制造业总体成本规划框架
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制作盘点报表，按照在制品折合成材料数量进行假退料
辅料和备件领用
1、系统内填写成本中心领料申请（制造部）
2、实际领料时仓库过账（仓库）
BOM及工艺路线创建与变更
1、工艺核定新品 BOM
2、创建工艺路线和 BOM
3、发布ECN文档
4、版本控制、变更就发送ECN
业务流程规划
2.2 PP生产计划
13
业务流程规划
业务流程规划
2.4.3 MM物料管理—销售管理
18
感谢阅读
19
总体成本规划
1
制造业
本文的主体思路是从制造业企业的成本核算思路出发，从成本、库存和人员推定较为详细的搭建成本预算与预测体系，同时从3项业务方面规划业务流程；成本体系和业务流程相辅相成，并相互制约共同形成了整体的成本规划。从本文大致能了解制造业企业的成本架构，并希望对大家有所帮助。
2
导
言
目 录
CONTENTS
PP生产计划
CO成本控制
MM物料管理
采购管理
仓库管理
销售管理
PP生产计划
生产计划排班
1、生产订单下达（计划部）
2、从大仓库领料，发料到线边仓（制造部）
3、从线边仓按生产订单领料生产（制造部）
现场物料管理
1、线边仓数据同系统单据进行日核对
2、产线物料月盘点
线边仓盘点，同系统内数据一致
现场盘点，在制品折合成材料
2.3-1 CO成本控制
CO成本控制
1、标准成本估算
1、料号新建，财务审批
2、新建BOM和工艺路线
3、标准价估算和发布
4、月结前，成本中心领料、
生产订单发料、销售发货、内
部订单发货均按照标准价
2、制造相关费用结转
1、建立分摊规则和分摊比例
2、维护分摊循环
3、执行分摊循环
4、调整尾差
5、制造费用结转：将辅助生产部门费用结转至制造成本中心
报废率
工艺改进
减少非增值作业
成本降低路径
工艺变更
产品效率提升
产线整合和技改
业务流程优化
成本预算与预测体系
1.2.2 成本相关费用估算
成本相关费用估算
直接费用
水电气
1、按照产量做统计学的拟合分析
2、确定一段时期内水电气与产量的分布关系（夏季和冬季肯定不同）
3、根据产量计划预测未来水电气成本变动
间接费用
6、内部订单结算、研发部门
1、内部订单结算，确认个项目的研发投入
2、调整制造成本中心领料重估
业务流程规划
2.3-2 CO成本控制
15
采购管理
主材、备件、辅料等
1、采购订单通过审批在系统内下达
2、供应商发货
3、质检确认、仓库收货
4、供应商开具发票、采购人员付款单、
入库单和对于发票到财务结算
5、财务发票校验、材料会计付款单上签字确认发票已到
1、选择执行工厂
2、结转单级差异：差异在库存和消耗之间分摊
3、结转多级差异：包含单级卷积的差异，同样差异在库存和消耗之间分摊
4、调整差异被吸收不足的部分：可能原因是尾差和库存不足的情况
5、COPA、销售成本分摊
1、对销售成本进行实际成本重估：销售成本（标准）+分摊过来的差异
2、同总账核对，确认销售收入、成本、毛利等关键指标
2、项目所需设备、咨询、消耗品等采购
3、项目验收、技术中心安排使用部门提交项目应用情况
4、项目应用部门签字确认、项目验收
5、项目付款按照合同签订的付款条件，按照验收进度确认付款
业务流程规划
2.4.1 MM物料管理—采购管理
16
仓库管理
业务流程规划
2.4.2 MM物料管理—仓库管理
17
销售管理
一：成本预算与预测体系
1.1
体系构成
2.1
PP（生产计划）
1.2
成本推定
2.2
CO（成本控制）
1.3
库存推定
2.3
MM（物料管理）
1.4
人员编制推定
二：业务流程规划
3
目 录
CONTENTS
一：成本预算与预测体系体系构成成本推定（5项估算）材料成本估算成本相关费用估算人员编制推定（4项）库存推定（5项）
二：业务流程规划体系构成PP（生产计划）CO（成本控制）2.3-1 CO（1 标准成本估算、2制造相关费用结转、3 生产订单结算）2.3-2 CO（4 标准成本与实际成本分摊、5 COPA销售成本分摊、6 内部订单结算和研发部门）MM（物料管理）采购管理仓库管理销售管理11
业务流程规划
12
业务流程规划
1.2.1 材料成本估算
材料成本估算
采购量推算
采购价格预估
资金占用和资本成本预估
未执行合同明细
1、付款条件确认
2、预付款未到货明细
3、已到货开票未付款明细
4、未到货需后续付款明细
已经执行合同未付款明细
1、后续付款
安排
2、应付账期管理
采购计划
主料采购计划
辅料及备件采购计划
实际产线消耗推算
单耗分析
碎片率
4
成本预算与预测体系
成本预算与预测体系
销售计划制定
产量计划制定
人员编制推定
成本推定
库存推定
成本预算与预测体系
1.2 成本推定
成本推定
材料成本估算
详见1.2.1
固定成本估算
1、固定资产折旧
2、设备租赁维护费用
人力成本估算
详见1.3
成本相关费用估算
详见1.2.2
库存成本估算
详见1.4
成本预算与预测体系
辅料及备件
1、做总体费用控制，用去年平均值作为考核指标
2、做安全库存管理，控制盲目采购
3、备件部分做统一管理，
杜绝小仓库现象
办公费、通讯费等
1、根据费用制度做总体费用管控
2、同部门年初审定的预算 人员编制推定
成本预算与预测体系
1.4 库存推定
目 录
CONTENTS
6、采购部门提供付款申请单到财务、财务做付款登记和后期实际付款
资产部分
固定资产
1、业务部门提交资产立项审批，提供固定资产项目预算
2、资产采购合同审批流程
3、资产到货验收
4、业务部门资产领用
5、固定资产后期安装和基建状态确认，按合同进度安排付款
6、固定资产确认转固
7、编制固定资产台账
项目资产
1、项目立项申请提交、编制项目预算
3、生产订单结算
1、打开所有当月有入库过账的工
单，反TECO
2、执行订单批量报工（不含返工
和研发）
3、批量TECO所有工单（含返工和研发），TECO日期在当月
4、执行订单结算
5、调整尾差
6、生产订单结算：对本月所有投产订单产量确认，汇总所有费用分摊到订单，结算标准和实际差异14
CO成本控制
4、标准成本与实际成本分摊
辅料和备件领用
1、系统内填写成本中心领料申请（制造部）
2、实际领料时仓库过账（仓库）
BOM及工艺路线创建与变更
1、工艺核定新品 BOM
2、创建工艺路线和 BOM
3、发布ECN文档
4、版本控制、变更就发送ECN
业务流程规划
2.2 PP生产计划
13
业务流程规划
业务流程规划
2.4.3 MM物料管理—销售管理
18
感谢阅读
19
总体成本规划
1
制造业
本文的主体思路是从制造业企业的成本核算思路出发，从成本、库存和人员推定较为详细的搭建成本预算与预测体系，同时从3项业务方面规划业务流程；成本体系和业务流程相辅相成，并相互制约共同形成了整体的成本规划。从本文大致能了解制造业企业的成本架构，并希望对大家有所帮助。
2
导
言
目 录
CONTENTS
PP生产计划
CO成本控制
MM物料管理
采购管理
仓库管理
销售管理
PP生产计划
生产计划排班
1、生产订单下达（计划部）
2、从大仓库领料，发料到线边仓（制造部）
3、从线边仓按生产订单领料生产（制造部）
现场物料管理
1、线边仓数据同系统单据进行日核对
2、产线物料月盘点
线边仓盘点，同系统内数据一致
现场盘点，在制品折合成材料
2.3-1 CO成本控制
CO成本控制
1、标准成本估算
1、料号新建，财务审批
2、新建BOM和工艺路线
3、标准价估算和发布
4、月结前，成本中心领料、
生产订单发料、销售发货、内
部订单发货均按照标准价
2、制造相关费用结转
1、建立分摊规则和分摊比例
2、维护分摊循环
3、执行分摊循环
4、调整尾差
5、制造费用结转：将辅助生产部门费用结转至制造成本中心
报废率
工艺改进
减少非增值作业
成本降低路径
工艺变更
产品效率提升
产线整合和技改
业务流程优化
成本预算与预测体系
1.2.2 成本相关费用估算
成本相关费用估算
直接费用
水电气
1、按照产量做统计学的拟合分析
2、确定一段时期内水电气与产量的分布关系（夏季和冬季肯定不同）
3、根据产量计划预测未来水电气成本变动
间接费用
6、内部订单结算、研发部门
1、内部订单结算，确认个项目的研发投入
2、调整制造成本中心领料重估
业务流程规划
2.3-2 CO成本控制
15
采购管理
主材、备件、辅料等
1、采购订单通过审批在系统内下达
2、供应商发货
3、质检确认、仓库收货
4、供应商开具发票、采购人员付款单、
入库单和对于发票到财务结算
5、财务发票校验、材料会计付款单上签字确认发票已到
1、选择执行工厂
2、结转单级差异：差异在库存和消耗之间分摊
3、结转多级差异：包含单级卷积的差异，同样差异在库存和消耗之间分摊
4、调整差异被吸收不足的部分：可能原因是尾差和库存不足的情况
5、COPA、销售成本分摊
1、对销售成本进行实际成本重估：销售成本（标准）+分摊过来的差异
2、同总账核对，确认销售收入、成本、毛利等关键指标
2、项目所需设备、咨询、消耗品等采购
3、项目验收、技术中心安排使用部门提交项目应用情况
4、项目应用部门签字确认、项目验收
5、项目付款按照合同签订的付款条件，按照验收进度确认付款
业务流程规划
2.4.1 MM物料管理—采购管理
16
仓库管理
业务流程规划
2.4.2 MM物料管理—仓库管理
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销售管理
一：成本预算与预测体系
1.1
体系构成
2.1
PP（生产计划）
1.2
成本推定
2.2
CO（成本控制）
1.3
库存推定
2.3
MM（物料管理）
1.4
人员编制推定
二：业务流程规划
3
目 录
CONTENTS
一：成本预算与预测体系体系构成成本推定（5项估算）材料成本估算成本相关费用估算人员编制推定（4项）库存推定（5项）
二：业务流程规划体系构成PP（生产计划）CO（成本控制）2.3-1 CO（1 标准成本估算、2制造相关费用结转、3 生产订单结算）2.3-2 CO（4 标准成本与实际成本分摊、5 COPA销售成本分摊、6 内部订单结算和研发部门）MM（物料管理）采购管理仓库管理销售管理11
业务流程规划
12
业务流程规划
1.2.1 材料成本估算
材料成本估算
采购量推算
采购价格预估
资金占用和资本成本预估
未执行合同明细
1、付款条件确认
2、预付款未到货明细
3、已到货开票未付款明细
4、未到货需后续付款明细
已经执行合同未付款明细
1、后续付款
安排
2、应付账期管理
采购计划
主料采购计划
辅料及备件采购计划
实际产线消耗推算
单耗分析
碎片率
4
成本预算与预测体系
成本预算与预测体系
销售计划制定
产量计划制定
人员编制推定
成本推定
库存推定
成本预算与预测体系
1.2 成本推定
成本推定
材料成本估算
详见1.2.1
固定成本估算
1、固定资产折旧
2、设备租赁维护费用
人力成本估算
详见1.3
成本相关费用估算
详见1.2.2
库存成本估算
详见1.4
成本预算与预测体系
辅料及备件
1、做总体费用控制，用去年平均值作为考核指标
2、做安全库存管理，控制盲目采购
3、备件部分做统一管理，
杜绝小仓库现象
办公费、通讯费等
1、根据费用制度做总体费用管控
2、同部门年初审定的预算 人员编制推定
成本预算与预测体系
1.4 库存推定
目 录
CONTENTS
6、采购部门提供付款申请单到财务、财务做付款登记和后期实际付款
资产部分
固定资产
1、业务部门提交资产立项审批，提供固定资产项目预算
2、资产采购合同审批流程
3、资产到货验收
4、业务部门资产领用
5、固定资产后期安装和基建状态确认，按合同进度安排付款
6、固定资产确认转固
7、编制固定资产台账
项目资产
1、项目立项申请提交、编制项目预算
3、生产订单结算
1、打开所有当月有入库过账的工
单，反TECO
2、执行订单批量报工（不含返工
和研发）
3、批量TECO所有工单（含返工和研发），TECO日期在当月
4、执行订单结算
5、调整尾差
6、生产订单结算：对本月所有投产订单产量确认，汇总所有费用分摊到订单，结算标准和实际差异14
CO成本控制
4、标准成本与实际成本分摊