班组长培训正式试卷(含答案解析)祥解

第1页 /共 9页
一、 判断题（共10题，每题1.5分，共15分）
1.任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，班组长应能看到组织的全貌和整体，并认清各种因素之间的相互联系，根据形势和问题果断地做出正确的决策。

（ √）。

2.沟通是人与人之间交往的重要形式，是一个人超越自身，与他人建立联系，丰富和扩展自身的主要途径。

（ √）。

3.企业文化的主要内容就是企业的文体活动。

（× ）。

4.企业核心能力是指企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

（√ ）。

5.管理是团体赛，要靠组织的合作，企业才能脱颖而出。

（ √）。

6.班组长要经常考虑“采取措施”，不检查、无计划、没有实施方案的是空谈的管理。

（ √）。

7.不制定工作目标，事前计划不周详，事中管理执行不到位，往往会令班组长无功而返。

（√ ）。

8. 在考核员工的岗位职责履行情况时，应该考虑员工不同的资历条件，所以有 经验的要求应该高，而经验较少的要求可以适度放低。

（× ）。

9. 在设定员工的重点工作目标时，现在越来越强调工作任务要极具挑战性。

（ √）。

考察的是目标管理的PDCA 循环
10.班组长的使命是提高产品质量，提升顾客满意率，提高工作效率，降低成本，防止工伤和重大事故的发生。

（√）。

二、单选（共10题，每小题1.5分，共15分）
11.某通讯公司的呼叫中心，在中午员工就餐的时候，员工总是不能及时地接收和解决客户中午打电话时反馈的问题，客户的投诉率增加。

对于呼叫中心来说当前最重要的工作是（ D ）。

A、提升业务经营的质量
B、提高计划实施的质量考察的是时间效率管理四象限法
C、维护服务水平
D、制订人员安排表
12.技术人员小王和小赵在编写某一程序时产生了口角，小王认为他是对的，小赵认为他是对的，在老班长的协调下，他们俩坐在一起就分歧的原因做出了分析，最后两人终于把此程序编写下来，以后也成为了朋友。

那么小王和小张的冲突属于（D）。

A、不健康的冲突
B、过激冲突
C、人与人之间利益的冲突
D、建设性冲突
13.在紧迫性/重要性矩阵中，（ A ）属于优先级为A的工作。

考察的是时间管理知
识
A、亟待解决的重要问题
B、干扰电话
C、鸡毛蒜皮的事
第2页 /共9页
第3页 /共 9页
D 、团队和个人的发展
考察的是时间效率管理 四象限法
14.有这样一个故事，说一个农夫在耕地的时候农具坏了。

计划先借用一下邻居的农具。

在去邻居家的路上他一直想“也许邻居自己也要用耕具，他肯定不会借我”、“他决不会帮我的，他为什么要帮我？”、“他也许根本不喜欢我。

”最后，他决定放弃向邻居借农具。

这个故事中的情况说明农夫（ A ）。

A 、不能主动说出自己的需求
B 、采用了一种积极的自我暗示
C 、假设一切应该顺其自然
D 、事先估计到了存在的困难
15.下列说法不会出现在实施计划的过程当中的是（ A ）。

考察的是管理职能和管理循环的内容
A 、确定目标和计划
B 、进行实施的行动
C 、统一完成工作的时间
D 、确定必要的实施行动
16.下列说法不属于看板管理的作用的是（D ）。

A、传递情报，统一认识
B、帮助管理，防微杜渐
C、强势宣导，形成改善意识
D、清除杂乱腾出空间
17.经常听到一些企业说“质量就是生命”，其根本含义是（ D）。

A、偶尔不注重质量，后果不会太严重
B、质量就是不要出安全事故
C、客户对质量的需求是没有止境的，这对企业来说是一件要命的事
D、质量对企业来说，意味着效益和长期的发展
18.小张和小王在同一个部门工作，但两人对工作计划的看法很不相同：小张认为“计划是没有用的，因为计划赶不上变化”；小王则认为“任何工作都需要详细的计划”。

下面关于两人观点的说法正确的是（ B ）。

A、小张的观点是对的
B、两人的看法都是片面的，都有一定的问题
C、两人的看法都是正确的
D、小王的观点是对的
19.班组管理人、机、料、法、环五大要素中，（ A ）是变异最大最不可控的因素。

A、人
B、机
C、料
D、法
20.班组规范化管理中的三定是（ A ）。

有岗必有责有责必有新；程序、时间、标准等均在定岗定责之后才会出现
第4页 /共9页
A、定岗、定责、定薪
B、定人、定职、定薪
C、定岗、定员、定薪
D、定程序、定时间、定标准
三、多选题（共5题，每题4分，共20分）
21.老赵是班组的一名老工人了，技能水平相当高，平时不爱说话，一说话就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。

面对这样的老工人，作为班组长，你会采取哪些沟通方式（ACD ）。

考察的是有效的沟通同理心沟通技巧L LL H HH
首先认同、肯定工作表现，“甜蜜开始”
A、了解老赵的真实想法，再想对策
B、命令老赵今后不能在班组里发牢骚
C、班组长要在平时多次与老赵沟通，对老赵的能力表示高度评价
D、适时对老赵的生活和工作予以关心和帮助
22.沟通的两个基本原则是（ AC ）。

A、目标关注，即沟通要有明确的目标和方向
B、没有利益冲突
C、角色定位
D、地位平等
23.班组长的使命，包括（ABCD）。

管生产就要管安全这是安全法赋予的责任和义务
A、提高产品质量
B、提高生产效率
C、降低成本
D、防止工伤和重大事故的发生
24.小马刚由骨干员工转任班组长，他对班组一个新调进的员工小王很是无奈，每当分配任务时，小王总是很积极，但拿到任务后，总是不断向小马强调各种困难，“这个报告没法写”“这个客户不可理喻”，“那个供应商不合作”等。

小马试图培养小王的业务技能，但很简单的问题，别人教一次能掌握的，到了小王这里，教过两三次，还是说“太难了”，没掌握。

每次分给小王的工作，小马都要重新加工，还不如自己做来的快。

两个多月过去了，小马觉得自己要崩溃了，给领导反映，大倒苦水，认为小王工作态度有问题，请领导支招。

又两个多月过去了，小王的状况还是没有改变，小马没有办法，但他也不好意思再向领导反映了，他觉得这是抱怨，他不喜欢。

他决定改变策略只把跑腿的活儿分给小王去做。

从文中可知，下列关于小马及其领导的说法，正确的是（ ACD ）。

A、小马能主动培训员工的业务技能，说明他对班组长的岗位职责有一定的认识
第5页 /共9页
B、小马应该继续向领导反映情况，直到领导解决这一问题为止这是典型的猴子问题，饲养好自己的猴子。

响领到反映问题，没问题，但是要带着方案至少2套方案，不要让领导做判断题。

C、马班长向领导抱怨，请领导支招，是承认自己没有能力处理小王给他带来的难题
D、小马应该和小王开诚布公的面谈一次，并将面谈情况写成报告，汇报给领导。

如果小王依然没有改进，可以汇报给领导，对小王，辞退或者放任自流，由组织决定
25.打造班组团队文化，班组长应（ABC ）。

A、消除不安全因素，给员工归属感
B、协助员工为其制定职业发展规划，并建立实施保障
C、建立员工教导培训计划
D、充分尊重每一位员工的每一条意见与建议，并协助其实现
不是每一位员工的意见和建议都是正确的，管理者要做好民主和集中的角色。

四、案例分析（共4个小题，每题小题5分，共20分）
26. 实战方式是海尔培训的一大特点。

比如海尔集团常务副总裁柴永森，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。

一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。

一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。

有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。

为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。

在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。

由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。

他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃休克鱼的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。

之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为你给他一块沙漠、他还给你一座花园的好干部。

请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）
1、海尔集团比较重视（B ）。

创造并留住客户，利润只是副产品，员工发展了，工
第6页 /共9页
作也就理顺了，员工的业绩也就自然而然取得了，集团的利润只是员工发展了的副产品。

A、员工取得的业绩
B、员工的发展
C、集团的利润
D、人员的调整
2、海尔集团让柴永森到一线去锻炼，边干边学，说明海尔集团锻炼员工时，会让团队成员首先从（ C ）阶段开始学习。

A、理论化
B、反思
C、获得经验
D、应用
3、某人以前上下班总是坐班车回家，从来不看路边的标志，一直闭着眼睡到家，一天他买了车自己开车上班，竟然不知道怎么走了。

这个人与海尔集团的柴永森的经历相比，说明在
员工培训时（ C ）。

授人以鱼不如授人以渔自行车学习者的体会
A、要检验他们的知识背景和个人的意愿程度
B、不一定要让他们在学习过程中表现的出色，一定要注重他们的学习结果
C、不要让学习者作为旁观者，让他们主动参与到学习过程或实践活动中去
D、不要让他们有丝毫的懈怠，一定要让他们的神经绷紧
4、柴永森在海尔集团急需人才的时候，担当起了很多重任，但是他并没有被困难吓倒，这种情况说明个人的发展必须（ A ）。

大雁的团队故事，惊弓之鸟的故事（战国、魏王和更赢）
A、与团队发展的目标一致
B、符合大多数人的习惯
C、高于团队的发展
D、有高层管理人员的支持
五、简答题（10分）
1、目标管理的重要意义和原则是什么？
答：目标管理的意义:
（1）通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。

（2）目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事情，以提高工作效率。

如果这件事情和目标有关系就去做，和目标没关系就不必做，目的明确会使工作更加井然有序。

（3）不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。

原则：目标制定的SMART原则
第7页 /共9页
S （Specific）——目标的“具体性”。

指要切中特定的工作指标，不能笼统；
M（Measurable）——目标的“可度量性”。

指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A （Attainable）——目标的“可实现性”。

指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R （Realistic）——目标的“现实性”。

指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T （Time）——目标的“时限性”。

注重完成绩效指标的特定期限。

六、论述题（各10分共40分）
2、人物：班长张小宝，跟单员杨小珊地点：生产部控制室事件：晚上十一点，班长张小宝接到早跟单员杨小珊的电话，“张哥，老大，我拜托你让你的手下快点给我装车吧。

刚才物流公司的人打电话说他们下午四点半就把车开进来了，但是你的人到现在还没有给他们装车。

这批货明天早上就要运到客户那里，要不然他们就要停产了。

可是听说到现在还没有罐装好，今天下午三点打电话时你不是说已经生产出来了么？两个小时冷却，到现在怎么也应该给我们装上了啊！”其实这样的电话，张小宝今天已经是第二次接到了，上午是采购部的李主这也投诉说运原材料的车进来之后4个小时还没有把车卸完。

员工象现在这样拖延工作时间的事情已经不是第一次了，真让人头痛。

问：1.如果你是班长张小宝，你该如何去解决这个问题呢？
答：
解决这个问题，要从三个方面来分析：
（1）、班组长与其它部门的信息沟通是否对称，如与采购部门、业务部门的沟通要及时，对于各部门之间协调计划都要提早安排；
（2）、经常检查一下对每一个员工的工作安排是否合理；
（3）、班组长个人平时要与员工处理好关系，做工作时，班组长要起到带头的作用，身先士卒，才能有效的避免员工磨洋工的问题。

3、第2题
案例如何应对员工在工作中扯皮、推诿责任？（10分）人物：班长张小发、李小波、王小二、刘小洋地点：生产车间事件：班长张小发今天很头大，刚才他被生产经理叫过去，销售部的同事告诉他一个消息，他们班上个月二十五号出的产品由于没有贴标签，客户不知道产
第8页 /共9页
品的贮存条件，将产品直接放在车间加工，而车间温度太高，所有的胶都变成了固体。

现在客户要求将二十吨产品全部退回。

“今天找你们来是想问一下，上个月二十五号晚上是谁贴的产品标签？”“不记得了。

我那天好象是有点不舒服就没有去进行罐装了，一直在控制室里看着，怎么会是我呢。

”李小波看着班长阴沉的脸说。

王小二说，“我那天是参加罐装了，从来没有听说我还要贴标签的。

再说出货的时候还有刘小洋看着呢，不知道他有没有留意到。

”刘小洋：“我也不知道啊，我只看看里面有没有MSDS和COA单，没有谁让我检查标签到底有没有贴啊。

”
问： 1.你看出来这是什么问题么？
2.如果你是班长张小发，你应该怎么处理？
答：
:1、这是由于员工工作分配不明确，工作完成之后，又没有检查的程序。

证据：因为分工不明确，员工与员工之间不知道各自的工作范围，才会导致工作中出现扯皮、推诿责任的现象。

2、如果我是张小发，会进一步明确班组中每一个员工的工作分工。

设计出一个点检清单，让每一个员工都了解本部门的工作流程，在最后出货时对照工作清单进行清点。

4、针对员工上、下班；厂区内和车间内行走规范方面的情景设计一套行之有效的解决方案，同时要体现出超强的执行力问题，而非雷声大雨点小。

1、要涉及到目标设定2、要设计详细的工作计划3、要设计出如在计划执行中调整计划的执行状况4、要设计出计划和目标达成的具体方案4、以上设计符合青岛金汇源电子有限公司现状，并可立即拿来运用。

答：
1、目标卡
2、工作计划：
A、时间、任务、
B、参与部门、任务分工
C、检查措施
D、PDCA提高手段
请按照以上方式各队进行讨论
第9页 /共9页。