ojt培训的七步法

ojt培训的七步法
OJT培训手法
所谓OJT，就是On the Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。

1.培训方法
第一步：做给他看；
第二步：说给他听：
第三步：让他做给你看；
第四步：让他说给你听；
第五步：让他试试看；
第六步：放手让他干；
第七步：回头看看。

2.特点
它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。

有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。

也称为“职场内培训”。

OJT的长处在于，可以在工作中进行培训，两不耽误，双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。

其短处在于，负责培训的人如果不擅长教育别人，则成果会不理想，而且工作一忙起来，往往就顾不上认真、详细地说
明讲解了。

需要强调的是，OJT必须建立在提前作出计划与目标的基础之上。

否则单纯地让员工“一边工作一边学习知识技能”，那就不叫OJT了。

3.目的 1、让属下员工能熟练而出色地做好自己的工作。

2、提高本部门的整体工作业绩。

3、促进属下的个人能力成长。

4、通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。

所谓OJT (On the Job Training ）即职业培训或在职培训，是指管理人员透过工作或与工作有关的事情，有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。

这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为，培训的目的在于让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们应用到日常工作当中。

但是，其中的意义又因人而异，主要是因对OJT的概念界定、实施方式及机会不同之故。

事实上，近来企业已经意识到为了获得竞争优势，培训不能局限在基本技能的开发上。

目录概述
OJT是培养下属的根本方法
不同类型员工OJT的要点
不同能力的员工OJT的要点
日常教练的五个重点
一个称职的教练
展开
概述
从广义而言
OJT也应包含外聘讲师的特殊课程教育以及管理人员在工作中所举办的特别讲座等，这其实是创造智力资本的途径。

据报载，在美国和欧洲将会有85%的工作需要更广博的知识，这就要求员工学会知识共享，并创造性地运用知识来调整产品或服务，同时还应了解产品或服务的开发系统。

OJT是培养下属的根本方法
OJT是经由工作本身或与工作相关的事情来进行教育的过程，可说是与实务连结在一起的教育。

因而透过OJT可培养出实战的力量。

原则上
是由管理人员与部属面对面地进行，与OFFJT（脱产训练）不同，这种教育可以配合各人的资质及需要。

所谓经验就是最好的学习，OJT本身就是一种体验学习，因而教育效果较高。

要做好OJT经理人必须有正确的理念和心态。

(1)抱着一颗培养部属的心
培养部属的目的，不只是为了要使其能有效地执行目前的工作。

实际上，OJT有两个目的，其一是为了要使部属的日常工作能顺利地推展，其二是为了能做好将来的人才培养。

(2)对于部属的培养要持之以恒
身为管理人员，千万不可认为对部属只要教一次或提醒一次，就可马上派上用场，或马上可以改变其态度。

尤其是属于心理或意识方面的修正，一定要持之以恒。

(3)引导下属树立正确的世界观、人生
观和价值观不只要把部属培养成优秀的企业人，同时成为一个优秀的社会人培养部属，不只要使之成为一个可以做好工作的人，并且要让他在人格、态度以及对事物的看法上能有长进，扮演一个优秀社会人的角色。

引导下属树立正确的世界观、人生观和价值观，塑造平衡和谐的健康心态等，这些看似与工作无关的教导对下属将会起到潜移默化的深刻的影响。

(4)练好基础打好根基
在茶道、花道等修行中，谈到所谓的“守(修)、破、离”。

所谓“守”(修)即是模仿师父的方法练好型；所谓“破”是在练好了型以后，实际加以应用 (实践) 使之完全成为自己的东西；所谓“离”是经过破的阶段后，已学到师父的真功夫，开始要自我突破，想办法超越师父，自成一派。

OJT的进行也必须采取守、破、离的步骤来进行，使部属对于工作的态度、事情的处理方式等，能从根本打好基础。

一旦打好根基即可开始授权，使之能充分应用并自由发挥。

从这个意义上说，教练是授权的基础。

(5)加强并发展其优点
在培养训练部属时，针对其优点予以指导、运用，是个很重要的技巧。

每个人都有其优点和缺点，没有十全十美的人，也没有一无是处的人。

不管是优点或缺点，大多是环境塑造或与生俱来的。

强调一个人的优点，发展其优点，使之发挥其特长，远比改正其缺点要容易得多，效果也大得多。

(6)塑造一个具有启发性的组织气候
要提高OJT的成果，使组织洋溢着启发性的气氛是很重要的。

这种组织气候的塑造，对管理而言是困难，但却是很重要的课题。

为了要塑造这种气氛，管理人员必须以身作则，率先进行自我启发；奖励具有创意性的意见与提案；致力扮演一个好听众的角色；推动部门内例行集会或研究会、读书会等，让各个人轮流担任主席以及连络人员，发挥大家的潜能和智慧。

不同类型员工OJT的要点
在企业中，有新进人员，也有资深员工和管理人员。

由于大家分担企业的各种功能，企业才能达到其经营的目的。

以下我们针对各个阶层别的OJT要点提出说明。

(1) 对新进人员的OJT要点
新进人员刚到一个新的企业所学习到的东西，是很容易生根。

因此，在一开始就须授以正确的基本动作。

所谓基本动作可分成“作为一个组织人和职业人所必须具备的基本知识”和“与工作有关的基本事项”。

前者是指职业意识的确立，比如职业理想、职业道德、职业纪律、职业态度、职业素质、职业礼仪以及对同事、前辈、上司的态度等；后者是指有关工作方面的基本认知，如顾客意识、成本意识、效率意识、团队合作意识、成果意识、公司忠诚、岗位职责等。

(2) 对资深员工的OJT要点
资深员工亦可说是企业的中坚，是在各个部门负责实务操作的核心。

以实务经验而言，大致是指进入公司5一7年的员工。

资深员工是各个单位的实际作业核心，并且也是上司的辅助者、后进人员的指导者。

对于这些员工的OJT，首先要使其清晰自己在公司的地位，肯定其关键与骨干地位；其次在工作方面的指导，要培养其与所负责职务有关的专业知识以及广博的相关知识。

在指导中坚员工时，必须给予较大的压力，分配较多的工作，让他有锻炼的机会。

身为上司者只须在授权后注意其结果的演变，适时给予建议而不要予以干涉。

(3) 对中高年龄层员工的OJT要点
对于中高年龄的年长部属确实需要在作法上讲究技巧。

对于年长的部属，要承认、赞美其优点，把他们当作人生的前辈，不要对他们另眼相看，并且要扩大其工作内容以增加工作情趣，使他们个个身怀绝技，以己为荣。

不同能力的员工OJT的要点
不同水平、能力和态度的员工应采取不同的OJT教练方法。

(1)有能力没有意愿（干劲）的部属
对于这类部属，必须调查其失去干劲 (或是提不起劲) 的原因，比如是家庭原因？制度原因？薪酬原因？环境原因？沟通原因？等等，并采取适当的对策以调动积极性。

(2)没有能力有意愿（干劲）的部属
要分析其能力低下的原因，如果其能力有提高的余地和可能，就要对其进行必要的培训和指导。

如果确实无法提高，则应调整工作岗位，让其从事能力适合的工作。

(3)没有能力也没有意愿（干劲）的部属
首先要有耐心。

先分配较简单的工作，使之得到成功的经验，进而对工作产生兴趣。

一旦对工作产生兴趣后，再灌输工作上所必要的知识和技巧，并使其了解上司对他们的期待。

经过努力之后仍不见起色的要予以淘汰。

(4)有能力又有意愿（干劲）的部属
对于这种部属要注意避免阻碍其干劲的发挥，充分授权，设定超过其能力的目标，让本人也参与目标的设定，对于其微小的错误要表示宽容的态度。

(5)缺乏基本工作态度的部属
对于这类部属的指导，有以下几个要点 :
·要让部属们了解，为什么这种特质或态度(指责任感、协调性、挑战意愿及敏感性) 在工作场所中如此受到重视?要具备这种特质，平常要怎么努力才可能达成?为什么要成为一个标准的职业人或社会人，需要拥有这些资质?
·向部属们提出具体的说明，到底欠缺责任感的工作是指什么样的工作?责任感强的工作又是什么样子呢?这种说明的方式可以很快
地让部属体会到责任感的真意。

·在进行日常指导时，管理人员要率先示范。

日常教练的五个重点
理人在日常教练下属的过程中，可以把握五个重点，即5“E”：（1）Explanation讲解
细描述如何做好这项工作。

首先，概述整个过程；然后描述过程的每一个步骤，每一次讲解一个步骤，把这些步骤写成指导说明是很有帮助的；最后，当你再一次讲解这些步骤时，演示如何完成该项任务。

导对听讲者而言是他们接受新知识新资讯的重要方式，也是解答他们平日所累积的问题的好时机，因此，除了扩充他们新的知识领域以外，还要准备为他们解答问题。

（2）Experience经验
充分利用接受辅导者以往的经验，让他全身心投入这项工作。

与他分享你的经验也相当重要，不要担心下属会因此而取代你。

因为下属水平高了，工作干好了，也是属于教练的“功劳”。

（3）Exercise练习
“任何理论都不及实践来得重要！”指导的目的是让下属更好地做事，而不是替他们做事。

因此应给下属更多的机会练习，并在旁进行观察、指导。

让下属通过练习，得到自我启发，发挥个人潜力，找出更好的办法。

（4）Expression发表意见
提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步，来帮助员工评估进展和吸取经验教训。

明确地指出错误是非常重要的，它能改善培训的绩效。

但是指正时的态度很重要，一定要以诚恳且对事不对人的态度进行。

（5）Esteen尊重
友善与尊重是很重要的。

做得好的立即鼓励，而对于不正确的地方要对事不对人地立即修正。

对于不熟练的情况，应立即伸出援手，避免让对方感到技不如人而丧失信心。

一个称职的教练
下面的一些提示可以检验一下自己在下属教练方面的表现: 最差的教练——
表达的期望不明确确立的目标/标准不清给予有限或模糊的反
馈不经常对绩效进行观察只给予负面的反馈给予有限的正面认同几乎不提供培训给予零星的建议把更多的时间花在技术或行政事
务上倾听的效率较低处理人际关系技巧较差
最佳的教练——
表达明确的期望
确立清楚的目标/标准
定期给予反馈
经常对绩效进行观察给予有建设性的反馈对成绩进行表彰和奖励定期提供培训提供有益的建议花时间帮助员工倾听的效率很
高良好的处理人际关系技巧
篇一：ojt阶段培训详细计划
ojt阶段培训详细计划
第一周
学习目标（熟练使用鼎立路测软件，能独立完成测试，熟练使用td优化工具）（信令流程每天都要看、都要记）
1、路测软件各个窗口熟悉、鼎立路测软件设备连接、各种业务测试、实际操作练习、了解熟悉路测端信令流程（起呼，切换等）
2、详细了解路测软件窗口里面的各个无线参数代表的含义
3、鼎立基站数据库制作
4、熟练使用td优化工具（mapinfor, mapinfor 插件,google earth等）能够独立熟练的完成图层的制作
5、熟练使用td优化工具（mapinfor, mapinfor 插件,google earth等）能够独立熟练的完成图层的制作
第二周
学习目标（精确找出路测log问题点、独立完成单站验证）（信令流程每天都要看、都要记）
1、熟练背诵路测端信令流程（起呼，切换等）
2、站点状态检查, 配置数据检查, 测试路线的选择
3、频率检查, 扰码检查, lac/rac检查, 站点附近ppch
rscp&c/i检查, 业务呼叫功能检查(语音/vp/ps业务),hsdpa功能检查, 覆盖dt检查,天馈线接反检查
4、独立进行单站验证测试、撰写单站验证报告
5、条件允许进行单站验证实际操作
第三、四周
学习目标（问题点分析）（信令流程每天都要看、都要记）
1. dt覆蓋分析
? 弱覆盖
? 越区覆盖? 上下行不平衡
? 无主导小区
? 导频污染问题分析
? 天馈线接反问题
2. 语音视频接入问题
? 未发paging message
? ue 发生小区重选
? uppch开环功率设置问题或者uppch干扰问题
? 基站故障以及bug引起的无线资源建立失败问题
? 准入拒绝系统资源不足
? ue 回应 rb 建立失败造成的 rab 建立失败（配置不支持以及协议错误等原因值得失败）
? 下行覆盖引起的情况表现为ue无法收到 rb 建立命令
3. 语音视频掉话
? 覆盖差问题
? 邻区漏配
? 下行干扰问题
? 上行干扰问题
? 异常掉话
? 跨rnc 切换掉话
? 邻区漏配
? 跨rnc邻区数据配置错误
5. 结合信令分析，对路测log找出异常时间点，并描述现象，问题归类；尝试撰写路测分析报告。

第五周
学习目标（本周以实践测试为主、测试完后输出完整的测试报告）（信令流程每天都要看、都要记）
1、查看学习各类报告的撰写
2、能完成外场优化拉网报告
第六周
学习目标（参数学习）（信令流程每天都要看、都要记）
1、需要学会常用的rnc参数含义及修改、学习查看mml，查看现网的参数设置情况
2、本系统和异系统切换参数学习，切换机制学习
3、本系统和异系统切换参数学习，切换机制学习
4、 kpi公式学习、主要kpi考核
5、 kpi分析思路
ojt阶段输出方式
一、ojt人员每天发送当天日报，日报内容包括
1、当时所做工作
2、当天所学内容
3、学习心得
二、每周以周报形式阶段性的输出，并以周会形式汇报本周学习和工作内容。

报告发送
1、日报发送给带自己的老师和项目负责人，由老师负责审核，老师负责指导审核学生的工作和学习内容。

2、周报发送给老师和项目负责人，并抄送项目部。

xxx公司
公司logo
xxx部
员工在岗培训(ojt)实施
计划书
拟定人：xxx
日期：xx-x-24
一、前言
从去年年初开始到现在，我们就在用ppt的形式进行员工技能培训。

就目前情况看，收效甚微，在员工的现场操作中还是会经常出现一些低级错误，产品质量还是得不到保证，返工特别多。

作为一个劳动密集型的生产加工企业，对于工艺技术的要求是很高的。

对于准确的工艺技术，执行部门是否能切实的按照标准、流程一步一步准确的操作成为我们现场管理的重点。

由于员工技能的差异化，会直接导致产品质量的不稳定性，经常会有这样的现象发生：以前做过的大货，
现在做却会出现这样那样的质量问题。

其中的因素有很多，但最重要一点就是我们没有持续地做好岗位技能培训与评估。

在岗培训是让员工尽快熟悉岗位技能和提高工作能力的最好方法，离开实际的工作岗位去谈岗位技能，那只是纸上谈兵。

只有一边工作、一边体会、一边摸索、一边总结，才能更快地
掌握操作技能、提高岗位技能和工作能力。

我们必须重新思考这个问题：每个月为员工做技能培训的目的和
初衷是什么？一来可以让新员工了解一些基本的操作知识；二来是
巩固老员工的基本操作知识；第三点，也是最重要的，就是让员工按照工艺标准进行操作、杜绝低级错误发生、稳定产品质量、为公司避免不必要的损失。

目前对员工的培训方式也不适合公司发展的需要，为了达到以上三点目的，我们必须改变培训方式，而在岗培训是最适合的方式。

二、ojt的实施
1、确定培训（辅导）老师
ojt的目的就是结合实实在在的现场业务，通过新人与老员工(车间主任、班长或两年以上经验丰富的老员工)“一对一”的指导及自
我学习，让学习者尽快掌握本岗位所必要的基本知识及专业技能，并达到熟练程度。

这种方法的特点是以现场业务为中心和主动学习为主，再配备有能力的员工做认真的指导，是一个行之有效、开放式的岗位训练方法。

[详见表1：xx部ojt培训讲师资历表]。

表1： xx部ojt培训讲师资历表必要时，可建立相辅助的ojt管理组织，用“法治”取代“人治”。

2、ojt实施的“五步骤” ojt 的实施通常分以下五个步骤：? 第一步：把握培训的需求表2： xx部ojt培训需求/评估表保存部门：总经理或ojt负责人保存期限：长期 ? 第二步：设定ojt指导的目标
通过“一对一”的指导，学习者要达到的水平(期待水平)、指导的期限和达成的时间，同时还需要考虑到设定的目标一定要符合下属的水平以及部门条件。

[此项和第一步可以同时进行，并根据实际情况填写表2]
? 第三步：制订ojt指导计划和日程表
以目标为导向、用结果来说话，务必建立详尽的指导计划和日程表。

在作计划之前，要了解清楚下属的实际情况，对员工的工作能力进行分类，并对不同的员工采取不同的指导方法，做到“因材施教”！[如表3、表4]表3： xx部ojt培训指导计划表编制：日期：审核：日期：表4： xx部ojt培训日程表编制：日期：审核：日期：篇三：ojt工作现场培训计划--hp
ojt培训
所谓ojt，就是on the job training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。

特点
它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。

有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善。

也称为“职场内培训”。

ojt的长处在于，可以在工作中进行培训，两不耽误，双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。

其短处在于，负责培训的人如果不擅长教育别人，则成果会不理想，而且工作一忙起来，往往就顾不上认真、详细地说明讲解了。

需要强调的是，ojt必须建立在提前作出计划与目标的基础之上。

否则单纯地让员工“一边工作一边学习知识技能”，那就不叫ojt了。

ojt的目的
1、让属下员工能熟练而出色地做好自己的工作。

2、提高本部门的整体工作业绩。

3、促进属下的个人能力成长。

4、通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提高。

如何做好ojt培训工作
（1）首先掌握培训者的工作情况，技能情况。

即熟悉培训对象。

（2）对培训者明确指出培训目标，以及通过培训要让他们达到什么层次标准，即指明培养目标。

（3）明确告诉培训者，现在他们的水平和希望达到的水平间，差距还有多大。

即指明差距。

（4）明确告诉培训者，为了消除这个差距，实现目标需要在哪些方面学习，怎么学习，学习多长时间。

即给出长期的学习与培训的计划。

（5）进一步作出详细的学习、培训内容项目与日程。

即作出短期内、阶段性的学习、培训计划。

知名猎头公司烽火猎聘就是这样座ojt培训的。

做好ojt必需的知识、技巧与态度
（1）沟通能力、对他人的理解能力：
只有在平时留心观察、了解下属和新人，才能明白“指导什么、怎么指导”。

日常的工作沟通是非常重要的！所以，就需要负责培训的人有良好的沟通能力、理解他人的能力。

（2）对ojt的态度：
其实比起知识、技巧，更为重要的是作为领导层对于ojt的态度。

如果上下都能对ojt给与充分的重视与积极投入，即使在具体的方法与技巧上稍有不足，ojt培训工作还是能取得显著成果。

虽然大家都明白ojt的重要性，但“实行起来有难度”、“不好开展”等等声音还是不绝于耳。

尤其现在都讲求人工效率化，精简化，就更难在工作的同时做好现场培训了。

因此，也就更需要领导层真正理解、重视ojt培训的意义！
四步法ojt培训工作
学习准备
让他平心静气，告诉他将做何种工作，了解他对该工作的认识，告诉他培训目标，造成使他学习的气氛，进入正确的状态，当然首先是要确定他有心学习。

转授工作
将培训的工作内容分解，按步骤一步一步的讲给他听，做给他看，强调要点，并告诉他注意事项，转授要清楚耐心完整，不要超过他的理解能力。

试做
让他试做，重点是要有人监督，帮助他改正错误。

并请他一边试做，一边说步骤和注意事项。

考核
常见的问题
没有给予受训者充分的学习准备。

没有独立操作，一旦监督者不在，就不能独立操作。

培训者没有训练时间表及工作分解表。

没有完整的工作教导理念，没有章法，不成系统。

不懂得如何教导、表达。

没有实际操作经验，教导属于理论型。

内容仅供参考。