交大网络治理心理学大作业暨期末考试

案例分析题〔共三题〕
1、欧联网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络效劳的中日合伙企业。

公司自1991年7月成立以来开展迅速，销售额每一年增加50%以上。

与此同时，公司内部存在着很多冲突，阻碍着公司绩效的继续提高。

因为是合伙企业，尽管日方治理人员带来了许多先进的治理方式。

可是日本式的治理模式未必完全适合中国员工。

例如，在日本，加班加点不仅习以为常，而且没有报酬。

欧联公司常常让中国员工长时刻加班，引发了大伙儿的不满，一些优秀员工还因此离开了欧联公司。

欧联公司的组织构造由于是直线职能制，部门之间的和谐超级困难。

例如，销售部常常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售机会；生产部那么抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的定单无法抵达本钱要求。

研发部胡领导尽管技术水平数一数二，可是心胸狭小，总怕他人超越自己。

因此，常常压制其他工程师。

这使得工程部人心松散，士气低落。

问题:
〔1〕欧联公司的冲突有哪些？缘故是什么？
〔2〕如何解决欧联公司存在的冲突？
答：依照冲突范围可将冲突分为人际冲突、群际冲突和组织间冲突。

欧联公司的治理层与中国员工之间的冲突，存在于不同组织层次之间，它属于群际冲突的纵向冲突，生这种冲突的缘故有多种，在那个地址要紧有：治理层运用行政权利要求员工加班，但没有给予任何报酬作为补偿；中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工长时刻加班，若是没有相应的报酬，一样很难调发动工的踊跃性，久而久之就会减弱员工的工作动机强度。

治理层应该依照具体的情形合理的设计报酬系统，从头激发员工的踊跃性，并在人力本钱与员工绩效之间取得一个动态平稳。

各部门之间的冲突。

这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，属于群际冲突的横向冲突。

由于欧联采纳的组织构造是职能型，各部门之间存在着任务依托性，而组织构造的先天缺点却减弱了各部门之间必要的沟通量，从而致使任务的不和谐；各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部那么希望希望减少产品线的广度以节省本钱，即销售部门的目标是顾客中意，生产部门的目标是生产效率。

解决的方式能够是采纳现代组织构造，或通过信息治理系统来增进信息的流通，让各部门及时取得有效的数据，充分利用信息技术来增强企业的信息治理能力，或实施关联性绩效评估，把具有依托性的部门的绩效关联起来，若是某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能抵达整体平稳，实现整体最优绩效。

胡领导与其下属之间的冲突。

这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突。

借助MBTI人格理论(迈尔斯类型
指标)国际最为流行的职业人格评估工具，要紧用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。

从人格特质角度，若是胡领导真的不适合作为一名治理者，让他呆在那个位置上确信会显现问题的，必要时企业能够考虑换掉胡领导。

2、范特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食物等，都是名牌产品。

公司每一年的销售额达90多亿美元。

连年来，范特丽公司都采纳购买其他公司来开展自己的踊跃进取战略，因此取得了迅速的开展。

公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一样都维持其原先的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采纳分权的形式。

许诺新购买的分公司或工厂维持其原先的生产治理构造，这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责那个开展战略的董事长退休以后，德姆确实是在这种情形下被录用为董事长。

新董事长德姆的用意是要使公司朝着他新制定的方向开展。

依照他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除面临开展方向方面的问题外，还面临着另外两个要紧问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采纳奖金制，对下属干得超卓的分公司领导每一年奖励1万美元。

可是，关于这些收入远远超过1万元的分公司领导人员来讲，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一个面临的更严峻的问题是，在维持原先的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的熟悉，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每一个部门增派参谋人员，以更好地帮忙各个小组开展工作。

可是，有些治理人员那么以为只增派参谋人员是不够的，有的人那么以为，没有必要增派参谋人员，能够采纳单一联络人联系几个单位的方式，即集权治理的方式。

公司专门设有一个财务部门，可是那个财务部门全然就无法操纵这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部乃至无法了解并把握下属部门支付支票的情形等等。

问题：
〔1〕范特丽公司能够在分权方面做得更好吗？
〔2〕你对德姆的鼓舞方式有何观点？
〔3〕参谋人员有何作用？如何和谐直线和参谋人员之间的关系？
答：
〔1〕范特丽公司能够在分权方面做得更好吗？
范特丽公司能够在分权方面做得更好。

此刻的范特丽公司分权程度超级高，各下属分公司全然上是分而治之，如此的治理架构使得组织十分松散，总部也缺乏操纵力。

在市场竞争日趋猛烈的今天，组织需要形成整体的力量，这比如拳头打出去比每一根手指更有力。

范特丽公司需要平稳集权与分权，只有在此刻的根底上适度集权才能形成更大的整体合力。

〔2〕你对德姆的鼓舞方式有何观点？
德姆的鼓舞方式可能难以抵达理想的结果，微薄的奖励起不到足够的鼓舞作用。

要取得更好的鼓舞成效，能够从两方面改良，一是提高物质的额度，如此对分公司领导如此高收入阶级才会起到刺激作用；二是物赓奖励和精神奖励相结合，奖励可否起到鼓舞作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的效用。

〔3〕参谋人员有何作用？如何和谐直线和参谋人员之间的关系？
参谋人员能够为直线主管提供信息，出谋献策，配合主管工作。

在和谐直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：第一，直线主管不能为参谋左右。

参谋人员所拥有的只是辅助性职权，例如提供咨询、建议等，直线主管普遍听取参谋的意见后应做出决策。

注意，只有直线主管才是决策者。

第二，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不该过量干与。

3、在20世纪80年代，李斯特因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一劳可莱斯公司而名声鹊起。

今天，劳可莱斯公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力多余的环境中求生存。

为了度过这场危机并再次成功地进展竞争，劳可莱斯不能不先解决以下问题：
第一，世界汽车产业的生产能力多余，意味着所有汽车制造商都将全力以赴维持或增加它们的市场份额。

美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。

欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。

李斯特成认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他鼓舞手腕来吸引消费者进入劳可莱斯的汽车陈列室。

可是，李斯特和劳可莱斯也以为，价钱是唯一取得更多买主的方式。

但从长期性来看，这不是最好方式。

劳可莱斯必需解决的第二个问题是改良它所生产汽车的质量和性能。

李斯特成认，把注意力过度集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不行的。

还熟悉到，必需重视向消费者提出的售后效劳的高质量。

李斯特的第三个问题是把美国汽车公司〔AMC〕和劳可莱斯的动作结合起来。

兼并美国汽车公司意味着劳可莱斯要辞退许多员工，这包括蓝领工人和白领阶级。

剩余的员工对这种辞退的态度从愤怒到忧虑，这给劳可莱斯的治理产生庞大的压力：难以和劳工方面紧密合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。

为了生存，劳可莱斯成认，公司各级治理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。

劳可莱斯的以后还要以提高效率为根底。

今天，劳可莱斯一直注重降低本钱、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并开展与供给商、消费者的更好关系。

在其他方面，李斯特要求供给商提供降低本钱的建议——他已收到上千条如此的提议。

李斯特说，降低本钱的关键是“让全数
1万名员工都谈降低本钱。

〞
李斯特现已从劳可莱斯公司总裁的职位退休。

有些分析家开场预见劳可莱斯的困难光阴。

但一名现任主管却说，劳可莱斯有一项大优势：它之前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，因此，劳可莱斯能够向过去学到宝贵的东西。

问题：
〔1〕请用今世治理学方式解决劳可莱斯面临的问题？
〔2〕如何用权变治理的思想解决劳可莱斯面临的问题？
〔3〕劳可莱斯在今天该怎么做？
答：
〔1〕请用今世治理学方式解决劳可莱斯面临的问题？
(1)艾珂卡提出四种方式解决面临的问题，全然上都是头痛医头,脚痛医脚的方式。

在今世，要解决的
窘境，很重要的是用户至上，一样以用户的需求作为开展业务的起点；企业要有新的社会责任理念开展业
务活动；革新产品构造，不断推出科技含量高的产品供给市场；明确为人效劳等等。

无目的的兼并企业不
是上策，依照市场需要，有大企业，也有中小企业。

〔2〕如何用权变治理的思想解决劳可莱斯面临的问题？
(2)权变治理思想确实是客观环境不断转变的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新方法。

依照克莱斯勒情形，先要运用各类方法处置好积存的汽车，这是回笼资金的重要方式；生产改良型的
新汽车供给市场，争取有高的资金回报率；处置好与员工的关系，提高他们的踊跃性。

其中对剩余员工的
安排，应效仿日本企业的做法，较少去辞退，而应以开展经济去容纳较多的员工。

〔3〕劳可莱斯在今天该怎么做？
(3)在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各类信息，开展自己的
业务。

“三化〞是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有效人材，壮大智囊团力量，这是
壮大经济的保证。

还要有可持续开展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。

最后按需要用各类方式来开
展经济。