战略性绩效管理体系

V Vision/远期目的 G Goal/目标 S Strategies/策略 M Measures/衡量
V
G
S
M
成为国内自动化仪表行业的顶级企业;成为世界范围内的产品供应商
销售额： 年销售额递增XX％;08年销售额达到X个亿； 产品： 成功引进X个新产品 2008年达到成熟的自有产品X个;销售额达XX亿 行业： 拓展并成功进入XX个新行业石化;水处理;且每个行业销售额占总额的XX％以上
绩效管理现实困惑
2 结果比过程更重要吗
有些企业倡导以成败论英雄 有些管理者习惯说我只要结果;别的什么都不管 过分强调业绩结果导向;会造成创新行为受到抑制 人们在高压下行为变形的情况 绩效评价应该是从潜能——过程——结果的全过程的评价
绩效管理现实困惑
3 怎么看客观因素对绩效的影响
员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的 例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好 如何剔除环境因素对个体绩效的影响 选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些
指引方向和目标指导 帮助 沟通和反馈;在允许的范围内积极授权
在学习和发展过程中表现积极主动的行为
战略性绩效管理体系的框架
公司目标 & 行动计划
部门目标 & 行动计划
绩效指导
•
帮助
•
训练
•
指导
•
反馈
•
自律
•
更新及修改目标
绩效评估
•
正式测评
•
绩效考评
•
自我评估
•
其他评价反馈渠道
战略性绩效管理体系介绍
课程目标
课程目标
课程结束之后;您能够: 了解战略性绩效管理体系的基本概念 能够和员工一起设定绩效目标 与公司战略目标紧密联系 合乎SMART原则 包含适应员工能力的挑战性目标 学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
日程安排
1 绩效管理现实困惑 2 战略性绩效管理体系 3 绩效计划 4 绩效指导 5 绩效评估 6 绩效回报 7 绩效管理中管理者的责任
绩效管理现实困惑
4 如何看待短期业绩和长期业绩的关系
为了追求短期目标;不惜竭泽而渔 观念层面二者冲突;服从长期业绩;但行为层面一般服从短期业绩导向 用唯实的态度对待长短期平衡
绩效管理现实困惑
5 怎么看全面评价和关键绩效指标关系
现实中可能KPI变成了TPI;指标越设越多;评价系统越来越复杂;评价效率越来越差 KPI就是要用20%的管理成本投入;获得80%的管理效益
绩效计划制定框架
在绩效计划制定中通过以下工具的搭配使用;使战略目标逐步清晰
公司发展战略
VGSM/战略地图
工作主计划
平衡计分卡BSC
VGSM/战略地图
工作主计划
平衡计分卡BSC
个人业绩承诺与发展计划
绩效评估
公司级
部门级
3 1 核心工具——VGSM
核心工具一：战略厘清工具VGSM
一种制定策略计划的强大工具;以使业务集中在： 大的目的与目标上； 未来510年;或者每一财务年度； 几个关键的策略； 一种实践策略的手段;以达成理想目的与目标; 通过： 集中在几个关键的项目上； 高速完善地推行； 设定可量化目标并持续追踪 通常用来制定公司的策略计划;即未来发展的蓝图
将手机静音
积极参与
分享您的经验
守时
基本规则
1 绩效管理现实困惑
绩效管理现实困惑
1 什么是绩效 企业到底应当考核什么
绩效到底是什么 态度 能力还是业绩 企业管理活动的效率 效果就是绩效 不同企业实际上对绩效内涵的认定会非常不同;如果资历和经验能够成为企业管理活动产出的关键驱动因素;很可能绩效考评的主体内容就是资历和经验
•
潜质评估
绩效回报
•
基本工资
•
奖金
•
提升
•
轮岗
•
担任领导工作的机会
•
其他根据个人发展的需要
绩效管理的改进建议
继任计划
招聘
战略
•
核心目标
•
经营战略
•
文化价值
•
核心能力
•
经营计划及预算
•
人力计划
绩效计划
主要的业务结果
•
核心能力提高
•
个人发展计划
•
绩效管理现实困惑
6 组织中人员角色变化带来的绩效评价难题
现代组织中;原有固化机械的组织系统越来越少;为了有效应对环境变化;跨职能 跨领域的虚拟团队越来越多;人员角色不断变化带来评价难度 如一个团队中是经理;另一个团队中是成员 从螺丝钉到每个人岗位角色变成一个区域 从关注职位评价转向关注人员能力评价
绩效管理现实困惑
8 绩效管理的责任主体是谁
人力资源部成为众矢之的;做多了;快了;很可能被认为是给其他部门制造麻烦;认不清自己定位；做少了;慢了被认为缺乏有效支持;HR却是有苦说不出 人力资源管理的主体责任分三个层面： 员工的自我开发和管理责任开发主体 管理者的人力资源管理责任指导主体 人力资源专业职能部门的人力资源管理责任专业支持主体
从企业核心绩效导向出发分解指标 指标权重的设置
绩效指导
让员工知道自己该做什么 有目标才有工作效率和效果
侧重于评价人而不是评价对企业的价值
认可好人;强调贡献 尊重历史;面向未来
事后评价;事前沟通不够
强调计划管理和目标管理 加强绩效沟通
绩效评估
让员工绩效得到公正的评价 员工的不满意多半来自公平性
潜能发掘计划
•
建立绩效标准
个人/团队的绩效目标
•
•
战略性绩效管理各环节的目的
绩效管理环节
绩效管理目的
企业通常遇到问题
可能的解决思路
绩效计划
有效传递企业战略 让个人工作和公司发展紧密联系
企业绩效导向不清晰
清晰界定企业战略和绩效导向包括有形价值与无形价值
考核指标的选取多而全;无法有效传递企业的价值导向
9/10 的公司没能真正地实施战略
人员障碍
愿景障碍
管理障碍
资源障碍
我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施
绩效管理与企业经营结果之间的关系
指数
未实施绩效管理
实施了绩效管理
持股者总利润
0%
7 9%
净资产利润
4 4%
10 2%
资产利润
4 6%
8 0%
投资现金回报
4 7%
6 6%
人均销量
$126;100
书目
《平衡计分卡—化战略为行动》
《战略中心型组织》
《战略地图—化无形资产为有形成果》
《组织协同》
传统绩效管理思路和以平衡计分卡为核心的绩效管理思路
工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样 评分尺度宽松不一
基于职责的指标设置 多样化的评估方式
绩效回报
能有效的激励员工 渴望得到组织认可是人的天性
绩效评估不与回报挂钩 晋升和降级机制基本没有
考核结果应与员工的奖惩 培训和职业发展关联;有效激励员工业绩改进和素质提升 强调组织认可的精神激励作用
3 绩效计划
2 战略性绩效管理体系
战略性绩效管理体系是以战略为导向 重在改进经营管理的方法
设定绩效目标
短期/长期
克服绩效障碍
奖励与指导
我们如何设定方向？
我们是否鼓励了正确的行为？
我们进步了多少？
我们的障碍是什么？
我们想要达到什么？
战略目标
客户/运营/服务
我们要采取什么行动？
监控与评估
薪酬/认可/发展
平衡计分卡 异常报告 行动计划
$169;900
来源：《绩效管理对企业成功的影响》
绩效管理是解决战略落实问题的有效手段
公司战略落地的载体 构建和强化公司文化的工具 公司价值分配的基础 提升管理水平的有效手段 提升各级管理者的管理水平 暴露公司管理中存在的问题
对公司
明确公司对自身的期望 清楚地了解如何提高实现目标所需的能力 获得绩效指导和反馈的机会 取得合理回报和发展提高的机会 获得信任感提升敬业度
高
低
高
低
市场吸引力
XXX集团竞争力
K1
T3
T2
K2
K3
T4
K1 – 家居； K2 – 住宅地产； K3 –商贸地产； T1 – 建材连锁； T2 – 工程机械； T3 – 铁矿； T4 – 金融；
战略优势
战略劣势
T1
核心工具一：战略厘清工具VGSM分解
策略
目标
目的
衡量
行动方案
目的
目标
策略
衡量
VGSM从上向下传递;下一级支持上一级并体现上一级的要求;以确保全公司范围步调与重点一致 在制定过程中需要充分沟通;有要求;也有承诺
确认绩效障碍
人员/技术/内部流程
建立绩效管理流程 持续的学习/创新 重新进行工作/职业设计
缺乏知识分享 缺乏必要的态度、技术和行为 职责的明确度不足
愿景
使命
人员 技术 内部流程
通过建立绩效管理体系以及相应的激励机制;引导员工积极努力实现公司整体经营目标
战略实施：高层不得不思考的问题
B系的应用 平衡计分卡开始链接组织战略;标志着平衡计分卡理论的建立
关于战略的远景以及战略的描述;提出了战略地图的概念;但只作为一个步骤提出;并没有给予完整的阐述
进一步理论和实践的升级;战略描述得到很好的解决;最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系
通过战略执行开始深入渗透组织管控领域 确立集团企业价值定位;加强各业务单元和专业模块的协作
What is it
战略
奇迹出现
竞争优势
执行对企业成功的重要性
大部分的失败—据我们估计其中70%的问题并非糟糕的战略;而是糟糕的执行 FORTUNE
战略实施的障碍
只有5%的员工理解战略
60% 的组织没有把预算与战略挂钩
只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来
85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略
它有效的管理员工;使其个人的业绩和职业发展与企业的目标有机的结合起来
战略性绩效管理与绩效评估的区别
从控制
到承诺
着眼点
目标
管理人员的角色
员工的角色
重点放在过去的业绩
主要通过胡萝卜加大棒政策提高绩效
对员工过去的工作表现作出判断
被动的/反作用的;防卫性的行为
重点放在如何规划未来的业绩
主要通过指导 反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效
对员工
实施绩效管理的意义
什么是战略性绩效管理四合一的系统过程
绩效管理是战略实施的重要组成部分;是经营管理工具;而非人力资源系统
管理绩效并对绩效进行判断是管理人员的职责
绩效管理是一个管理过程而非一个考核过程
……
绩效管理是一个过程
它帮助公司全体员工确立对于应该实行按什么目标;以及如何实现他们形成共识
绩效管理是一套方法
绩效管理现实困惑
7 绩效管理推行中为何遭受重重阻力
很多企业在绩效管理推行中花样迭出： 业务部门把绩效管理当作是人力资源部制造的任务来完成 各部门在指标压力下;纷纷关门主义画地为牢 没有强制分布要求;全部都是高分；有强制分布要求 ;就轮流坐庄 老员工为新员工让位 依据岗位重要性排序等 上级经理绩效沟通中遇到下属痛哭和情绪异常不知所措;回避绩效沟通或将矛盾转移到公司或更上级 绩效管理作为组织变革的重要硬性工具;失去软环境的支持;必然走样和遭遇执行尴尬;必须以大量的前期沟通作铺垫;必须借助过程中不断的沟通增进员工的理解和参与
3 2 核心工具——平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级
平衡计分卡
1992年
1996年
2001年
2004年
2006年
历程
1990年研究计划 – 未来组织绩效衡量方法;12家企业共同参与 由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发展 1992年:发表 BSC 1993年:发表 BSC的实践
完善人力资源体系;强化人才培养
人均销售额为X万元 到08年底;员工为X人;大专以上达X％
强化品牌建设;提高品牌知名度
品牌推广费用为销售额的X％ 客户满意度>X分
VGSM是对企业战略的文字总结;描述和澄清;便于纵向分解;将目标落实到行动
核心工具一：战略厘清工具VGSM示例
V远景 以民营资本振兴国营产业;实现股东 社会效益的最大化 G目标 经济规模实现世界500强未来目标 在3～4个行业实现数一数二的市场地位 S战略 在家居业寻求突破;扩大市场份额;全面实现家居自营 整合地产和建材;重点在商贸地产扩大优势;与建材业务的产业链强势互补 集中在能源 钢铁等关乎民生的基础产业;寻求XX集团在经济总量上实现突破 以XX的文化以及价值理念来加速人才的同化 以文化以及机制来吸引高素质人才;从而实现企业的飞越 M衡量
加强新渠道开发和重点渠道管理
年均销售额>XX万的重点渠道50个； 每年新开发渠道XX个
开发直销客户;做好重点客户的深度营销工作
直销客户的销售额比重每年增长XX％;08年达到占XX％ 年销售额大于XX万的重点客户达到XX家
成功引进新产品;开发自有配套产品
每年新引进X个产品;存活X个产品;实现产业化生产； 2008年达到成熟的自有产品X个;销售额达X亿 每年销售额3％作为研发投入