充分尊重员工意愿，使企业与员工都从根本上意识到人力资源是企业最重要的资源，而良好的职业生涯开发与规划机制能帮助企业用长远的眼光规划人才发展计划，对企业现存的人力资源进行有效地开发与利用，提高企业人才竞争力；也能为员工提供个人发展的机会，使其可以明晰地规划自己的职业发展方向，主动挖掘自身潜能，自觉地积极工作、努力学习，提高综合能力素质，为企业与员工构建双赢的局面，共同应对外界激烈的竞争环境。

二是定岗定编管理。

公司因为新设备、新技术、新工艺的加入，许多岗位已经失去了原有的效用,增加了一些新的岗位职责,所以在岗位运行的管理过程中，需要做好定岗定编的管理工作。

当运作模式发生变化，有新增岗位需求的部门需提交新增岗位的岗位职责
说明书，填写岗位新增需求申请表，说明新增岗位的原因，由人力资源科组织对新增的岗位开展岗位评价工作，确定新增岗位的所属类别、层级、薪酬标准、岗位编制等；当技术、设备、工艺调整时，部分岗位及相应编制应该随职能职责转移或撤销，对于职能职责重复、交叉或业务相近的岗位应予以整合或撤销，长期业务量不足的要予以撤销、合并或岗位重组，人力资源科需要对岗位的变化或者调整，定期对岗位编制进行维护和更新，为职业生涯规划奠定基础。

三是开启待遇竞争模式。

公司的岗位编制管理比较规范，卤位变动水平比较稳定，员工岗位变动机会有限，因此，除了竞聘模式还可以采取待遇竞争模式。

待遇竞争模式也就是在不占用编制的情况下，采取只要符合相应条件均可给予待遇的模式，即除了本职岗位工作完成优异的情况下，还完成企业年度重大项目或重点工作任务的员工，实现后享受两年高薪酬待遇，并作为提拔高层级岗位同等条件、优先录取的方式，调动广大员工参与竞争、提高自我的积极性，同时也为了体现企业对打开员工发展通道、选拔优秀员工的决心和力度，减少岗位编制有限带来的负面影响，营造良性竞争的氛围。